近年来，尽管中国企业的海外发展已实现长足进步，但在海 外能力建设和治理体系方面仍然存在短板。
一方面，海外全价值链能力不足。部分企业的海外业务尚处 “贸易型”或“海外销服型”阶段，海外全价值链能力缺失且团 队规模有限，或与业务体量不匹配。 • 销售模式粗放、终端管控弱：海外销售以总代理模式为 主，过度依赖经销商伙伴，渠道管理粗放；区域公司或仍 在可研、成立过程中，缺少对海外终端客户的直接触点， 难以提供全生命周期的整体解决方案，无法赚取高价值 后市场利润； • 服务能力不足、方案提供缺：基础服务能力不足，部分地 区的本地服务体系尚在搭建中；备件及时性不足，尚未形 成区域库、国家库、一二网的多层级备件体系，且备件本 地化采购较少，备件数字化系统尚不完善；金融服务能力 空白；延保服务包等增值服务缺失； • 本地产供较少，体系建设慢：海外本地化制造标准化、体 系性管理能力不足。CKD或本地化全工艺生产能力尚在 建设中，缺少海外本地化投资所需的经验；供应链共同 出海和本地化采购兼顾的本地化供应链体系尚在搭建； 本地物流和仓储网络薄弱； • 产品需求错配，国际洞察少：整体产品组合规划缺少全球 视角，产品导入或与各区域需求错配，且针对区域市场的 产品定制化能力不足；国际业务对国内技术研发资源的 调动不足，缺少目标牵引和考核激励机制； • 品牌认知初级，本地融合浅：品牌形象和价值定位基于国 内消费者偏好打造，或与海外市场认知习惯不符；适用 国内的多品牌策略未必适应海外市场；全球“一盘棋”式 的粗放品牌投放，缺少国际化的品牌表达。
此外，国际化治理体系薄弱。部分企业的管理架构仍然延续 国内发展模式，愈发难以适配全球化发展的新需求。 • 管控决策缓慢，边界模糊：国际业务归口尚不明确，国际 事业部/国际公司与各子品牌出海业务的管理范围待界 定；国际化发展尚未提升至“一把手工程”高度，对国际 业务的资源配备与授权不足；会议机制与决策流程不清 晰； • 协同拉通困难，机制缺失：国际业务缺少对总部产品研发 企划、品牌管理、生产制造和供应链体系的资源调用能 力；总部各专业职能与海外区域间的对接关系和汇报线 不清，缺少责权共担与协同机制； • 国际管控失衡，模式不清：组织设计与业务发展阶段不匹 配，不同管控模式的适用场景不清晰；海外组织设立及 针对区域公司建立的经验不足；管控模式和授权力度不 合理，不同层级间的前中后台尚未建立或职能界面划分 不清； • 落地支撑欠缺，支持薄弱：国内外KPI考核机制不协同， 国际业务的各类指标暂未融入国内的年度工作计划；国 际化人才存在短板，关键岗位总部人才派遣不足，属地人 才“选用育留”体系缺失；海外业务流程不适配，部分流程 简单沿用国内体系；数字化系统海外适配性差，国内数 据难在海外复用。
建议中国出海企业练内功、强合作，速赢突破树信 心、长期主义建能力 我们观察到，在越来越全球碎片化的时代里，领先中国企业 正在通过外延式国际业务和资本的合作，以及内生体系能 力建设，进一步增强企业核心竞争力。 • 合资合作、投资并购仍是企业国际化中加速追赶的重要 方式。过去一年间，中国企业跨境并购交易（仅涵盖并购 重组，不包括股权转让交易）共计58起，交易金额达513 亿元。同时，诸多中国企业采用更灵活的方式开展合作。 例如，与当地政府资源互换，使用技术、投资和当地就业 机会换取市场进入和原材料资源；增强与国内合作伙伴 的全球化合作，通过代工和产品换标等方式，充分利用合 作伙伴的海外产能、品牌声量和销售渠道等资源，赋能 自身出海。
配套出海、全价值链协同发展，充分发挥中国产业链优 势。以汽车产业为例，汽车零部件企业配套主机厂出海 浪潮在海外快速本地化。作为中国品牌出海的热土，东 南亚已在2024年见证了中国车企本地化建设落子的“中 国速度”，中东本地化发展也将提速。2025年，预计更多 座舱、智驾部件企业伴随出海，在东南亚、中东等地成为 当地生态合作伙伴。全价值链共担国际化风险和投资， 走出“中国式国际化”新模式。 • 全集团国际化重要性共识，向国际化企业进军。中国企 业的国际化往往受天时、地利、人和影响，存在催熟的现 象。企业内部对国际化的认知往往不统一，而只有自上而 下重视国际化，真正将国际化发展作为“一号工程”，才能 充分调动内部资源，实现中国总部向国际总部的转型。 • 聚焦突破，速赢向长期主义演进，新质生产力致胜。全球 190多个国家全面铺开对任何企业而言都不现实，传统 中国企业往往优先进入“一带一路”“金砖国家”等低门槛 或关系型市场。在该类市场中找到重点区域、聚力差异 化突破、并培养成体系的业务策略与市场打法依然是行 之有效的速赢策略。同时，随着国际化阶段进化、向进阶 成熟市场迈进背景下，需聚焦重点高地市场专项突破，充 分调研，多方协作，找到差异化切入点，输出高品质、高 科技、高效率，从而实现样板市场的构建。
全价值链走出去，融入本地化发展。只有真正”走出去”, 听到经销商、客户的声音，才能对海外的市场、需求有 实感，才能真正调动全价值链服务海外的意识和提升能 力。然而，“走出去”不应该仅仅是走马观花，需要体系性 地设立国内专岗、国内BP、项目制支持等形式，确保持 续、有效地洞察海外、服务海外、融入海外。同时，除了团 队派驻，业务也需进一步前置。例如，海外本地制造和供 应链协同出海，产品规划职能前置国际公司，将品牌阵 地放到国际重点城市等。此外，区域本地的团队和发展 需充分融入“local for local”的理念，以本地需求、本地 思维发展本地业务。 展望2025年，中国企业国际化依然处于成长期，但全面出海 浪潮下赛道愈发拥挤，国际竞争也势必加剧。充分利用自身 资源禀赋，同时以长期主义思维坚定建设体系能力，以实现 在海外市场的高质量发展，是企业突出重围的必然选择，并 在下一个战略周期里形成一批真正的“世界一流”中国企业。
