管理体系灵活迭代，第三方渠道、出海成为新增长点。
1.1 渠道管理模式变化灵活，驱动第三方收入增长
第三方开启内生增长新阶段，2023 年关联方收入占比约1/3。2018 年以前颐海收入来源主要是为海底捞提供火锅底料，关联方构成主要收入来源。2018 年开启裂变制拓商后，公司调味品、速食经销商数量大幅增加，由此第三方收入占比首次超过关联方，成为内生增长的主要来源。2023 年关联方、第三方收入占比分别为34%、67%。
多次迭代渠道管理体系，2024 年激励模式逐渐企稳。早期体量较小时，公司通过缩小经销商覆盖区域和调整渠道结构，拓宽了销售网络并加强了终端控制。随后在海底捞基因的影响下引入合伙人制度，提升了销售体系效率。虽然2020-2023年公司历经多次调整，2024 年将考核方式转向增量利润激励，渠道管理逐渐企稳。公司第三方经销渠道的管理模式经历多次迭代：
2018 年以前：缩小经销商覆盖区域，实现经销网络拓展下沉。2016 年以前公司经销商多为从事经销食品及调味品、具备成熟地方经销网络的经销商的省级代理商，此类经销商会委聘下级经销商或零售商销售产品。2016 年1-3月公司对经销商渠道进行结构调整，成熟经销区域单一经销商的覆盖区域缩小至地级市，一方面拓宽经销网络，另一方面加强公司对于终端的控制。2016年相比2015 年公司覆盖城市数量增长 117%至 360 个，经销商数量增加131%至443家。
2018-2020 年：探索合伙人制度，提升销售体系效率。2018 年公司借鉴海底捞“店长制”开启“合伙人”制度，销售人员以其负责的经销商作为业务单元，与经销商共同策略营销活动，并具有对费用的使用权限。同时，公司对于销售人员的考核标准从销售目标达成率转向经营利润。2019 年公司引入“师徒制”，依托“师徒制”管理基因，授权合伙人培养助理，助理裂变为“徒弟合伙人”，能够分享“师傅合伙人”业务单元利润，实现销售体系的人员接续。
2020-2023 年：销售管理体系模糊，区隔渠道差异化管理。在合伙人裂变制度之下，公司渠道进一步细分下沉。2020 年下半年公司设立“区域长”制度，把产品营销划分为国内 30 个和国外 4 个区域团队，区域长负责带领团队全面开展从供应补充、新品研发、产品营销等工作。但是，由于区域长权力边界模糊，且产研销一体的管理模式对于人员要求较高，制度效果有限。2021 年公司取消区域长制度，区隔 NKA（全国重点客户）、EKA（在线重点客户）及流通渠道，实施差异化管理。
2024 年后：渠道精细化、规范化管理，转向增量利润激励新机制。公司2024年上半年优化了合伙人考核制度，考核方式转向增量。公司利用过程考核与业绩评价指标结合的模式，对于销售人员的考核激励指标从责任利润改为增量利润，调动一线销售人员开发新渠道、推广新产品的积极性。
通过合伙人裂变开拓新渠道，激励机制动态调整。2018 年公司模仿海底捞的店长制度引入“合伙人”制度并于 2019 年将制度升级为“裂变合伙人”。销售人员作为合伙人招收徒弟，徒弟学成后接管师傅的区域，师傅则开拓新市场。2018年后公司对合伙人的考核转为责任利润，合伙人不仅可获得自己区域的利润，还可以获得徒弟区域、徒孙区域一定比例的利润，不同合伙人之间通过PK 制度进行淘汰优化。2020 年公司调整了裂变制，师傅继续负责原市场，徒弟负责新市场，确保了师傅的市场地位和薪资水平，从而增强团队稳定性。随着公司渠道网点加密，合伙人裂变制度对于新市场开拓的边际效应减弱，2024H1 公司优化合伙人考核方式为增量利润，合伙人制度进入新的阶段。
经销商管理严格且灵活，信息化提升库存管理效率。公司严格监控经销商库存水平，将周转和库存作为重要指标，有效制约短期压货行为。对于重点KA 客户实行“零库存”模式，直接将货物从分仓运送至大卖场仓库。颐海建立11 个区域物流分仓，根据销售及市场需求制定每月的生产计划，精细化管理生产、销售、仓储链条。颐海采取排他性合作模式，采用预付款加旺季授信的交付方式；禁止经销商串货，公司密切监察经销商的销售、售价、市场营销活动、储存条件、物流设施、质量控制及存货水。通过使用通过融合智能识别技术，公司收集并分析渠道周转、售点数量、分销率及市场活跃度，对经销商销售情况进行跟踪管理。
经销商数量攀升，人均创收、创利均快速增长。在合伙人裂变机制之下，颐海经销商数量快速增加，2020 年底调味品和速食经销商合计接近3000 家。另外，公司运营效率也有所提升 2018-2020 年后人均创收、创利CAGR 达到23%、17%。截至 2023 年底，公司第三方经销商销售业务共覆盖了中国34 个省级行政区以及49个海外国家和地区。
1.2 关联方经营状态恢复，第三方渠道、出海拓宽边界
海底捞门店经营回暖，调价影响减弱，关联方贡献稳步修复。根据国信社服组分析，2023H2 以来，虽然餐饮行业复苏逐渐呈现出一定压力，但海底捞品牌在餐饮行业疲软背景之下展现出极强的逆行业周期的高景气度，配合公司性价比定位以及品牌营销出圈，经营韧性较强。随着海底捞门店数量增加、同店经营恢复，叠加上一轮调价对于颐海利润端逐渐消弭，关联方贡献有望稳步修复。
量：海底捞门店扩张逐渐积极，单店经营回暖。海底捞作为火锅行业的龙头企业，截至 2023 年末门店数量达 1374 家覆盖，公司门店扩张逐渐积极，预计拓店速度边际加快，2024 年 3 月宣布拓展加盟特许经营模式，模式成熟预计贡献额外增量。单店经营方面，海底捞 2024H1 翻台率恢复至4.2 次/天，同店经营预计持续回暖。
价：关联方多方位参考定价，调价影响短期减弱。关联方定制产品定价参考过往销售价格、第三方经销商净利率、生产成本、市场价格，零售产品定价参考第三方销售价格。颐海每隔半年定期检讨及重估对海底捞集团的销售的价格并对价格作出适当调整，实际调价周期大约 2-3 年。关联方最近一次调价发生于2023年9月，2023H2/2024H1颐海关联方火锅调味料销售单价同比下降9%/16%。短期内因成本保持稳定，预计关联方调价因素逐渐减弱。
B 端看重产品性价比，颐海小 B 端有望打开增量空间。第三方大B 端一直并非颐海的开发重点，目前颐海国际大 B 客户主要包括餐饮、食品工业客户，产品主要粉料、香辛料、牛油、复合调味料、预制菜（如浇头、卤制品）等。小B端客户注重产品性价比，且品牌在 B 端厨房无露出，所以产品、价位带是小B 客户更为在意的因素。小 B 主要产品需求为标品，目前公司体量不大，主要销售清油、麻辣香锅底料等。复调龙头天味食品并购小 B 端餐调企业食萃，为收入、利润带来明显增量贡献。颐海小 B 渠道以经销商制开拓，现有合伙人兼职小B 经销商开拓工作，前期投入较少，有望以较小的成本撬动渠道增长。
关联方加速全球布局，海外市场持续拓展。自 2012 年海底捞在新加坡开设第一家海外餐厅以来，特海国际作为其全资子公司，一直在大中华区以外的地区积极拓展业务。与海底捞相似，特海国际也将颐海国际作为其主要产品的供应商。特海国际在 2022 年完成分拆上市，2023 年海外门店总数增至115 家。颐海2015年开始将产品出口至海外市场，2023 年海外市场收入 3.8 亿元，约占主营收入6.1%。东南亚供应链建设逐渐到位，推进全球化产能布局。受到肉类、油脂等原材料进出口制度的限制，此前公司在海外产能布局节奏偏慢，目前颐海国际已开始东南亚供应链的建设，且已在海外建立了独立的销售团队，2020 年马来西亚合资工厂投产，泰国工厂于 2023 年投产，后续将在欧洲布局。
2.1 厘清产品研发管理制度，多品类、多品牌高效运作
产品研发管理制度优化，增强自上而下统筹能力。颐海对于产品研发的组织模式也进行了多次迭代，自 2018 年推出产品项目制开始，公司不断反思实践中产生的问题，并针对具体问题探索解决方案，2021 年设立创新委员解决统筹问题和品类均衡问题。2021 年后公司注重产品中长期生命，2022 年后创新委员同步管理产品研发方向对应的生产工厂以加强研发与生产端链接，提升新产品开发效率，并逐步开始拓展 B 端、海外渠道。
2018 年公司引入产品项目制，项目负责人提出新产品创意，带领团队完成该项目包括从立项到上市的整个流程，盈利后可得到相应奖励。
2019 公司在产品项目制基础上推出小龙虾调味料等产品，对于产品立项和激励机制等的定量要求进一步细化。在实践中公司发现项目制结合考核方式存在推新动力不足、统筹不足的问题，从而 2020 年设立10 个产品企划室在区域长制度下对于产品研发进行统筹管理。
2021 年设立创新委员自上而下统筹研发工作，引导各团队进行行业及品类的深度研究，强化上市标准，提高成功率。公司对于涉及的22 个品类进行深入研究，产品研发方向从 SKU 导向改为对品类产品的中长期规划。
2022 年公司由 7 个创新委员带领 21 个产品小组开展工作，产研结合更加紧密有效，创新委员也同步管理产品研发方向对应的生产工厂。2023 年公司蓄力B端市场开拓，通过细分画像提供差异化产品服务。同时公司成立海外产品研发小组，横向对比不同区域饮食文化习惯，丰富产品储备。
产品项目制后加速品类拓展，底料、蘸料、复调、速食产品矩阵丰富。2015-2018年公司产品研发由研发部门负责，产品以底料、蘸料为主。随着产品项目制不断调整，公司推新自 2018 年后加速，品类逐渐拓展到菜品调料、速食等。截至2023年末，公司共有 62 款火锅调味料产品，68 款中式复调产品，72 款方便速食产品，产品矩阵丰富。2023 年 2024 年颐海国际红酸汤、云南野生菌，老重庆牛油等新口味火锅底料新品推出，同时小规格和零添加产品预计陆续上市，复调鱼系列、汁水系列陆续推新，方便速食自热火锅系列也对老口味优化，推出新品进行补充。
多品类、多品牌运作，助力公司多元化发展。公司目前已搭建较为清晰的多品牌架构，由于海底捞品牌和火锅关联度较高，公司将海底捞品牌主要使用在火锅调料、方便速食产品。为了区隔其他品类，公司则使用“筷手小厨”、“悦颐海”覆盖调味料和半成品、B 端餐饮渠道复调和半成品。
海底捞品牌认知度高，颐海拥有免费永久使用权力。根据中国饭店协会，2015-2023 年海底捞连续荣登火锅品类第一品牌，品牌影响力较大。颐海作为海底捞集团的重要关联方，海底捞集团关系稳固，自2007 年起双方签订商标许可协议，颐海拥有“海底捞”永久免特许权使用费。颐海国际凭借“海底捞”品牌推出火锅底料、蘸料、方便速食系列，使得海底捞的品牌力能够复用至零售端。
区隔场景和渠道，子品牌定位多元。公司考虑到“海底捞”品牌火锅认知较强，在休闲零食、复合调味料等其他品类上可能存在局限性，于是推出多个子品牌进行差异化布局。“筷手小厨” 品牌定位中式复合调味料领域，“悦颐海”聚焦面向 B 端的餐饮复合调味料与半成品，“哇哦”则定位于休闲食品。通过培育多元品牌，公司进一步拓展业务版图，在不同细分赛道精准发力。
2.2 研发能力支撑复调创新，速食价格带逐渐完善
复合调味品大单品难遇，行业产品同质化竞争。大单品模式优势显著，既能简化供应链、打通产业链以降本增效，又能快速锚定品牌定位，强化品牌标签。然而，中式复调大单品难得，主要源于 1）中式菜系广，调味料原材料复杂、标准化难度高，导致单品天花板不高。相比来看，西式沙拉酱、番茄酱等材料、工艺简单，应用场景更为广泛。2）中国消费者地域之间口味差异大，难以有全国化的风味出现，即使供给端推出新口味，特定的受众通常只能贡献短期增长。酸菜鱼调料由于符合大多数中国人的饮食习惯，在高渗透率基础上又具有一定特色，成为中式复调的成功大单品之一。由于大单品难得，复合调味品行业近年来同质化竞争趋势明显，各企业 2024 年新品基本集中于小龙虾调料、酸菜鱼调料、麻辣香锅料类。颐海研发能力支撑创新，精准锚定消费者偏好。颐海复调产品涉及酸菜鱼、麻辣香锅、小龙虾多个品类，在同质化竞争中，颐海研发体系的更新迭代使得公司能够精准把握下游需求偏好。筷手小厨 2024 年上半年推出了小龙虾系列新品，其中法式蒜蓉口味中西结合，符合当下消费者的口味趋势，另外两个口味（油焖口味、香辣口味）保证基本盘。
价格带稳步完善提高性价比，方便速食有望恢复增长。2017 年公司抓住了市场机遇，与海底捞合作研发并推出了自热小火锅，成功进入方便速食领域。此，自热速食市场迅速扩张，吸引了众多竞争者进入，包括新兴品牌如自嗨锅和莫小仙，以及传统速食品牌如统一的开小灶和今麦郎。此外，外卖市场的兴起以及疫情后堂食餐饮的复苏也产生冲击，2023 年颐海方便速食业务收入出现负增长。公司积极调整产品定位，将自热火锅的价格区间从最初的30-40 元扩展到20-40元，并推出了 6.9 元的冲泡粉丝等高性价比产品。通过价格带的稳定拓展，公司有望在品牌优势之下推动方便速食业务恢复增长。
