致广大而尽精微的战略坚守。
1987 年成立至今，38 年时间，招商银行历经 4 任行长，平均任职期限超 10 年， 这在整个中国银行业是比较少有的，稳定管理层是招行多年以来战略持续性的基 础。 战略层面，从招商银行成立，到“一次转型”、“二次转型”、“轻型银行”， 再到“价值银行”，招商银行发展战略经过四次转型，但大的方向始终一脉相承， 持之以恒，久久为功，真正做到了“致广大而尽精微”，如此战略坚守下，招商 银行近 10 年 ROE 水平始终保持在上市银行第一梯队，实现了穿越周期。具体 来看，我们可以将招行整个发展历程分为五个阶段：
（1）第一阶段（1987 年-2003 年）：自主经营，创新基因。招商银行作为我国境内第一家由企业创办的自主经营、独立核算、自负盈亏的银 行，承载着中国改革开放的“蛇口基因”，其诞生本身就是一种创新。成立之初， 招行按照市场化的原则，实行“董事会领导下的行长负责制”，并在业内开创了 “六能机制”的先河。 招行最初的零售基因是“一卡通”，这为其日后零售业绩的腾飞、私人银行初始 高净值客户的积累奠定了深厚的基础。在上世纪 90 年代，国内多数银行尚未联 网，要实现全国范围内的通存通兑几乎不可能。1995 年，王世祯行长带领招行 推出“一卡通”，被誉为境内银行卡发展史的重要里程碑。1998 年，“一网通” 的推出，网络化有效弥补了物理网点不足的劣势，节约了大量成本。
（2）第二阶段（2004 年-2009 年）：一次转型，零售先行。招商银行于 2002 年 4 月 9 日在 A 股上市，上市一年后，2003 年 8 月 26 日，招 商银行董事会提出发行不超过 100 亿元、期限为 5 年的可转换债券，以补充资本 金，与机构投资者沟通后，可转债发行规模下调至 65 亿元。此次可转债发行历 程让招商银行管理层深刻认识到，要探索一条低资本占用的内涵式发展道路。 此时招行“两卡一网”（一卡通、信用卡、一网通）已在市场上小有名气，优质 服务逐渐获得市场美誉，招牌产品“金葵花理财”也已推出，招行零售端的品牌 影响力加速巩固和提升，零售禀赋已逐步显现。于是，2004 年 8 月，在全行个 人银行业务座谈会（南昌会议）上，时任行长马蔚华发表了题为《把零售银行业 务作为未来发展重中之重》的讲话，提出“加快发展零售业务、中间业务和中小 企业业务”的转型方向，招行“一次转型”正式开启。此时国内商业银行还是普 遍深耕对公业务，招行率先将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步开始推进 零售银行业务管理体制和组织架构改革，占据了战略先行优势。
（3）第三阶段（2009 年-2013 年）：二次转型，集约之路。2009 年，国际金融危机的影响余波未了，国内仍面临消费基础偏弱、经济内生 增长动力不足、产能过剩等困境，随着需求走弱，金融同业竞争也日益加剧，资 产收益率下行，息差大幅收窄，且零售业务本身需要耗费更高的经营成本，在互 联网金融还在起步阶段的彼时，无疑进一步加剧了招行成本管控压力，招商银行遭遇上市以来首次利润负增长，成本收入比居高不下、贷款价格低于同业、经营 效能低于同业等问题日益凸显。多重压力下，2009 年 7 月，招行年中工作会议 提出“二次转型”，即由外延粗放式发展向内涵集约式发展转型，目标是降低资 本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。 如果说一次转型定调了零售业务为招行长期深耕的大方向，那么二次转型则是将 精细化管理，集约化经营基因刻入招行。二次转型后，招行经营状况明显好转， 贷款风险定价水平有效提升，成本收入比平稳下降，风险水平得到有效控制，资 本回报水平显著提高。
（4）第四阶段（2014 年-2021 年）：轻型银行，一体两翼。2014 年，面对宏观经济增速换档、利率市场化、融资脱媒、互联网金融冲击的 四重挑战，招商银行因势而变，推行“一体两翼”战略，以零售金融为主体，公 司金融和同业金融为两翼，打造“轻型银行”，具体体现为“轻的资产、轻的经 营模式、轻的管理方式和轻的商业文化”这一思路与二次转型的集约化经营理念 一脉相承。2014 年至今，伴随着互联网金融的高速发展和国内外经济金融环境 快速变化，公司“轻型银行”战略稳步推进同时也在逐步优化更新。 “轻型银行”战略上半程，招行重点建设以零售金融为主体、公司金融和同业金 融为两翼的“一体两翼”业务体系，辅以对数字化转型的探索，顺利实现从依赖 重资本、顺周期的 1.0 模式向轻资本、轻运营、轻管理、轻文化 2.0 模式的跨越， 以有限资产负债撬动更大体量业务。 2018 年，随着人工智能、大数据、云计算、区块链等各项新技术快速发展，科 技对金融的赋能已不仅局限于渠道变革，而是延伸至获客、运营、风控等前中后 台全流程，实现对业务全面赋能甚至是驱动业务模式创新。基于上半场对数字化 时代经营的探索，招行意识到“唯一可能从根本上改变和颠覆银行商业模式的是 科技”。基于此，招行开始探索数字化时代的 3.0 模式，大力开展金融科技银行 建设，将增设的“金融科技创新项目基金”额度由“上年税前利润的 1%”提升 至“上年营业收入的 1%”，并成立了金融科技创新孵化平台，加大人才储备， 在金融科技基础设施与能力建设上不断取得突破，借助科技的力量寻求效率、成 本、风险的最佳平衡。
（5）第五阶段（2021 年至今）：价值银行，打造“马利克曲线”。“马利克曲线”以欧洲管理学家弗雷德蒙德•马利克命名，阐释了企业通过转型 变革获得新的发展空间，不仅契合招商银行的发展历程，更让招行认识到只有不 断推进转型变革，才能保持长久的市场竞争力，实现基业长青。 在新一轮战略规划的起点，结合我国新发展阶段经营环境，招商银行于 2021 年 在董事会指导下制定了“十四五”战略规划，将战略愿景升级为“创新驱动、模 式领先、特色鲜明的最佳价值创造银行”，提出了“大财富管理、数字化运营和 开放融合”的招商银行 3.0 模式，聚焦“财富管理、金融科技、风险管理”三个 能力建设，打造招商银行在新时代的“马利克曲线”。2022 年年报中，资产规 模突破 10 万亿元的招行在巩固前期战略转型成效的基础上，进一步升级战略， 提出打造“价值银行”战略，为客户、员工、股东、合作伙伴、社会创造综合价 值。
“价值银行”战略与前期“零售银行”战略、“轻型银行”战略既一脉相承又不 断升华，是集大成者和更高层次。（1）锚定多元化价值创造，为客户、员工、 股东、合作伙伴、社会创造更大综合价值，战略理念从业务角度升维至综合价值 创造的可持续发展角度；（2）从“一体两翼”到四大板块协同发展，零售业务 为招行最大特色和业绩压舱石，但作为一家体量超过 10 万亿元的系统重要性银 行，可持续发展不再单靠某项业务优势即可实现，零售业务在逐步发展成熟后， 进一步做大做强更需依赖于对公、投行、资管等其他业务的协同，例如零售获客 需依赖于 B2C 的引流，财富管理的产品货架需要投行和资管业务的优质供给， 各板块协同发展，彼此形成相互促进的“飞轮”；（3）轻重业务回归均衡。在 “价值银行”战略中，招行一改之前对轻资本业务的侧重，提到“做强重资本业 务，做大轻资本业务”，商业中间业务等轻资本业务的发展离不开稳固的信贷等 重资本业务的支撑，且在宏观需求端偏弱、利率持续下行和中间业务降费背景下， 巩固重资本业务既有利于支撑业绩稳健增长，也是一家十万亿大行对于实体经济 的担当；（4）“增量-增收-增效-增值”价值创造链视角更为系统。增量取决于 获客能力和客户经营，增收取决于资产定价、资金成本和中间业务发展水平，增 效的关键在于风险管控、成本管控和金融科技能力，增值回归到资本内生，背后 是规模扩张、经营创收、风险抵补和股东分红的平衡，可以说这一价值链涵盖了 银行经营的各个环节，体现了招行管理层系统经营的视角。
