下面尝试拆解名创优 品在过去十年快速成功的原因，以及积累的核心壁垒。
①并非万物都可“集合店”，看准基础款/轻小量的生活用品赛道：不同于水果 赛道产品强属地属性、数码电子赛道强功能属性，生活类产品本身壁垒较低、产 品品牌调性弱，市场供给过剩而消费者普遍存在选择困难和交易成本高的问题， 因此优质渠道成为消费者辨别产品优劣的稀缺资源。对比同样定位生活用品赛道 的 KKV 和无印良品，名创的选品在类目上更加偏基础款和轻小量，单品难以通过 差异化来构建明显的产品品牌，从而更匹配渠道品牌建设。
②自营而非代销的定位选择：目前集合店整体分为自营和代销两种模式，以 名创为代表自营模式下供应链和产品设计是核心，而 KKV 采取的代销模式下选品 是重点。名创定位自有品牌综合零售商，可以通过下游的渠道规模扩张反哺上游 供应链和产品设计环节，相比代销模式更深入参与了采购、设计等更偏上游的环 节，也具备后续从渠道品牌向产品品牌迭代升级的可能性。
名创优品深耕线下门店渠道，高频上新的产品理念和性价比的定价标准，奠 定了名创久经考验的单店模型。 定位：品牌前期定位“好用、好看、好玩”，核心支撑是高频上新的产品理念 以及资源丰富的设计师团队（保持产品持续的吸引力）。 推新贯彻“711”理念，持续稳定高频上新。名创优品将连续 12 个月的累计 销售额超过 10 万元人民币的 SKU 设定为核心 SKU，截至 24H1 名创优品品牌 SKU 有 10100 个。集团独创“711”理念（每 7 天从 10000 个产品中挑选 100 个 新 SKU），持续高频上新，单月推新速度从 22 财年的 550 个/月提升至 24 年 H1 的 940 个/月。
丰富的设计师资源保障品牌设计创新能力，设计师全链路参与产品开发。设 计团队方面，截至 2021 年 12 月 31 日，公司设计团队结构为 124 名内部设计师 团队+由国际知名独立设计师、专业设计工作室和设计学院构成的 37 名设计师网 络。内外团队在产品-包材-陈列全链路中协调发挥设计能力，名创设计学院负责与 外部设计伙伴沟通，内部设计师团队在产品原型设计中加入视觉和包装设计。设 计师团队联合产品经理、供应商进行动态产品开发，截至 2023 年末，名创优品拥 有 1785 项商标、327 项专利、655 项版权；共获得包括 iF 产品设计奖、红点设 计奖、欧洲产品设计奖等在内的超过 30 项国际设计奖项。
定价：凸显极致的成本性价比，核心支撑是长期积累的供应链资源。 供应商资源丰富，优选头部大牌背书厂商。截止 23 年末，公司合作供应商超 过 1400 家，公司与头部大牌的供货商建立合作，其中包括爱马仕香水供应商奇华 顿、迪奥彩妆供应商莹特丽等。同时分散采购减少对单一供应商依赖度，截止 23 年末，公司前五大供应商采购额合计占比低于 30%。
具体名创和供应商的合作模式可以概括为：以量制价+不压货款+买断定制。 1）以量制价：依托线下渠道规模（24 年 H1，全球 6868 家门店，145 亿元 GMV 体量），实现较大的产品采购量，摊薄供应商固定成本的同时，获得较低的采购价。 2）不压货款：名创优品回款周期短，最短可以做到 15 天，明显领先零售市场平 均回款周期 2-3 个月，公司 23 财年应付账期 90%以上在 1 个月内。3）买断定制： 合作供应商开发商品，买断版权，形成独家货源。买断形势下供应商不承担库存 和退货风险，双方绑定更为深度。
全球供应链资源优化配置：中国生产+当地采购开发，从中国卖全球变成全球 互相卖。公司合作 1400 家全球供应商中，约有 24%是海外供应商，包括韩国的 化妆品供应商，越南的玩具供应商，欧洲的护肤品以及北美的零食和玩具供应商。 根据第一财经报道，目前美国市场从本地供应链直采的比例不低于 15%，涉及彩 妆、零食、玩具等多个品类，印尼市场则有约 30%的产品来自于本地供应链。
类直营加盟快速打开国内市场，出海扩张渠道策略多元灵活。名创前期的快 速扩张得益于类直营的渠道扩张策略，国内模式以加盟为主；后续在全球化过程 中采取灵活多变、因地制宜的扩张策略，海外模式以代理为主，加盟/直营为辅。 截至 2024 年 Q3，名创优品品牌在国内拥有 4250 家门店（其中直营店 29 家）； 在海外拥有 2936 家门店（直营市场/代理市场 1152 家/1784 家）。
合伙人模式：公司对加盟商在门店布局、员工培训、产品管理等多方面 给予支持，并按照营业额的一定比例进行分成。公司保留库存所有权， 承担加盟店库存风险；合伙人以“财务加盟”方式参与经营、无存货压 力，投资回报较快，主要区域在中国、印尼。
代理模式：合作具有丰富当地资源和零售经验的当地代理商，代理商买 断货权后直接在当地经营。代理模式下公司弱化终端管理，对代理商主 要以设定绩效和监督经营为主，较大程度降低出海经营风险。公司在墨 西哥合作当地最大的连锁超市 Grupo Sanborns，通过旗下的 Sears 和 Sanborns 等多家百货公司获得门店点位以及租金的折扣。
直营模式：公司在当地建立控股子公司，对应建立商品、渠道、营销以及 后台支持部门，直营市场的团队在选品订货和商品定价上具有一定的自 主权。目前名创海外的直营店主要集中在美国、加拿大、新加坡等地区。
名创在国内市场打造类直营的财务加盟方案，强管理+轻资产模式在快速跑出 渠道势能。
初始投资金额：根据加盟官方提供信息，目前名创合伙人初始投资在 80- 100 万元左右，其中包括特许商标使用金（一年一交，1.98 万元/年）、货 品保证金（用于初次备货，解除合同后全款无息返还，25 万元）、装修预 付款（公司统一设计、装修）。
单店模型：公司和合伙人按收入分成/每日结算，日营业额的 38%（食品 33%）作为合伙人收入，次日转入合伙人账户。合伙人需自付门店租金、 员工工资、水电等杂费。根据模型最新测算，以 24 年财年门店平均 GMV 为计算基准，名创合伙人门店利润率 10-15%，投资回报期较此前招股书 披露有所拉长。
通过上述论证，名创在卡位生活用品赛道的基础上，通过高频出新+成本性价 比的定位，奠定了自身高周转+低成本的可复制 UE 模型。又通过类直营的财务加 盟方案，将这一单店模型快速在全国范围复制推广，从而跑出更低成本优势叠加 更广渠道布局的规模优势效应。我们认为这一不断扩张的过程中，名创持续沉淀 是供应链系统化的管理能力，本质是对零售业态从成本-效率-体验的全面提升。 数字化推动上下游高效协同，带动整体供应链效率提升。公司将数字化系统 贯穿【设计-生产-物流-销售】全流程，将产品经理、设计师、供应商、门店员工的 动销信息纳入数字化系统。 设计端：产品经理、设计师与供应商共同协作，利用智能选品助手等数字化 工具发掘主要社交媒体热门点击，结合大量门店消费者数据和不同 SKU 的销售业 绩，洞察市场最新趋势，确定产品设计与生产计划； 生产端：将供应商纳入 SCM 系统，实时共享销售数据，便于供应商灵活调整 生产，缩短订货与再订货交付周期； 配送端：采用供应商-仓库-门店模式，缩短中间环节，提升供货效率。截至 2021 年末，集团共有 20 个租赁仓库（国内 12 个+国外 8 个）。 销售端：利用库存补货模块与移动智能门店管理工具等进行精准补货，优化 商品陈列，为消费者提供丰富的商品组合。同时利用智能消费者分析技术创建定 制消费者档案，实现精准目标营销。完善的数字化系统打通“人货场”，实现上下 游高效协同。
从结果看，得益于公司不断提升的供应链效率，名创优品整体存货周转效率 保持在行业头部水平。2020-2023 财年，公司对应存货周转率为 4.3 次/年、4.6 次 /年、5.2 次/年、5.3 次/年。
