自 2002 年上市以来，招行的三次重要战略转型为人称道。这也是招行从 1987 年深圳一家普通的股份制银行，成长为领先同业的零售王者之关键所在。
2004 年，招行开始酝酿“一次转型”。对公业务利润高、产出快，“重对公、 轻零售”是当时银行业的普遍认识。在“一次转型”前，相比零售，招行更依赖 对公业务，是一家依赖息差生存的传统商业银行。招行 2004 年报指出，招行经 营中面临宏观调控、息差收窄、竞争加剧、监管趋严等挑战，这也是当时中国商 业银行普遍需要应对的问题。
面对这些困境，时任行长马蔚华提出：“不做对公业务，现在没饭吃；不做零售 业务，将来没饭吃”。2004 年报中，招行明确提出了未来发展战略：（1）将零 售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改 革；（2）加强产品创新与营销力度，以财富管理、资产管理为重点，大力发展 个人理财及信用卡等零售银行业务，大力推动中间业务发展，降低资本消耗。彼 时招行就给出了发展零售业务、降低息差依赖的明确信号。
一次转型成效显著，收入结构优化。2005 年至 2008 年，招行非息收入占比缓 慢提升，2008 年超过 15%。收入结构优化来源于资产负债结构的优化调整，零 售贷款占比快速提升，从 2004 年末的 14.6%提升至 2008 年末的 26.6%。零售 业务的发展带动了净息差的提升，2008 年净息差达到 3.42%，较 2004 年大幅 提升；2005-2008 年净利润年复合增速 60%左右。 经过一次转型，招商银行逐步树立了零售业务优势。截至 2004 年末，招行累计 发卡 3300 万卡，零售存款余额 1979 亿元，金葵花客户 5.8 万户；截至 2008 年 末，一卡通累计发卡 4907 万张，零售存款客户总数为 3844 万户，零售存款 4769 亿元，金葵花客户 39.3 万户，零售 AUM 达 1.07 万亿元。2008 年末信用卡累计 发卡达 2726 万张，累计流通户数 1070 万户。
2009 年招行业绩遭遇滑铁卢。“一次转型”之后招行业绩的快速增长在 2009 年戛然而止，净利润出现负增长。次贷危机下，央行为稳定出口和缓解通缩压力 而大幅降息。2008 年 9 月-12 月，一年期贷款基准利率大降 1.89 个百分点，这 给招行经营带来了非常大的挑战。从 08Q4 开始至 09Q3，招行连续单季度净利 润同比下降，2009 年全年净利润同比下降了 12.9%，降幅为上市股份行之最（其 余上市股份行均正增长）。
上市股份行中招行受创最重，一方面是净息差缩窄导致利息净收入下降，另一方 面是由于规模最大且 2008 年基数高。但 2009 年业绩下滑也反映出一次转型后 仍然存在的问题： 贷款定价能力低，利率下行影响明显。招行零售贷款占比高，且为开拓市场执行 优惠利率，贷款定价能力偏弱。招行 2009 年平均贷款利率较 2008 年下降 2.34 个百分点。收入结构导致收入对利率敏感。2009 年利息收入占比高达 78.5%， 其中贷款利息收入占比达 66.6%，2009 年贷款利息收入同比下降 7.8%，拖累营 收和净利润增速。2019 年净息差下降了 119BP，大幅降息削弱了负债成本优势。 2008 年央行连续 5 次降息及 2009 年初存量按揭贷款利率打七折的影响较大。 资本内生能力弱，监管趋严下资产扩张受限。“一次转型”阶段，招行风险加权 资产(RWA)增速维持在 30%左右，高于行业均值，导致 2006 年以来核心资本充 足率持续下降，2008 年末招行核心一级资本充足率仅为 6.63%。这反映出招行 过度依赖信贷规模扩张、资本内生性差。
因此，招行在 2009 年年报中提出降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、 增加价值客户、确保风险可控为目标的“二次转型”。其内涵是坚持零售战略不 动摇，加快从主要依靠规模扩张的外延粗放型经营，向主要依靠管理效率提高、 风险控制能力增强的内涵集约型经营转变。“二次转型”从 2009 年到 2013 年， 在目标的各方面成果卓著。 贷款定价能力提升，成本控制能力增强。2009 年招行年报中提出要提升个贷定 价能力，2013 年零售贷款平均收益率提升至 6.74%，相比 2009 年高出 1.69 个 百分点；同时，成本收入比持续下降，2013 年降至 34.4%，与可比同业平均水 平的差距由 2009 年的 4.16 个百分点缩小到至 2013 年的 1.57 个百分点。
贷款增速下行，资本充足率提升。招行主动控制信贷规模，实现降低资本消耗的 目标。招行在“四万亿”期间主动压低了贷款增速，控制在 20%以下，风险加权 资产增速放缓，招行的核心资本充足率提升至 2013 年末的 9.14%。
二次转型逐步奠定了零售银行的王者地位。二次转型从存款为中心转型为 AUM 为中心，背后是银行经营思路的重大转变，强调以客户为中心，客户利益为上， 摒弃传统的存款立行经营思路。这期间招行以管理客户总资产为核心，以优质财 富管理产品为纽带，大力发展财富管理业务，强力推动中间业务。2013 年零售 银行业务税前利润达 231.9 亿元，占比 33.9%。截至 2013 年末，零售存款 0.9 万亿，位居中小型银行第一；零售贷款 0.79 万亿元；零售 AUM 达 2.83 万亿元， 私行 AUM 达 5714 亿元；信用卡累计发卡 5121 万张，流通卡数 2565 万张；信 用卡业务收入达 166.6 亿元。
随着利率市场化进入“最后一公里”，2014 年招行首次提出“一体两翼”战略， 明确零售金融为主体，公司金融和同业金融为两翼，实施“轻型银行”战略转型。 2014 年报指出，“轻型银行战略的本质和核心就是要以更少的资本消耗、更集 约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。”
在坚持提高非息收入占比、降低风险资产占比和保持资本使用效率的基础上，招 行将资产证券化作为“轻型银行”的重要途径和突破口。信贷资产支持证券规模 从 2014 年 245 亿增加到 2018 年 1792 亿，全面覆盖对公与零售、不良与正常 等资产品种，并在零售资产证券化领域占据绝对优势。
2018 年以来，“轻型银行”转型进入下半场，开始探索数字化时代的 3.0 模式。 2021 年，提出打造“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组 织模式”的 3.0 模式。近年来，招行大财富管理业务发展较快，进一步夯实了零 售标杆银行地位。 经过长期的积累和发展，招行形成了独特的业务结构，盈利能力强劲，资产质量 优异，资本完全内生性补充，堪称“零售之王”。24Q1 招行零售 AUM 达 13.85 万亿元，遥居股份行首位。招行 24Q1 个人贷款占比高达 53.4%，24Q1 日均活 期存款占比达 52.13%，高活期存款占比带来低负债成本优势，较高的个贷占比 带来较高的生息资产收益率，造就其领先的息差水平，24Q1 净息差 2.02%，显 著高于同期 1.56%的行业平均水平。得益于财富管理业务，招行非息收入中占比 领先，24Q1 实现非利息净收入 344.17 亿元，在营业收入中占比 39.8%。其中， 净手续费及佣金收入 202.04 亿元，在非利息净收入中占比 58.7%；24Q1 财富 管理收入 61.41 亿元。 高息差与较高的中收占比造就强劲的盈利能力。招行近十年平均 ROE 达 16.86%， 2023 年加权平均 ROE 达 16.22%，24Q1 年化加权平均 ROE 为 16.08%，持续 处于同业领先水平。截至 2024 年 3 月末，核心一级资本充足率达 11.86%，远 高于 7.5%+0.75%（国内系统重要性附加资本要求）的监管要求。自 2016 年以 来，招行未开展股权再融资，核心一级资本完全依靠内生性补充，轻资本转型卓 有成效。
