房企多元化一般有两种分类方式，其一是从与房企业务的相 关性角度分类，分成横向多元化和纵向多元化；其二是从现有资源 利用角度分类，分为同心多元化、水平多元化和复合多元化三种类 型。
企业利用原有技术和设备，在相关业务领域扩张的战略。在房 地产行业内，同心多元化主要体现在产品类型上。我国的房企大多 以住宅开发为主要业务，但由于2014年住宅市场受到的冲击最为严重，不少房企都增加了商业、旅游、养老等产品的比例。 商业地产：商业地产领域的竞争已经十分激烈，房企进军该领 域需要先确立自己的核心优势。2014年，除了万达和绿地的商业销售 比例高于住宅外，其他龙头房企也在加码商业地产。如万科首个商业 项目金隅广场开业，发布了三大办公产品线；中海推出了甲级写字楼 “云商务”等，与京东合作开启写字楼电商服务等。 旅游地产：大型房企中最早做旅游地产的为雅居乐，其模式主 要是依托当地景观，开发别墅、洋房、小高层的综合社区，通过销售 收入回款。万科则推出了新的旅游地产模式，即“消费体验型旅游地 产”，盈利来源主要是滑雪场、酒店的运营收入，从产品打造的角度 上来说有优势，但缺陷则是回报时间较长。
文化地产：华侨城以文化地产的开发闻名，擅长在一个区域内进 行文化设施如美术馆、艺术文化中心等的打造，烘托氛围提高区域价 值，并销售区域内的豪宅。万达宣布转型的文化地产，则是在区域内 进行文化主题公园、场馆的开发，并加上文化演艺节目，形成文化产 业，前景待考。 养老地产：尽管不少保险业巨头和大型房企如绿城、远洋、保 利等均对养老地产有不少投入，但目前还没有研发出适合中国国情的 养老地产模式，倒是一些房企试水的社区养老设施似乎更为“接地 气”，但盈利还是有一定难度。
水平多元化指的是利用原有销售渠道、资源优势，进入产业不 同但有较好协商性的领域。房企的水平多元化主要是向行业上下游延 伸，如上游的城市综合开发和基建，下游的社区服务和家装等。 城市综合开发：主要是对整个新城或区域进行开发，包括住宅和 周边的商业、学校、医院等公共设施，或是参与到基础设施建设中， 如绿地参与的地铁投资等。 产业地产：除了华夏幸福外，绿地、招商也加大了产业地产的比例。绿地与南航合作布局产业新城，在全国各地均有布局。招商地产 则与母公司旗下招商局资本合作产融结合。产业地产更适合国企、央 企背景的房企，或有资源优势的房企。
社区服务：不少房企均提出了社区O2O概念，包括万科与淘宝合 作，世茂推出“宅行动”，新城推出“新橙社”等。社区O2O主要是 基于社区搭建的线上平台，为业主提供各项便利增值服务，能提高房 企口碑，但很难单独盈利。 物业管理：花样年拆分物业管理企业彩生活上市。彩生活已能 单独盈利，主要收入来源是收取包干制和酬金制的物业管理费用。但 物业管理业务也存在缺陷：一方面，整个物业系统易于复制；另一方 面，扩张速度太快会引发管理混乱。 家装：万科将进军家装业，小米和易居也将提供家装相关平台和 服务。家装业的鱼龙混杂为房企带来了机会，但相比房地产带来的收 入，家装的利润过低，对增加盈利的作用较小。
复合多元化是指企业跨行业发展与现有产品、技术及市场均无 关联的生产和服务的策略。在房企进行跨行业发展时，通常会选择与 现有业务能相互结合的，如金融、文旅、医疗等，但也有企业如恒大 选择了与地产无关的多项业务。 金融：房地产行业原本便与金融行业紧密结合，因此绿地、万 达、中天城投等房企均宣布将独立成立金融板块。在“资本为王”的 房地产行业，金融的辅助能加强房企的资金实力，降低融资成本。另 一方面，金融业务也能作为房企产品的辅助，如能为业主提供社区金 融服务、为入驻中小企业提供小额贷款等。 文旅：万达布局文旅行业，收购多个旅行社，未来还可能进军航 空业。万达旅业的作用主要是将文化的产业链延伸，为文旅项目导入 客流，两个板块的业务相互依托形成合力。
医疗：2014年进军医疗行业的房企诸多，切主要为中小房企，包括阳光城、宜华地产、世荣兆业等。在国家倡导民营医疗的背景下， 房企发展医疗能作为社区配套，也是为养老地产的开发做准备。 其他：恒大进军的多个行业均与房地产无关，包括快消行业的 饮用水、粮油、乳业、畜牧业，能源业的光伏产业，整形美容等。
无论房企选择了哪种方向，都应当注意发挥在房地产行业已有 的优势，这样原来积累起来的资源、渠道、地位、品牌等等依旧可 以利用，有助于新业务的成长和发展。
房企多元化首要原则是选择的新行业最好能和现在的主营业务 相关，充分利用原有资源。 各家企业可以根据自己的核心竞争力选择向行业的上游或下游 发展：背靠资源的国企央企可以选择进入基建、土地开发、城市规 划等领域，比如绿地投资重庆轨道交通建设，中天城投在贵阳云岗 区拥有土地一级开发资质等；以服务树立起口碑的企业可以选择做 家居、养老、智慧社区等，例如万科在吉林市松花湖地区打造消费 体验类地产，世茂整合“云服务”平台等；商业、办公地产是强项 的房企则可以利用客户数据进军O2O产业，比如万达联手腾讯百度 做电商，SOHO中国推出短租服务等；而资金基础坚实的企业则可以 转入各类豪宅、产业地产领域，例如方兴在上海推出科技豪宅，万 通地产在无锡兴建综合性工业园区等。
房地产企业与其他企业的不同点在于，所建造的都是人生存的 基本所需，如居住的社区及工作的办公楼，最为贴近人们的生活，必然能与“人”产生接触和互动。因此，若是以已开发的物业为渠 道，房企显然能获得十分直接的宣传优势。在多元化起步时，如果 能以现有物业为基础进行定位，并多对业主的需求进行调研，一方 面更有利于业务的迅速展开，另一方面也有利于配套的完善。 例如，布局一二线城市的房企可以尝试高端服务业，如社区 配套的健身美容会所，私人金融理财服务，进口商品销售等；布局 三四线城市较多的房企可试水一些基本的快消品销售；办公物业较 多的房企可以为企业提供服务，如贷款、法务等。
在细分领域地位较高的房企拓展新业务时，可与其他行业的龙 头企业合作共同探索，既分担了风险，又能将双方优势叠加。 这样的合作已有不少案例，如万达与百度、腾讯合作电商 O2O，绿地与阿里、平安合作互联网金融，华夏幸福与京东合作打 造电商产业园等。不过，这些合作的门槛通常较高，房企自身应当 先建立起其他行业龙头能够利用的优势，“双赢”和“互利”才是 最佳效果，并能使房企掌握更大话语权，合作更为长久。
当房企进入新领域时，塑造便于认知的品牌形象将是第一步。 若能将房企原来的品牌定位与新领域的业务结合，能够形成跨界前 的良好过渡。 例如，恒大通过对足球的高投入，取得了良好的成绩，获得亚 冠冠军创造了历史，从而塑造出了“民族英雄”的形象，并顺势进 军了多个与食品相关的行业。食品安全问题作为民生焦点始终受到 关注，销量与品牌口碑息息相关，恒大对中国足球的贡献成功提高 了人们对其产品的信任感。此外，万科在购房者心目中的形象是服 务细致的房企龙头，在进军家装这一鱼龙混杂、“水很深”的行业 时，也更容易获得业主的选择和认可。
