工程机械老牌劲旅，以改革促发展。
1.1 股权之变：引入战投、员工持股平台，配套“三能一机制”改革
混改+吸收合并，健全治理机制、加强员工与公司利益绑定。2020 年柳工有限混改，引入 战投、员工持股平台，2021 年柳工发行股份吸收合并柳工有限，优化上市公司股权结构， 实现向平台型公司转型。
“三能一机制”改革配套混改，激发管理层和员工活力。在混改&吸收合并后，公司针对 经理层、员工、薪酬、考评机制进行改革：1) 任期制契约化，推动干部能上能下：公司 推动经理层人员任期制、契约化管理，并完善选拔、考核等机制，优化管理层进出通道； 2）畅通员工通道，坚持人员能进能出：精简总部职能部门、分层盘点人才，持续优化中 层管理人员结构；3）薪酬差异化与激励多元化，坚持收入能增能减：公司对高管薪酬采 用“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励+股权激励”，研发及营销人员注重市场化激励，并在子 公司实施超额利润分享计划；4）绩效管理变革，深化绩效考评机制：注重理顺考核机制， 并加强绩效的刚性兑现。
1.2 产品结构之变：降低土方机械收入占比，平滑周期波动
注入预应力、农机业务，内延拓展高机、矿山机械，平滑周期波动。2020 年公司土方机械 收入占比达近 71%，其他业务还包括起重机等，整体收入周期性较强。2021 年完成柳工有 限资产交割后，注入了预应力、农机等业务，同时内部拓展矿机、高机等成长板块，21 年 公司土方机械收入占比降至 59.8%，相对 20 年降低 11pct，收入周期性有望得以弱化。
协同效应开始显现。公司吸收合并柳工有限后，加入了预应力、工程机械零部件（中源机 械），公司不仅消除了零部件制约，并能够依靠上市公司资源与被并入业务形成协同效应。 24H1 预应力机械、工程机械零部件毛利率提升至 25.4%、16.4%，相对 21 年提升 2.8pct、 0.3pct。
1.3 考核之变：股权激励考核 ROE、利润
2023 年的股权激励注重 ROE、利润考核，并且激励规模更大。2023 年公司发布股权激励， 激励股数 5854 万股，占当时总股本的 3%，行权价格为 6.9 元/股。该股权激励要求 24-26 年归母净资产收益率不低于 6.0%/6.5%/7.0%、利润增速不低于 20%/35%/50%（以 22 年为 基数）。
1.4 可转债加码智慧工厂
公司在行业下行周期，前瞻布局产能。根据公司可转债募集说明书数据，2023 年 3 月公 司发布可转债募投 30 亿元，转股价为 7.87 元/股，分别扩充挖掘机、装载机、液压件产 能 1.8 万台、3 万台、15 万个/年。
内外求索，公司营收增速在下行期表现优于行业。公司持续推进改革，对内培育矿山机械、 农机、高机等新兴业务，推动升级客户结构、优化渠道效率；向外因地制宜进行海外区域 及产品结构调整，内外求索推动 22-24Q1-Q3 公司营收增速优于行业。
国企改革效果显现，盈利能力持续上行。1）全价值链降本控费：公司采取零部件标准化 和模块化等措施降本，24H1 制造成本降幅 3.4%，采购成本降幅 4.3%；2）产品结构优化： 加速电动化产品突破，推动中大型产品销售；3）市场结构优化：高毛利的海外业务占比 提升，拉动整体盈利能力上行；4）客户结构优化：公司持续推动客户结构优化，大客户 占比提升，24H1 公司大客户占比提升 6%。多因素作用，公司盈利能力持续优化，24Q1-Q3 净利率提升至 5.9%，相对 22 年提升 3.5pct。
营收增长、盈利能力提升，推动利润加速释放。如上文所述，公司施行国企改革一系列措 施，包括优化渠道、强抓降本、加大海外拓展等，24Q1-Q3 实现营收、盈利能力双增，共 同推动利润加速释放，24Q1-Q3 公司归母净利润达 13.2 亿元，同比+59.8%。
公司管理费用率处于可比公司低位，销售费用率仍有压降空间。22-24Q1-Q3 公司管理费 用率维持 3%及以下，处于可比公司低位水平。24Q1-Q3 公司销售费用率为 8.5%，高于可 比公司，预计随着国企改革推进，销售费用率压降有望进一步拉动净利率上行。
