作为中国企业全球化的先行者之一，TCL 经过多年的探索与实践，逐步形成了一条独特的超全球化战略。
TCL 的全球化历程可以追溯到上世纪末。在当时，中国经济正处于改革开放的初期阶段，国内市场逐步开放，外资企业进入中国设立工厂，借助廉价劳动力和相对低廉的生产成本，中国企业也开始抓住全球化的机遇，逐步参与国际分工体系。在此背景下，TCL 作为中国最早期的大型消费电子企业之一，也积极参与了这一全球化进程。
1.1 标准化产品的国际化策略
在全球化的初期，TCL 采用了典型的国际化战略，通过标准化的产品和低成本优势，快速进入国际市场。TCL 的竞争优势主要源自低成本生产和标准化产品输出。依托中国的劳动力成本优势，TCL 能够以较低的价格批量生产标准化的电子产品，为其出口战略提供了强有力的支持。TCL 早期主要生产磁带和电话机等产品，并将这些产品出口到越南、印度、菲律宾等新兴市场，凭借价格优势迅速占领一定市场份额。这种策略在全球化初期帮助TCL 建立良好市场基础。
1.2 越南市场的早期成功与本土化尝试
TCL 在推动标准化产品出口的同时，积极在目标国家市场尝试本土化策略。在越南市场，TCL 采取了本土化产品创新和营销网络建设的双管齐下战略，通过“农村包围城市”的模式逐渐赢得市场认可。针对越南农村地区频繁的雷电天气和信号接收不佳的情况，TCL 开发了具备防雷和超强信号接收功能的球面电视，满足了当地消费者的需求，成为其在越南市场的独特卖点。此外，TCL通过举办省级经销商会议，与当地经销商密切合作，逐步建立覆盖全国的分销网络。在农村市场取得成功后，TCL 逐步将品牌推广至河内和胡志明市等大城市，辅以广告投放和“三年免费保修”政策，成功赢得了城市消费者的信任。
1.3 发达市场的挑战与局限
尽管 TCL 在新兴市场取得一定成功，但在进入发达市场时却面临诸多挑战。与新兴市场不同，发达市场的消费者对产品质量、品牌价值和售后服务的要求更高，仅靠低成本标准化产品在这些市场中不能奏效。发达市场消费者更愿意为技术创新和优质品牌支付溢价，而 TCL 在这些方面的短板导致其产品竞争力不足。TCL 品牌在发达市场认知度也较低，发达市场品牌忠诚度较强，TCL 作为一个新兴的中国品牌，在与国际大品牌的竞争中难以获得消费者的信任。这种品牌和技术上的不足，使得 TCL 在发达市场的扩展受到了显著限制。
TCL 的国际战略推动了快速市场扩展，并尝试实现本土化，但同时暴露出销售服务体系和本地生产掌控不足的问题。这一问题被TCL 创始人、董事长李东生称为“两头在外”。2004 年，TCL 并购法国汤姆逊（Thomson）彩电业务，成为突破这一限制的重要一步。这次并购不仅是 TCL 从“国际战略”向“全球战略”转型的起点，更为其后续的全球本土化奠定基础。汤姆逊彩电业务不仅为TCL 提供进入欧美市场的战略价值，同时也为 TCL 带来了在技术转型和跨文化管理上的宝贵经验，让中国企业在出海中更深刻理解全球化的复杂性与适应性需求。
泛太平洋集团董事长、波士顿咨询集团高级顾问刘持金对国际收购并购业务具有丰富经验。他认为，从长期价值来看，TCL 收购汤姆逊可以被视为一次成功的并购。尽管在早期整合过程中遇到了显著挑战，包括低估行业技术转型的速度以及应对欧洲复杂的劳动法和管理文化，但这些短期挫折为TCL 提供了宝贵的经验教训。通过此次收购，TCL 不仅迅速确立了其在全球市场的地位，成功进入此前难以渗透的欧美等发达市场，获得了全球营销网络和制造供应链的战略优势。这为 TCL 未来在欧洲、北美等海外市场的成功运营发挥了关键作用，同时推动了其全球合作和扩张战略的成熟化。总体而言，这次收购为TCL的全球化进程奠定了坚实的基础。
2.1 战略价值
（1）开拓高端市场：突破品牌瓶颈 2004 年 TCL 收购汤姆逊彩电业务之际，许多中国大陆企业在国际市场上的布局仍然处于初级阶段。刘持金认为，这一收购帮助帮助TCL 实现了两个核心战略目标。首先，迅速确立 TCL 彩电业务在全球市场的领先地位，将品牌知名度逐渐拓展到中国以外市场，为 TCL 日后全球化带来深远影响。在 2004 年之前，中国企业进入欧美等发达市场面临诸多挑战，特别是在高端消费电子领域，品牌认知度和技术优势方面尚处于劣势。通过并购汤姆逊彩电业务，TCL 成功进入了这些高度成熟的市场。汤姆逊作为欧洲的老牌彩电制造商，拥有广泛的市场份额和完善的销售服务体系，为TCL 提供进入欧美市场渠道，打破中国企业在高端市场扩展的瓶颈。汤姆逊在欧美的销售网络和制造基地帮助 TCL 快速切入欧洲和北美市场。这一合作带来的运营经验使TCL 更好地理解发达市场的运营模式和消费者需求。并购后，TCL 在国际市场的品牌知名度显著提升，从一个中国制造品牌逐渐向全球化品牌转型。
（2）优化全球供应链：奠定全球化格局和产业升级基础通过并购汤姆逊彩电业务，TCL 获得了覆盖欧美市场的制造基地和销售网络，显著提升了供应链整合能力和成本优势。刘持金指出，“这一布局确保了TCL在全球范围内能够稳定获得关键部件以实现供应链安全持续，以及保持低成本生产优势。”利用汤姆逊的制造资源，TCL 优化了全球生产布局，在不同市场具备更高的生产灵活性，能够迅速响应市场需求和政策变化。供应链整合不仅有效降低运营成本，提升供应链效率，还增强 TCL 应对市场变化的能力和全球竞争力。在消费电子领域，规模经济尤为关键。通过汤姆逊的资源整合，TCL实现了彩电业务全球市场的迅速扩张，使生产和销售规模显著增加，从而有效分摊固定成本。在彩电生产过程中，规模经济效应进一步增强了TCL 的价格竞争力。同时，全球市场的扩展为 TCL 产业升级、布局 B 端业务创立TCL 华星提供了稳固的市场基础和规模支持。
（3）吸收跨文化管理经验：建立多元国际团队 跨国并购的复杂性不仅体现在技术和市场方面，文化整合和管理协调也是TCL 并购中的一大挑战。中法企业在文化、管理理念和运营模式上存在显著差异，这给 TCL 在并购后的整合工作带来了额外复杂性。在初期，由于TCL管理层对欧美市场的运营模式不够熟悉，一些决策未能完全符合当地市场需求。这一经历促使 TCL 借鉴经验，开始培养本地化人才，并于 2006 年推出“海鹰计划”，通过全球轮岗和跨文化项目培养具备国际视野的管理团队，显著增强了TCL的管理效率和市场竞争力。
2.2 经验教训
收获战略价值的同时，并购汤姆逊彩电也为 TCL 全球化探索提供了宝贵经验教训。这起并购并非一帆风顺，汤姆逊的高成本、低效率的运营模式曾给TCL带来巨大负担。同时，电视主流技术也从显像管技术迅速转向液晶技术，进一步增加整合难度，削弱并购带来的技术价值。2006 年，TCL 因经营亏损达3.51亿美元，反映出并购整合中面临的严峻挑战。
刘持金认为，汤姆逊并购案遭遇挫折主要源于两个方面。首先，TCL低估了电视行业从显像管（CRT）向液晶（LCD）快速转型的趋势，使其成本优势逐渐消失。其次，欧洲的工作文化、劳动法和管理模式与国内存在显著差异，加大了管理难度。越南等市场的成功经验并不能简单地复制到欧洲市场，复杂的劳动法规和文化背景增加了整合的复杂性。尽管如此，TCL 还是通过克服这些困难积累了宝贵经验，如今在波兰和墨西哥的运营已经卓有成效。这一挫折也揭示出，对于许多中国企业而言，迈向全球战略并不仅仅是收购西方知名品牌和分销系统那么简单，而是如何成功整合这些资源。对此，刘持金总结了几点关键借鉴。首先，中国企业需认识到海外市场的适应过程可能比预期更漫长。特别是消费品企业，要在品牌认知和供应链管理上与国际竞争者抗衡，需要长期投入资本和时间；其次，全球化并购要求对行业趋势有深刻洞察。TCL在 CRT 向 LCD 转型速度上的误判，让其在并购后面临激烈竞争。利润率下降的趋势常常预示行业成熟或衰退，识别正确的行业趋势并采取适应性策略至关重要；再次，提前做好整合准备至关重要。许多并购失败的原因在于未能在协议签署前做好充分准备。尽管 TCL 在中国具备成本管理优势，但这些优势在海外市场未能得到有效发挥；最后，今天的国际市场为消费品牌提供了通过互联网和社交媒体建立品牌的新路径。中国企业不再需要高额品牌收购成本，但必须敢于投资，通过跨行业合作和优化供应链在全球化进程中提高竞争力。
通过并购汤姆逊彩电业务，TCL 逐渐完成了全球供应链和市场布局的整合，为其在欧美等发达市场和东南亚、非洲、拉美等新兴市场的多国战略奠定了基础。然而，要真正实现全球化布局，仅有渠道和供应链的覆盖远远不够。TCL意识到，要在全球市场中站稳脚跟，需要因地制宜响应各地消费者需求，打造符合各国市场特点的本土化能力。接下来，TCL 进一步深耕各个区域市场，逐步增强在发达市场的品牌和技术优势，同时在新兴市场推进本土化生产和高性价比战略，构建起灵活的市场响应体系。
3.1 发达市场的技术合作与品牌提升
在欧美等发达市场，TCL 意识到，仅靠性价比优势难以长期立足，必须通过技术创新和高端品牌合作提升品牌形象，打破低端电视品牌的固有印象。为此，TCL 在产品技术上不断提升品质，专注于高端显示技术的研发，推出了多款具有卓越画质和先进功能的电视产品，以满足发达市场消费者对高品质视觉体验的需求。 此外，TCL 通过与欧美知名品牌和科技公司的战略合作，进一步提升了自身的品牌影响力。TCL 与谷歌和流媒体厂商 ROKU 合作，在欧美市场推出集成智能平台的高端智能电视。通过与这些高端品牌的合作，TCL 电视产品能够提供广泛的流媒体服务，如 Netflix、YouTube 等，且内置的谷歌安卓系统支持智能家居功能，满足了欧美消费者对家庭智能化的需求。这些差异化的智能产品不仅增强了 TCL 的产品竞争力，也逐步在消费者心中树立了技术先进、品质可靠的品牌形象。 这种策略有效摆脱了 TCL 作为低价彩电品牌的固有定位，使其在高度竞争的欧美市场中脱颖而出，逐步向高端品牌迈进。通过与全球顶尖科技公司合作，TCL 得以在欧美市场中建立持久的竞争优势，实现了从“高性价比品牌”向“高品质品牌”的转型。
3.2 新兴市场的本土化生产与高性价比战略
在东南亚、非洲和拉丁美洲等新兴市场，TCL 采用了多样化的本地化策略，以适应不同区域的市场和政策需求。TCL 在东南亚市场建立了制造基地，以越南工厂为核心，不仅满足越南本地需求，还辐射整个东南亚区域，实现了高效的区域供应和快速市场响应，显著降低了跨境运输成本。同时，在非洲市场，TCL通过与当地企业合作共建工业能力，如在南非共建 LCD 电视工厂，不仅满足了区域市场需求，还努力尝试推动当地制造业的发展。此外，TCL 在拉丁美洲通过与当地企业合资建厂，实现了本地化生产和渠道覆盖。以巴西为例，TCL与SEMP 公司合资建厂，本土化生产有效降低了生产和物流成本，规避了政策风险，为进一步进入拉美其他国家提供了成功的模式。这些本土化和合作策略帮助TCL在新兴市场中建立了强大的本土响应能力，确保其产品在全球不同区域具备竞争力和吸引力。
随着本土响应和全球整合能力全面加强，TCL 的全球化战略逐步过渡到超全球化战略，即结合全球整合与本地响应协同的模式。在当前逆全球化背景下，这一战略尤为重要。全球市场的不确定性增加、贸易壁垒加剧，以及各国保护主义抬头，迫使跨国企业不仅要提高全球资源的整合效率，还必须灵活应对本地市场的独特需求和政策变化。
4.1 逆全球化背景下的挑战与机遇
随着全球政治经济格局的剧烈变化，逆全球化潮流成为中国企业全球化的重要挑战之一。全球市场的不确定性增加，各国贸易保护主义抬头，中美贸易战的爆发更是进一步加剧了这一趋势。各国纷纷采取措施保护本国企业，提高进口关税，限制外资进入，这使得跨国企业面临更高的市场风险和不确定性，包括出口市场收缩、生产成本上升以及供应链安全性下降。在这种情况下，TCL意识到，成功的全球化战略必须结合全球整合与本地响应，即全球协同，才能在不断变化的国际环境中保持竞争力。
4.2 TCL 全球协同战略的核心要素
TCL 的全球协同策略核心在于通过全球布局增强本地市场的响应能力，同时优化全球供应链与生产网络，以适应全球市场的变化。这一策略不仅整合全球资源与本地化响应，还包含 B 端与 C 端业务的双线驱动。通过这一策略，TCL降低了国际贸易摩擦的影响，灵活应对全球市场波动，维持了在国际市场中的竞争力。
（1）全球生产与供应链布局 面对全球化逆转和供应链风险，TCL 通过全球布局实现横向协同，增强供应链的多元化和弹性。TCL 在中国、越南、马来西亚、菲律宾、印尼、印度、巴基斯坦、波兰、墨西哥、巴西等多个国家设立了制造基地，以应对不同区域的市场需求和供应链风险。例如，TCL 在越南和墨西哥的制造基地通过灵活调整输美产品比例，减少中美贸易摩擦带来的关税压力，确保了北美市场的供应链安全和市场竞争力。通过波兰制造基地，TCL 在欧洲进行本土化布局，减少了跨境贸易中可能面临的关税和政治风险。这一横向布局不仅缩短了供应链距离，也帮助 TCL 迅速响应不同市场的需求变化，降低了跨境运输导致的物流时间和成本，从而提升了 TCL 的全球运营效率和市场适应力。为适应全球变局，TCL 实业正在推行供应链“4+N”战略，即在全球范围内建立四个核心工业中心，并辅以多个卫星工厂，形成一个相互支持的生产网络进一步加强全球制造网络。其中，核心工业中心包括中国、越南、墨西哥和巴西，能够实现本地化配套、本地化订单处理和本地化交付，构建起一个高效的生产体系。这种生产布局大大缩短供应链的响应时间，可实现更快速的交付，提升市场竞争力。
（2）B 端 C 端双线出海 在全球化布局中，TCL 正积极通过企业业务（B 端）和消费者业务（C端）的纵向协同与互补，围绕三大核心产业领域推进更高水平的全球化布局，不断构建强大的市场驱动力。首先，TCL 在 C 端业务的国际拓展中积累了丰富的经验，为 B 端业务出海在人才管理、跨文化沟通等方面提供了宝贵的支持。其次，TCL 凭借智能电视和消费电子产品的高质量与创新能力赢得了全球消费者的认可。通过不断强化品牌影响力，TCL 期望在推动 B 端出海时提升市场信誉并获取更多合作机会。同时，TCL 依托 TCL 华星和 TCL 中环在显示技术和新能源光伏领域的持续投入，以为全球客户提供高品质的技术解决方案。B端的技术创新在未来会进一步提升 C 端产品的竞争力，从而增强TCL 的全球品牌溢价能力，稳固其国际竞争力。
