现代化治理改革，奠定企业护城河。
亨氏：传统番茄酱巨头，1970-80s 锐意变革，铸就企业护城河。亨氏 1869 年创立于美国 匹兹堡，历经百年经营浮沉，已发展成为调味品巨头，而在 1970-80s 时代，这家百年公 司在管理变革下又一次焕发新机，从一个臃肿过时的家族企业，彻底转变为高效运转的 现代跨国集团，不仅彻底走出上轮经营低谷，而且真正铸就企业护城河。
1、管理变革：两代经理人接力，焕新企业经营。1970 年代前：时代快速变革下，管理模式上的落后，使得亨氏经营出现压力。受益于国 际业务扩张、欧洲复苏、婴儿潮到来，亨氏在体量上也保持较快增长，但实际已跟不上时 代变化。主要体现在，一是传统的管理模式严重老化，作为家族企业，亨氏一切基本仍是 由创始人孙子 Henry J. Heinz II 定夺，他对商业并没有那么感兴趣，更依赖内部培养且忠 实的“老亨氏人”，高管都是年龄偏大的男性。二是对渠道变化应对不足导致份额丢失。连 锁超市逐渐取代杂货店，许多食品公司已调整渠道策略，改为经纪人代理运作，而亨氏 动作迟缓，还在使用 19 世纪末的传统人海战术来直接对接终端，导致汤、婴儿食品、番 茄酱、泡菜等传统产品份额都被竞品抢走。三是本土业务长期利润承压。尽管合并销售 额一路新高，但发家的美国业务却一直承压，净利率保持低位。
1）70 年代第一步：职业经理人接手，组织提效并聚焦本土穿越周期。Gookin 上任，重点清理亨氏管理积弊，提升企业效率。家族管理者 Henry J. Heinz II 在 1963 年选择卸任（Henry 1941 年起掌管亨氏，卸任后一直担任公司董事长，但不插手具 体经营），1964 年 Burt Gookin 开始担任执行副总裁，并在 1966 年成为亨氏新的总裁兼 CEO，经营重心开始放在“业绩、利润和结果”。
优化薪酬考核：Gookin 将工作分解为两项，一是完成基本任务，二是按奖金承担责 任，每项工作赋予相应的标准分数和公平报酬，这样人员也可在不同职能间调动。 其次建立一套将高管薪酬（约前 100 名经理）与管理绩效挂钩的现代激励制度。
改进组织架构：Gookin 按区域重组核心管理层，过去仅分美国和国际两个模糊集团 运营，现在向 Gookin 汇报的高级副总裁一共 5 人，其中 3 人负责员工职能(财务、 企业发展、法务、公关等)，2 人负责全球业务线，分管北美/太平洋以及欧洲/拉丁美 洲，每个子公司的 CEO 再向所在地区的高级副总裁汇报。这样全球管理更加高效， 职能权责更加清晰，亨氏也得以制定集团层面的发展规划及利润管理。
强化本土业务：针对长期亏损的美国业务，Gookin 着手调整运营策略，一是产品上， 引入大量外部人才，重新梳理产品矩阵，适当削减产品线，二是营销上，放弃合作 30+年的底特律广告商，选择与更前沿的纽约广告商合作，并增加费用投入，三是渠 道上，大面积削减销售团队规模，并将业务重点放在连锁商店上，四是生产上，大规模投资进行设备更新，五是外延发展上，主导收购 Hubinger（糖浆）、StarKist（金 枪鱼）和 Ore-Ida（冷冻土豆）等公司，成为当时投资增值最多的食品企业之一。
在 Gookin 改革下，1970 年代聚焦本土市场，营收恢复 10％以上增长，利润也得到明显 改善。在 Gookin 主导的改革之下，亨氏组织能力、管理效率持续优化，从一个家族运营 的臃肿企业，转变为现代化运营的集团企业，财务状况也陆续转好，经营效率显著提升， 亨氏的经营重心自 1930 年代后再次回到美国本土。
营收端：Gookin 期内亨氏营收复合增速达到 10.8％，期间仅在 1972 年因第一次石 油危机、1976 年英镑危机下受到汇率波动影响，收入出现小幅降速，其他年份基本 保持稳定。
利润端：1970 年代滞胀下原材料大幅涨价，尼克松颁布的《经济稳定法案》限制产 品提价，导致亨氏毛利率持续下降，但公司通过降本增效释放效率、深入上游供应 链等，适当对冲了负面影响，带动利润端尤其是后期稳步抬升。
2）80 年代第二步：全球扩张+外延并购，开启黄金年代。1980 年代 O’Reilly 领导下，亨氏开始加强广宣及创新，同时极致降本增效，带动盈利进 一步抬升，开启亨氏历史上的黄金时代。一方面，1979 年 Tony O’Reilly 接替 Gookin 担 任亨氏首席执行官，开启了更进一步的改革和创新，另一方面，1981 年里根就任美国总 统，启动经济复兴计划，内外积极因素共振下，亨氏的黄金时代也就此揭开。
一是进军新兴市场。海外业务发展，重点从过去的英国、加拿大等发达国家，开始向 非洲和亚洲等第三世界倾斜。
二是谨慎寻求收购。并购动作更加谨慎，致力于收购那些产品很少但非常成功的小公 司，如收购 Weight Watchers（减肥业务）和 Foodways National（速冻食品）。
三是扩大核心业务。一方面尽量避免在不擅长的领域，与更大的竞争对手发生冲突， 另一方面公司对核心产品如番茄酱却“锱铢必较”，一旦发现份额损失，便会快速采取 行动应对。
四是极致压缩成本并加大营销投入。O’Reilly 1982 年启动 LCO1，以关闭冗杂工厂为 主，带动毛利率提升，1986 年推动 LCO2，以精简人员为主，带动费用收窄。公司降 本增效节省出来的利润，被更多投入到品牌营销上，营销支出占销售额的比例也快速 上升到 9%左右，绝对金额一直保持快速提升。
2、增长路径：持续提升主业份额，抓住经济繁荣期扩张。除了管理改善释放效率外，亨氏在二十世纪下半叶的增长来源，拆解来看，一方面是传 统主业如番茄酱等通过提升份额，进一步实现挤压增长，另一方面则是经济复苏阶段顺 势而为，通过布局海外、外延并购等等获得新的营收增量。
在主业上，亨氏重点强化份额诉求，通过“挤压”竞品来实现持续增长。亨氏 1876 年 即推出番茄酱，在 1906 年《食品与药品安全条例》颁布后产品基本没有变化，到二 战前产品已相当成熟，直到 1940-1950 年代冷冻薯条导入，才又驱动番茄酱进行一 轮扩容，但到 1960 年代，行业量增基本停滞，此时亨氏份额与 Hunt's、Del Monte 接 近，都在 20％出头，并未形成现在一家独大地位，甚至该部分业务处在长期亏损状 态。1970 年代后，亨氏更加重视份额占比，一旦份额受损就会快速响应，同时以产品迭代为核心抓手，再配合价格策略、营销投入，主动发力“挤压”对手，市占率得以 由 1960 年代的 20％+，提升到 1980 年代 50％+。 单品持续迭代，是亨氏提升份额的核心抓手之一。分渠道来看，在餐饮端，1970 年 代引进 Vol-Pak 小份塑料装，大大降低包装成本，使亨氏定价得以降到快餐能够接 受的范围，最终顺利导入麦当劳等品牌；而在零售端，公司同样发现扩大产品规格， 不仅更符合消费者需求，间接增加每餐食用量，而且并不会降低购买频率，故在最 早 14 盎司基础上，1971 年推出 32 盎司，1970 年代末推出 44 盎司，1983 年进一 步推出塑料瓶装，既迎合消费者需求，短期提高份额，又无形间提升产品附加值、 增厚利润。通过一个又一个单品上的迭代接力放量，亨氏份额不断提升，不仅推动 自身业务增长，更是间接推动整个需求大盘扩容。
在增量上，可分为多元化布局、及出海业务两项。在多品类方面，公司一是通过外 延进入，如收购金枪鱼、速冻食品、宠物食品、减肥等等企业，直接贡献可观的营 收增量，二是适当品类细分，如在调味品领域推出 57 酱、牛排酱等，同时继续拓展 即食汤、婴儿食品等等业务。在出海方面，与经济环境顺势而为，公司 1960 年代启动第二轮出海，重点布局欧洲、日本等发达地区，1980 年代进一步拓展到亚非等新 兴市场，均对公司增长形成进一步有效支撑。
3、资本策略：三轮减少资本开支，对应提升分红率。整体来看在步入成熟期，尤其是职业经理人接手后，亨氏在资本开支上更加审慎，同时 稳步提高每年分红，股息率始终维持在 3-5％区间。其中梳理下来可分三个阶段：
一是 1970 年代初：受限于经济陷入滞胀，亨氏资本开支有所回落，同时对应到分红 比例提升，由 1970 年代初的不到 30％，提升到 70 年代末的 40％左右。在美股大盘 大幅度回撤背景下，尽管公司估值也有所压缩，但期内在盈利增长的带动下，股价 整体保持向上趋势，最终 1979 年市值相较 1970 同比增长 40％左右。
二是 1990 年代初：公司增长降速，经营承压，资本开支也自高点趋于回落，由于净 利润基数问题，导致分红比例上下波动，实际分红中枢进一步提升到 60％以上，此 时股息率维持在 3-4％区间，支撑估值继续维持在 20X 左右。
三是 2000 年代中：此时亨氏陷入业务重组，部分子公司及工厂持续剥离，因而资本 开支进一步收缩，在此背景下，公司分红比率进一步提升，同时在 2006 年起连续进 行回购，再加上举债推动 ROE 回升，综合带动公司股价回归向上通道。
