要有效多元化，房企必须搞清楚四个问题，即：企业是否有必要 多元化？做何种类型的多元化？如何选择多元化的领域？以及如何在 新领域打造差异化竞争优势？
并不是每个房企都有必要多元化，即使有，也不是每个企业都 那么迫切。我们认为，有些房企并不需要进一步的多元化，特别是 仍有扩张潜力的房企。 同时我们认为，以下两类房企应该积极考虑多元化：一是大型 品牌房企。在整个行业都已经达到天花板的背景下，大型房企的规 模扩张将主要靠挤压中小房企市场份额取得。此时企业规模扩张的 效率会下降、成本却加快上升，致使利润增长动力不足，因此企业 亟需多元化来为利润输血。二是规模较小且没有技术、品牌、融资 优势的房企，这些企业在白银时代的生存会变得日益维艰，企业转 型应该考虑整体退出房地产行业，将资源与精力集中到新领域去。
从现有资源利用的角度看，企业多元化转型可分为同心多元 化、水平多元化和复合多元化三种类型。其中，同心多元化是指企 业利用原有技术和设备，在相关业务领域扩张的战略。房企在住宅 开发之外，尝试商业地产、旅游地产、养老地产等领域，就属同心 多元化。水平多元化是指企业利用原有销售渠道、资源优势，进入 产业不同但有较好协同性的领域。房企的水平多元化主要是向行业 的上下游延伸，如上游的城市综合开发和基建，下游的社区服务和 家装等。复合多元化是指企业跨行业发展与现有产品、技术及市场 均无关联的生产和服务的策略。在房企进行跨界多元化时，通常会选择与现有业务能相互结合的领域，比如金融、文旅、医疗等，但 也有企业选择与地产毫无关系的领域，如足球、粮油。
我们认为，只有少部分品牌知名度高、资本运作极佳的房企 如恒大，适合混合多元化模式。对大部分房企而言，选择同心多元 化或水平多元化较为明智。如果房企认为持续运营比规模扩张更重 要，可以同心多元化和水平多元化并重。 那些选择水平多元化的房企，进军家装业是一个不错的选择。 因为做好家装业既有可观利润，也能帮衬到原来的主业。更为重要的 是，实体经济跟互联网结合已是大势所趋。与互联网融合的服务业态 价值利润也最高，也是各行业大企争夺的对象。房企通过家装，可以 抢先一步占领未来的互联网服务入口，从而推动企业可持续经营。
转向的领域关系到转型的生死。房企多元化领域的选择必须考 虑三个因素： 一是多元化的行业和领域市场容量是否足够大？如果市场容量 不够大，房企进入，就容易犯“大象挤进小巷”的错误——即使转 型成功了，对房企的利润贡献也是杯水车薪。从这个指标看，目前 全国商品住宅成交额为6-7万亿元，装饰行业市场规模有2-3万亿 元，虽然装饰行业相对房地产开发销售的规模较小，但体量还是相 称的，因此适合房企进入。 二是多元化的行业和领域是否存在较大机会？这主要从两个方 面考量：一是整个行业的成长性；二是行业龙头企业的集中度。如 果进入的行业/领域呈快速发展态势，同时行业/领域内龙头企业集中 度很低，进入后发展壮大的可能性较大。
三是有助于发挥自身专业优势，最好能帮衬原来主营业务。房 企进入家装业无疑满足这两点：一方面，房企进入家装业，并无门 槛，既可发挥自身施工品质监理、标准化输出、成本控制方面的优 势，也可利用自身房源多和融资通畅的优势。房企进军家装业，代价小、见效快。另一方面，房企把家装业务做好了，也有助提升自 身住宅的品质和性价比，对住宅销售有莫大的好处。
一旦进入某个新领域，房企能否迅速培养自己的差异化优势， 是多元化能否成功的关键。以万科进入家装业为例，面对小米家装、 金螳螂等领先互联网家装企业，万科的差异化优势既需要强化利用自 身在资源、绿色技术、标准化输出、集成采购等领域的优势，同时充 分借用母公司的品牌口碑、融资、营销等诸多优势，还需借鉴业内标 杆的先进经验和做法，在技术上弥补短板劣势，在速度、性价比、客 户体验方面力争做到极致，才能快速抢占企业未来衍生服务的入口资 源。也只有此，才能更为有效地推动企业整体转型。
