下面列出了 CFO 必须采取的六项关键举措， 从管理风险承受能力、加强技术合作伙伴关 系到采用生成式 AI，助力组织利用技术实现 飞跃发展。
随着技术成为企业的核心，而不仅仅是一种重要工具，CEO 认识到财务部 门与技术部门的紧密合作对于企业成功至关重要。高绩效 CFO 表示 CTO 是其最重要的合作伙伴，其中 72% 的高绩效 CFO 认为 CTO 非常重要或 至关重要。现在正是 CFO 将技术提升为创新核心驱动力的最佳时机。CFO 需要通过整合评估、投资和规划，在董事会中积极支持技术高管的专业 度，形成一个强大的联盟来推动战略增长。
所有产品都将成为数字产品。如果只是将技术视为一种重要工具，组织往往只关注技术能解决哪 些问题，而不是探索技术能创造哪些新机遇。而只有认识到技术是创新的核心驱动力，组织才能 把握先发优势、确定目标市场并实现规模经济。 技术战略与业务战略密不可分，而 CFO 将在两者的融合中发挥与其他角色同样重要的作用，甚 至发挥更重要的作用。为了推动创新、竞争力和可持续增长，技术与业务必须协同一致。 CFO 必须把握机遇，转变自身角色 — 从批准或拒绝技术项目资金的财务监督者，转变为企业的 “战略盟友”。在这一新角色中，CFO 致力于将技术计划与企业战略发展相对接，推动实施可驱 动转型的技术。他们需要从依靠传统商业论证来评估技术投资的方式，转变为采用涵盖战略、运 营、客户和财务影响的整体价值评估方法。
由于时间紧迫，过去那种详细的商业论证已成为一种“可选项”。CFO 应当确保技术高管参与到 决策中，为其他高管提供宝贵的背景信息和专业见解。在这方面，高绩效 CFO 就具备一项出众的 特质— 他们认识到，与技术部门的密切关系是推动企业成功的核心因素。 高绩效 CFO 如同优秀的外交官，其成功依赖于与其他高管的密切关系，主要包括 CTO(首席技术 官）、CISO(首席信息安全官）、CIO(首席信息官）等。由于没有任何单一技术角色能够独当一 面，高绩效 CFO 认识到每位技术高管都具备各自的独特优势，共同组成一个强有力的联盟来推 动关键技术转型。高绩效 CFO 表示 CTO 是其最重要的合作伙伴，其中 72% 的高绩效 CFO 认为 CTO 非常重要或至关重要。此外，63% 的高绩效 CFO 重视与 CISO 的关系。凭借长期以来的 影响力，CFO 最适合承担起搭建企业战略与技术之间桥梁的任务，这项任务早已迫在眉睫。
CEO 高度依赖 CFO 和技术高管来进行技术评估。具体的关注点包括哪些领域最具潜 力？如何创造价值？CEO 需要收集实际信息，但只有 50% 的 CFO 表示财务部门能够将 技术投资与可量化的企业业务成果联系起来。 与其他所有 CFO 相比，高绩效 CFO 更积极地掌控方向，确保技术投资与财务目标及 整体业务战略相一致。
近一半的高绩效 CFO 在 IT 规划的早期参与关于技术如何推动企业战略的讨论，包括 如何推动创新、提高效率和增强竞争优势。更高比例的高绩效 CFO 将非财务技术指标 （例如用户参与度和上市速度）纳入商业论证，从而更全面地掌控技术投资对整体业 务的影响，其比例要比其他 CFO 高出 115%。超过一半的高绩效 CFO 精确衡量技术投 资的绩效，确保投入到技术投资中的每一分钱都能带来切实业务成效。 通过加强与技术高管的关系并采用上述策略，所有 CFO 都可以充分发掘技术的潜力， 利用技术指导战略决策并创造价值，然后将这些见解传递给 CEO。
2024 年，CEO 正在加速推动转型。调研表明，77% 的受访 CEO 表示将保 持或加快转型步伐。7 随着决策流程与绩效管理更加紧密关联，CFO 有望 成为变革推动者。为了实现成功，CFO 必须在精准性与敏捷性之间取得平 衡，同时顺应影响战略的新动态，而这就需要战略规划与执行实现无缝协 同。事实上，更高比例的高绩效 CFO 能够灵活应对战略变化，其比例要比 其他 CFO 高出 36%。
执行战略需要协同一致的配合，包括将战略细化成切实可行的步骤、优化资源限制以 及在企业内部对齐和传达优先事项。执行战略是一项复杂的任务，只有不到一半 (46%) 的 CFO 表示其财务部门能够有效地进行战略规划和执行，尽管这一比例相比 2022 年的 38% 有所增加。8 只有通过精心设计的指标来引导企业的战略方向，才能推动实现企业目标所需的行 为。CFO 不再仅依靠孤立的财务和运营指标来评估战略绩效，而是从更全面的视角来 进行评估，这也更符合他们作为跨组织领导者的角色。 这种视角涵盖各种财务和运营 KPI，包括客户满意度、产品质量、员工敬业度和项目交 付，这些都是评估组织未来健康度和生产力的综合指标（见图 3）。这种全域方法让所 有 CFO 都能更轻松有效地优化战略。 要在财务领域取得成功，就需要目标导向的决策敏捷性。在实施战略的过程中，CFO 必须摆脱那些过于结构化和方法化的流程，例如层级化的固定计划周期和缺乏反馈 的周期性审查。高绩效 CFO 正在采用有效的监控和报告机制，通过缩短规划周期和及 时获取洞察来快速应对变化。
高绩效 CFO 会衡量关键流程的贡献水平。54% 的高绩效 CFO 通过预测和向组织传达 业务环境变化来增强企业的适应能力，这一比例要其他 CFO 高出 26%。他们行事果 断，有时会毫不犹豫地采取精准行动。当需要将资本从表现欠佳的项目中撤出时，更 高比例的高绩效 CFO 会选择止损，并将资源投入到可推动增长的领域，其比例要其他 CFO 高出 29%。因此，他们能够灵活应对战略和业务模式的转变。 对于所有 CFO 来说，将敏捷绩效管理与不仅限于财务指标的更广泛 KPI 相结合，对于 引导业务发展至关重要。
许多 CEO 为了短期收益而牺牲长期创新，并将短期主义视为面 临的最大障碍。10 57% 的 CFO 倾向于将短期目标置于长期投 资之上 — 这通常会增加技术债务，例如，为了短期功能而牺牲 长期可维护性。为了把握技术、可持续发展和新兴市场的机会， 企业需要摆脱传统的投资策略。凭借战略洞察力和财务智 慧，CFO 需要引导投资决策，确保在短期、中期和长期内都能实 现价值。
CFO 深知必须要进行技术投资，并且要优先关注可支持长期业务战略的技术改进举 措。然而，只有不到一半的受访 CFO 表示其组织的财务部门深度参与技术业务用例的 开发。如果不重视每天出现的各种令人兴奋的新用例，企业的未来增长将受到限制。 近三分之二的受访 CFO 表示面临加速技术投资组合实现价值的压力，这可能促使他 们追求短期投资。但这些选择最终可能会损害长期战略、削弱员工士气、牺牲技术和 创新的关键需求，从而阻碍数字化转型。 尽管其他 CFO 有时会陷入短期主义，但高绩效 CFO 却注重长远规划。他们不会为了 短期利益而牺牲长期增长能力，而是会在效率与创新之间找到平衡。更高比例的高绩 效 CFO 能够精准把握这一平衡，既能降低成本/提高效率，又能把握增长机会，其比例 要比其他 CFO 高出 30%。
高绩效 CFO 也是精通技术的先行者，密切参与将技术支出与实际业务价值相关联的 业务用例开发工作。通过积极参与技术业务用例的开发工作来推动数字化转型的高 绩效 CFO，其比例要比其他 CFO 高出 20%。 高绩效 CFO 如何管理如此细致入微的方法？他们的独特之处在于敏捷的多视角投资 策略。超过一半的高绩效 CFO 并不仅仅是关注短期利益或长期愿景，而是会按短期、 中期和长期时间维度来进行投资。这种务实的方法有助于满足当前需求，同时又不会 牺牲未来的宏大愿景。 这就像是走钢丝，要在投资上兼顾好各方平衡绝非易事。任何细微波动都会产生风 险。风险是不可避免的 — 如果 CFO 能够比竞争对手更巧妙地管理风险，那么其组织 最终将获得更长远的收益。富有远见的 CFO 将为组织的战略投资流程提供所需的指 导。他们具备前瞻性思维，可帮助整个组织找到有效平衡短期压力与长期价值的 方法
CEO 愿意通过大胆承担风险来保持领先地位。根据调研数据，62% 的受 访 CEO 选择提高风险承担能力以保持竞争优势。12 CFO 需要利用其影响 力，积极承担风险，做出基于数据的战略决策，确保组织的风险偏好与其 财务状况相一致。这种果敢的举动将成功者与追随者区分开来，只有最具 冒险精神的组织才能获得回报。值得一提的是，更高比例的高绩效 CFO 会持续监测潜在的威胁和机会，其比例要比其他 CFO 高出 67%。技术创 新的步伐如此之快，不作为或过于谨慎的方法实际上可能就是最大的 风险。
在当今变幻莫测的商业环境中，CFO 需要成为组织的坚固后盾。生成式 AI 是一个潜 在回报巨大的领域，但同时也伴随着更高的风险。而要把握这一机遇，组织就需要采 取更加灵活、快速响应的战略制定和风险管理方法。而根据 CFO 的反馈，目前只有不 到一半的受访组织能够有效制定企业战略，这进一步加剧了挑战。 每一位 CEO 都需要确定组织的风险承受能力。而 CFO 在明确组织的风险偏好方面具 有独特的优势，这对于做出明智的战略选择至关重要。然而，只有略超过一半 (57%) 的受访 CFO 意识到这种紧迫性，能够准确判定组织的风险承受能力，同时对风险本身 保持清晰的认识。如果缺乏这种清晰度，风险承受能力与业务战略的错位可能导致相 互冲突的决策、项目与组织目标脱节、承担过高的风险，或者因过度谨慎而阻碍 增长。 成功的风险管理意味着利用数据来更清晰地掌控与战略选择相关的风险。CFO 将在 这方面发挥关键作用 — 他们需要在做出战略决策时勇于承担经过计算的风险，积极 推动创新思维，并将风险与企业的整体风险承受能力相匹配。这就需要从静态策略转 变为持续校准的动态策略，随时根据实时数据和动态形势做出灵活调整。
清晰掌握风险偏好是一项极具挑战性的任务，但要有效管理企业风险，就需要适应不 断变化的市场形势。组织必须持续监控风险，以便快速识别潜在问题并根据需要调整 策略。这并非易事：CFO 对财务部门在控制/风险管理方面的有效性评估呈持续下降 的趋势 — 从 2021 年的 44% 下降至当前的 29%。13 如果没有适当的风险管理，组织 将非常容易受到意外事件、财务损失、决策失误、声誉损害、资源分配不当和运营中断 的影响。
高绩效 CFO 在动态战略制定和适应性风险管理这两个维度上表现出众。76% 的高绩效 CFO 清晰 掌握组织的风险偏好，这是他们区别于其他 CFO 的一项特质。清晰掌握组织的风险偏好有助于做 出明智的战略决策，而不会不过于谨慎。而且，与其他 CFO 相比，更高的比例的高绩效 CFO 能够有 效管理企业风险。他们会持续监测潜在的威胁和机会，并通过建模来分析各种情境下的结 果及其对企业战略的影响。 大局观至关重要，高绩效 CFO 能够洞悉全局，深刻理解风险和机会对组织财务业绩的影响。高绩效 CFO 能够识别差距，并更倾向于提出弥合这些差距的行动建议 — 45% 的高绩效 CFO 会积极采取 措施来应对潜在薄弱点。清晰掌握风险偏好并实施有效的风险管理将为 CFO 及其组织赋予更强大 的能力。
尽管 AI 已经显示出诸多优势，但其在财务领域的潜力仍有待发掘 — 只有 34% 组织在财务运营中使用或优化传统 AI。15 AI 依赖于干净、 及时和安全的数据。为了安全地采用各种形式的 AI，CFO 必须建立 稳固的基础来简化数据访问、集成和评估。这就需要协同推进数据 管理实践和财务系统现代化，从而提升财务团队的效能。
CFO 需要全面倡导和实施财务 IT 现代化，充分发挥数据的力量。使用云 ERP 更新财 务系统，组织不仅可以整合分散的旧式应用，还可以整合现有应用和新应用，建立标 准化流程。在云 ERP 采用方面，高绩效 CFO 再次领先于其他 CFO。对于财务部门而 言，这是一次数据革命，所有人都必须为此全力以赴。 要真正取得成功，AI 的实施及其支持体系必须从零散的举措转变为明确的财务转型 战略。而且，这项战略必须得到员工的理解和认可。当员工理解行动背后的原因时，他 们会更有动力。然而，只有不到一半 (46%) 的 CFO 制定了明确的财务转型战略并得到 了员工的理解。 关键就是，财务组织需要理顺企业内部的结构、流程和技术复杂性。只有这样，财务组 织才能制定出清晰明确且易于传达的财务转型战略，同时利用数据生态系统充分释 放 AI 的潜能。也只有这样，财务组织才能向员工传达行动背后的重要原因，激发员工 动力，收获 AI 的丰硕成果，并轻松领先于竞争对手。
在技术与专业知识交汇的关键领域，财务部门正面临技能短缺问题。 这些技能对于释放 AI 的价值至关重要。为了将技术融入业务的核 心，CFO 必须提升财务团队的技能和思维方式，赋能财务团队从战略 上为整个组织做出贡献。CFO 还应当促进开放沟通，重视员工的意 见，并投资发展数据驱动的技能。高绩效 CFO 更加积极地针对员工开 展数据理解和使用方面的培训，其比例要比其他 CFO 高出 63%。通 过将业务伙伴与富有洞察力的决策相结合，企业可以根据优先事项的 变化来灵活调整战略方向。
CEO 表示人的因素对于推动技术的成功采用至关重要 — 64% 的受访 CEO 表示 AI 的 成功将更多地取决于人员对 AI 的采用，而不是 AI 本身。21 对于 CFO 而言，这就需要 赋能员工在财务职责之外做出更大的战略性贡献。 此外，CFO 正在不断提升其组织的能力，为 AI 和数字人才创造一个可充分释放潜力 的环境。到 2025 年，由于财务技术的发展，40% 的财务岗位将成为新设岗位或发生 重大变化。22 转变思维方式对于适应这种变化至关重要：CFO 必须积极推动员工重新思考工作职 责并提升技能。财务人员需要加深对技术的理解，并加快适应和行动速度。他们积极 采用技术和参与互动是 CFO 实现战略目标的关键因素。这项转型不仅要从财务监督 转向战略合作与协作，还应当从传统事务处理转变为数据驱动、注重洞察力的高绩效 文化。 高绩效 CFO 积极与员工互动。他们会主动征求员工意见，并将这些想法融入财务转型 战略。并不令人意外的是，高绩效 CFO 认识到“人际交往能力”对于财务领导者非常重 要，并提到了一些重要实践，例如重视员工意见、提供建设性反馈和重视每位员工的 观点等 — 所有这些实践都有助于增强透明的文化。CFO 对员工观点和意见的重视尤 其体现在获取基于洞察力的反馈上。从本质上来说，洞察力可以增强软技能。
高绩效 CFO 大力投资提升员工技能，以便有效利用技术，并将提升决策支持能力列为组织成功的关 键要素。事实上，高绩效 CFO 更加积极地针对员工开展数据理解和使用方面的培训，其比例要比其 他 CFO 高出 63%。 此外，高绩效 CFO 更倾向于在数据安全、数据管理、机器学习和算法等技能上进行重大投资，以培养 认知系统技能— 这是一种从“传统”财务技能（如会计、财务报告和电子表格）向现代技能的 演变。 不出所料，这种以数据为中心的方法可以推动组织建立数据科学卓越中心，从而将现代实践深深根 植于组织文化中。更高比例的高绩效 CFO 表示其组织已经设立了数据科学卓越中心，其比例要比其 他 CFO 高出 104%。 加强员工沟通和开展数据驱动的头脑风暴是两个看似独立的策略，但实际上这两者相辅相成，可有 效将个人纳入到决策流程中。借助这种方法，财务团队可以利用其财务专业知识与其他业务部门合 作，从而推动创新和变革性增长。
