老八大名酒稀缺基因，营销铁军铸造渠道推力。
品牌是一种社会群体对特定事物或产品的识别认知，是建立在受众群体认知与认可基 础之上的集体意识体现。品牌的本质是品牌拥有者的产品、服务或其它优于竞争对手的优 势能为目标受众带去同等或高于竞争对手的价值。其中价值包括：功能性利益、情感性利 益等。不同于快消品，白酒承接了消费者功能性利益之外的利益，具备社交、投资等属 性，因此白酒的品牌价值尤其重要。白酒品牌在消费者心智中的定位决定了其产品定价的 天花板。 古井贡酒具备老八大名酒的基因，具备较强的品牌认知度，这是白酒企业走向全国的 前提条件。63 年公司自第二届全国评酒会起四次蝉联评比金奖，98 年古井贡酒“古井及窖池”被省政府公布为全省第四批省级重点文物保护单位，09 年上榜首届华樽杯酒类企业品 牌价值 200 强且位居安徽省酒类品牌价值第一名，获“安徽省代表性品牌”和“中国酒类 十大白酒品牌”称号；此后古井贡酒在华樽杯酒类价值排行榜中排名逐年上升，21 年连续 第四年排名第四。截止 21 年公司已五次荣获中国品牌节中华谱奖，历届重大全国性奖项进 一步稳固了古井贡酒在安徽省和全国的品牌地位。
品牌价值需要持续的建设和费用投入。公司自 2018 年起广告费用投放显著增加，2022 年古井贡酒广告费用投放位居行业第三名，仅次于五粮液、茅台。
古井费用投放坚持高举高打：自 2016 年起冠名央视春晚，并多次冠名地方春晚；2015 年打造“年份原浆”系列高铁列车。 1） 线下平台营销：“品牌之旅”提高品牌露出——15 年公司建造“古井贡酒·年份原 浆”号合福高铁列车；18 年“古井贡酒·年份原浆”高铁冠名列车在上海虹桥站 首发，借助交通干线及高铁、火车站等线下多点位广告投放精准传递给商旅群 体，同时古井贡酒“品牌之旅”活动推广陆续走进上海、南京、合肥、济南、天 津、北京、郑州、武汉、西安、石家庄等 11 个核心市场。另外，公司亦围绕沿途 市场进行核心消费者培育，进一步深化营销。2） 线上 IP 营销：央视/地方春晚为“宣传名片”——公司广告费用投放连续加大，并 形成“央视春晚主导，地方春晚协同”模式，公司自 16 年起古井贡酒连续携手央 视春晚致敬中国年，“过大年、喝古井、看春晚”的广告语加深与年文化的绑定。 中国诗词大会——22 年古井贡酒年份原浆冠名中国诗词大会，再次站位央视平 台，传递白酒文化之美的同时夯实品牌底蕴。 3） 国际盛会营销：曾经的国宴用酒走向世界。87 年古井贡酒首次被列为国宴用酒， 此后公司多次成为世博会中国馆官方合作伙伴、 “一带一路”贸易投资论坛和上合 组织秘书处等会议官方指定用酒。作为中国白酒国际化的先行者和探索者，公司 先后走进美国、法国、意大利等 8 个国家进行全球酒文化巡礼，助力中国名酒走 向世界。
安徽白酒历来以营销见长，在产品打造、营销策略层面在行业内具备较强优势。为了 承接省内的消费升级，徽酒多采用产品矩阵而非大单品的策略。对次高端区域酒来说，产 品矩阵设置的合理性至关重要：宽产品线战略利于次高端区域酒实现灵活布局放量价位 带。由于次高端酒品牌力/单品提价能力弱于高端酒，因此需要通过迭代/升级方式来延长产 品系列生命周期。单品生命周期可总结为“358”。即 3 年可成就一个品牌，5 年进入高速 增长期、8 年进入品牌衰退期。 古井贡酒相较于其他徽酒的优势在于，年份原浆系列推出较早，管理的精细化较高， 在每一个产品打造的过程中积累了充足的成功或失败经验，从而在后续产品的打造过程中 能够有的放矢，聚焦资源。
公司前瞻布局产品矩阵引领消费升级，分价位带/区域打造不同产品，实现资源高效分 配。公司实现持续高端化源于：1）重视消费者培育以引领前瞻价位；2）对产品生命周期 拥有深刻的认知，从而通过接替升级实现结构向上延伸（展现出强向上潜力）；3）强渠道 力。具体来看—— 1) 前瞻布局价位带产品，通过教育市场主动引领消费升级：消费者的很多消费行为 部分程度上由供给方进行培育主导，随着消费者更注重“少喝酒、喝好酒”，公司 通过持续加强品牌力以实现省内价位向上引导。具体来看：① 费用投入加大，品 牌力持续提升（详细内容可参考上文）；② 终端建设/消费者培育力度加大。 2) 产品“以高推低”，实现持续放量。公司通过卡位主流价位带的同时布局前瞻价位 带方式实现产品结构滚动向上。公司在品宣中主要打造古 20 等高端产品，在实际销售中依靠古 8、古 16 等产品放量，实现“以高推低”，提升品牌力。在古 8 具备 一定销量后，聚焦费用在古 16、古 20 等产品，从而实现“单品生命周期有限，产 品线生命周期无限”的结果。 3) 针对不同价位带产品，区分操作模式和区域，资源投放灵活、有侧重点。比如古 30 主要采用联盟平台模式；古 20 主要侧重于政务渠道，走团购和礼赠；古 16 卡 位主流价位带，通过宴席场景引领合肥市场消费升级，从而带动全省；古 8 在全 渠道布局，同时为了防止产品窜货，影响价盘，省外推出古 8 中国香版，与省内 形成区隔。
“渠道力”为酒企至关重要的竞争力之一，古井贡酒采取“1+1”深度分销模式。古井 贡酒渠道力在行业内具备极强竞争力，除了较早实现渠道变革外（创新推出“三通工程”）， 亦离不开其执行效率强的平台商+“1+1”深度分销模式（渠道建设控制权掌握在手中&渠 道扁平直控指端&窜货风险较小，但需要通过厂家政策维持渠道利润/渠道投入成本更高）。 再做三通工程，打造古井营销铁军。在集团“数字化、国际化、法制化”战略指引下， 公司为了提前完成十四五目标，奋进前三甲，重整归零，重拾原浆力量，将“再做三通工 程，打造古井营销铁军”为目标和行动纲领，同时坚持“次高端/全国化”方向不改，做到 育商育户育网点（客户覆盖全国化、网点覆盖全国化、组织覆盖全国化、占有率进前三、 品牌地位站前列）。我们认为公司营销铁军的打造离不开“再做三通工程”、“因地制宜开拓 省外”“薪酬体系优化提升”、“总部管总，战区主战”运营机制”、“数字化持续”五点，具 体来看：
1）具备竞争力的深度分销策略：通过小区域高占有的“三通工程”实现深度分销，再 做“三通工程”打造营销铁军，实现高质量育户育商育网点。08-09 年期间，由于古井贡酒 资金较缺乏，因此在省内主流酒企采取传统酒店买断背景下，公司推出了“三通工程”；当 前公司再次提出再做“三通工程”，即：a）三通工程”是营销制胜法宝。要坚持 “抓动销、去库存、深渠道、稳价格”12 字营销方针，狠抓“人人通”工程，就是抓住“关键少数人” 的人人通。要走高质量之路，注重提升经销商和终端质量；b）高质量插旗。严格把关“商 源”，全面排查梳理古 20 存量客户，没有优质客户坚决不发展，不要为了插旗而插旗，一 切以质量为主。c）高质量打井。围绕“核心网点、团购单位”打深井。持续聚焦次高端重 点市场了；持续打造一批规模网点、规模单位；持续建设一批根据地市场、样板市场。d） 高质量育户，育商。要培育一批过 1000 万、2000 万、3000 万、5000 万、过亿的经销商； 育网点，要提升核心网点单店销量，做成一批销售过 10 万、20 万、30 万、50 万、100 万的 网点。
2）灵活的省内外渠道模式+高举高打的费用投放策略：省内深度分销渠道下沉；省外 “古 20+”战略，资源投放聚焦。 省内：通过“厂家-经销商-终端”深度分销方式层层推进渠道下沉。区别于口子窖独 家经销政策，古井贡酒自 09 年通过“三通工程”启动“酒店+流通+团购”的多元渠道扁平 化深度分销，并通过平台公司深度绑定经销商利益，从而增强对终端控制力，目前公司已 下沉至县/乡级以下市场； 省外：“古 20+”战略，打造产品组合，资源聚焦。1）渠道模式方面，在省外市场扩 张初期，公司在通过保持省内稳定发展的基础上，通过“厂商 1+1 深度分销模式”重点拓 展河南、湖北等城市；18 年后，公司省外产品策略未能及时跟进当地市场消费升级趋势， 同时省外终端门店资源竞争激烈，公司从复制省内深度分销模式转变，通过加大费用投放， 重点培育大客户，在江苏、河南、山东、河北等地均实现较大体量。2）产品结构方面，省 外战略核心是“古 20+战略”（宣传古 20，走量选取古 8/古 16），每个区域聚焦一支产品线， 做到产品、客户、队伍、费用同向同力。比如，在华北市场推广古 7+古 20 产品组合的推广， 在华东市场推广古 8+古 20 产品组合。
团队组织建设奠定发展基础，人员数量&薪资待遇位居行业前列。相较于主要酒企， 古井贡酒在人员数量方面具备强竞争力（23 年古井贡酒/口子窖/迎驾贡酒/洋河股份/今世缘 销售人员分别为 3744/364/1968/6601/1509 人），同时公司人均薪酬高（23 年古井贡酒/口子 窖/迎驾贡酒/洋河股份/今世缘人均薪酬分别为 32.9/21.4/11.6/19.4/21.4 万元/年）叠加激励充 分铸就中长期渠道壁垒。
