自 2008 年全球金融危机以来，欧元区的银行并购活动受到抑制。
美国商业银行并购案例具有多面性。多年来，众多银行借助并购快速进入新区域拓 展分支网络、整合金融产品与服务，在多元化经营模式下业务与市场迅速扩张。在动因 层面，20 世纪期间，监管环境历经变迁，银行合并活动乘势而起，成为推动美国金融行 业深度整合的关键力量。1999 年，《格拉斯—斯蒂格尔法案》废止，激发美国银行业收 并购浪潮，催生出美国银行、摩根大通等金融巨擘，从宏观层面重塑了美国银行业的市 场结构与竞争格局。在区域层面，大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）收购德克萨 斯商业银行（Texas Commerce Bank）以及纽约银行（ Bank of New York）转型成为领先 的信托公司的合并案例，作为银行业格局微观演变的典型代表，亦为该时期银行业的发 展态势提供有力注脚，展现了区域性银行通过整合实现协同发展的路径探索。
不同时期美国银行业中主要的产生战略调整影响的并购交易多为吸收合并。时间维 度上呈现阶段性波动，20 世纪 90 年代末至 21 世纪初美国经济处于繁荣阶段，银行通 过并购扩大规模、拓展业务范围以增强竞争力，出现一波并购潮；而 2008 - 2009 年金融 危机期间，又出现多起并购，如美国银行并购美林证券、富国银行并购美联银行等。主 体维度上以大型银行主导为主，美国银行、摩根大通、富国银行等大型银行在并购交易 中表现活跃，成为主要的并购方；被并购方则主要分为困境驱动型以及业务协同型，如 美林证券在 2008 年因次贷危机遭受重创，面临巨大的流动性风险和资产减值损失，故 被美国银行收购，而富利波士顿金融公司在新英格兰地区拥有强大的业务基础和客户网 络，与美国银行的全国性业务布局形成互补，故由美国银行予以收购；通过并购实现地 域扩张和客户资源共享，近期第一资本收购探索银行后，在业务拓展和客户群体扩大方 面取得显著成效。交易价值维度上规模差异显著，受被并购方的资产规模、业务范围、 市场地位以及并购方的战略意图等因素影响。监管维度上政策的支持与限制均对并购产 生影响，在 20 世纪 90 年代，监管机构对银行跨州经营和业务多元化的限制逐渐放宽， 为银行并购创造了更有利的政策环境；2008 年金融危机之后，监管机构则加强了对银行 并购的审查和监管力度，更加注重金融稳定和消费者权益保护，全球银行业并购活动有 所放缓。
美国银行业交易增长势头持续。2024 年一季度期间银行并购领域共记录 26 笔金融 交易，交易总额达到 10.8 亿美元，较 2023 年同期的 20 笔交易、合计总额 4.328 亿美元 相比，交易数量和交易总额均显著增长。2024Q1 的增长趋势在 2024Q3 得以延续且进一 步加速，三季度共记录 33 笔交易，交易总价值攀升至 49.2 亿美元。截至 2024 年 9 月 30 日，美国银行业已完成 93 项战略收购，总价值达 114.2 亿美元，并购整合对于重塑 其银行业格局不可或缺。
1.1. 案例分析——美国银行并购美林证券
2008 年 9 月 15 日，雷曼兄弟申请破产保护，美林证券深陷次贷危机泥潭，面临严 重的流动性危机和资产减值压力，美国银行以总价约 500 亿美元的全股票交易宣布收购 美林证券，最终于 2009 年 1 月 1 日正式完成对美林证券的收购。美国银行通过此次并 购逐渐实现从传统商业银行到综合性金融服务巨头的转型。 并购前，美国银行在传统商业银行业务领域根基深厚，拥有庞大的零售客户网络， 在零售存款、住房贷款、信用卡等业务方面具有显著的市场份额，整体财务较为稳健， 但在投资银行业务方面相对薄弱，缺乏在复杂金融衍生品交易、高端企业并购咨询等领 域的深度布局和专业能力；而美林证券则拥有顶尖的投资银行团队，在证券承销、并购 咨询等业务上具有较强竞争力，由于过度涉足次贷相关金融产品，其财务状况急剧恶化。 并购后，美国银行借助美林证券的全球业务网络和客户资源，迅速拓展国际市场业务， 尤其在欧洲和亚洲等重要金融市场的业务布局得到显著加强，其投资银行业务在全球范 围内的市场份额亦大幅提升，证券承销业务排名显著上升。
1.2. 案例分析——第一资本并购探索银行
2024 年 2 月 19 日，第一资本以 353 亿美元的交易价值完成对探索银行的并购，该 起并购促进了第一资本与探索银行的业务整合和协同发展。 并购前，在业务层面，第一资本凭借先进的数据分析和金融科技能力，在信用卡市 场推出了一系列具有创新性的产品，精准定位不同客户群体，实现了较高的客户活跃度 和忠诚度，而探索银行长期专注于信用卡业务，客户群体忠诚度相对较高，并且在信用 卡风险管理、客户服务等方面积累了丰富经验；在财务层面，第一资本资产负债表保持 稳健，资本充足率维持在行业合理水平之上，盈利能力较强，净利润连续多年实现稳定 增长，主要得益于其高效的风险管理体系和精细化的成本控制措施，而探索银行尽管整 体财务状况良好，但受限于业务单一性和市场竞争加剧，其在业务增长速度和市场拓展 方面面临一定瓶颈，资产规模增长放缓，盈利能力提升空间有限，亟需寻找新的业务增 长点和发展机遇，以突破当前困境。并购后，第一资本业务规模扩张、资产规模提升， 利用探索银行的客户数据和风险管理经验，结合自身数据分析模型，在评估客户信用风 险上进一步提高精准度，降低不良贷款率，同时信用卡发卡量和激活率提高、业务效益 增强，市场份额大幅增加，助力巩固其在零售金融领域的头部地位。
自 2008 年全球金融危机以来，欧元区的银行并购活动受到抑制。大多数并购活动 集中在本国内，且收购方通常是规模较大、财务状况较好的银行，被收购目标则是规模 较小的银行。跨境并购虽有发生，但相对较少，多数基于先前的金融联系和地理邻近性，主要集中在少数几个欧元区国家之间。近期出现一定的复苏迹象，泛欧并购和大规模国 内整合正在兴起，例如 2024 年下半年期间发生法国巴黎银行收购安盛投资管理公司、 裕信银行增持德国商业银行股份等案例。 净息差环境的愈发严峻促使欧洲地区银行并购整合。欧洲经济区净息差从 2024Q1 的 1.69%略微下降到 2024Q2 的 1.68%，普通股一级资本充足率在满负荷基础上上升 1pct 至 16.1%，流动性覆盖率和净稳定资金比率分别从 2024Q1 的 161.7%、127.3%上升至 2024Q2 的 163.2%、127.8%。在资金稳定的情形下，银行需寻找新的利润增长点，而并 购即成为一种通过整合资源、扩大规模来实现成本节约和协同效应、整体提升盈利能力 的途径，如通过交叉销售金融产品等方式提高综合收益，增加非利息收入来源，从而应 对净息差收窄带来的盈利挑战。政府在欧洲地区银行并购交易中扮演多重角色，发挥重 要作用。一方面，政府积极推动某些交易以实现特定政策目标，如促进银行业稳定、优 化金融资源配置等，如希腊金融稳定基金出售国有银行股权，从而推动银行股权结构多 元化和市场化改革；另一方面，政府也可能对某些交易进行干预或限制，如西班牙政府 对 BBVA 敌意收购 Banco Sabadell 持负面态度，目的在于维护本国金融体系稳定和市场 公平竞争，防止可能出现的垄断或不稳定因素，确保并购交易符合国家整体利益和金融 监管要求。客户类型丰富多样，服务需求分化，促使银行业务多元化。欧洲地区银行客 户群体对金融服务需求差异较大，包括银行竞争者、业务整合者、本地非银行机构、外 国非银行机构等，并购原因多为扩张业务、优化结构、获取资源等。此外，风险投资家、 养老基金等投资者也基于对银行业投资的不同诉求与策略而积极促成欧洲地区银行业 并购。
2.1. 案例分析——瑞士银行收购瑞士信贷
2023 年，瑞士信贷股价大幅下降，其投资银行业务在 2008 年至 2023 年间表现不 佳，受到如阿喀琉斯资本（Archegos）、格林希尔资本（Greensill）崩溃等一系列舆情和 管理不善问题的影响而导致大量财富管理业务资金外流。为避免类似 2008 年雷曼兄弟 破产引发的全球金融危机重演，瑞士当局推动瑞银收购瑞信以稳定金融市场。 2023 年 3 月 19 日，瑞士银行（UBS）同意以 30 亿瑞士法郎（约合 32 亿美元）的 全股份交易收购瑞士信贷，该交易由瑞士政府和瑞士金融市场监管局促成。2024 年 5 月 31 日，瑞银集团宣布已完成与瑞士信贷集团的合并，瑞信集团已在苏黎世州商业登记处 注销注册，不再作为独立实体存在。 并购完成后，瑞士银行在财务状况、业务范围和市场份额三方面取得改善。并购后， 该国两大银行的合并将在国内市场上创造一个超大参与者，其规模约为其最大竞争对手 的两倍，其市场份额约为国内存款的 30% 和国内贷款的 25%。此外，瑞银通过并购整 合瑞信的优势业务，在财富管理方面，进一步丰富了产品线和服务模式，为高净值客户 提供更加定制化、多元化的财富管理方案，涵盖从传统的资产配置到新兴的另类投资等 多个领域，几乎垄断瑞士国内的高端财富管理市场，在零售银行市场占据主导地位，成 为瑞士唯一一家具有全球系统重要性的银行，巩固其作为瑞士本土市场领先银行的地位。
2.2. 案例分析——桑坦德银行收购阿比国民银行
在市场拓展与零售业务强化方面，桑坦德银行虽在西班牙本土有一定份额，但在英 国零售银行市场较弱，而阿比国民银行拥有相对庞大的零售客户基础和广泛的分支机构 网络，收购其能够帮助桑坦德银行迅速进入英国市场，提升国际影响力，故此次收购是 桑坦德银行国际化战略的重要一步。 2004 年 7 月桑坦德银行宣布以约 90 亿英镑的价格收购阿比国民银行，此次并购交 易于 2005 年 1 月完成，阿比国民银行正式成为桑坦德银行集团的一部分，双方开始进 入整合阶段。 并购同样能够为桑坦德银行带来盈利能力、业务范围及市场份额的提升。并购前， 桑坦德银行市场拓展受限，在英国零售银行市场份额较小，缺乏广泛的客户基础和分支 网络，限制了其在英国市场的进一步发展。业务主要集中在西班牙及其他欧洲大陆地区， 结构相对单一，对特定地区经济和市场波动的抵御能力较弱。并购后，业务多元化，成 功进入英国零售银行市场，继承了阿比国民银行丰富的产品线，包括抵押贷款、储蓄账 户、信用卡等业务，并引入自身的创新和风险管理经验，优化了零售业务组合，实现了 业务的多元化发展。
3.1. 案例分析——三菱银行、东京银行和 UFJ 银行的合并
三菱银行、东京银行和 UFJ 银行的合并是日本银行业历史上具有重大意义的一次金 融重组。1990 年代，日本经济经历严重的泡沫崩溃，陷入长期的经济低迷和金融危机， 日本银行面临资产负债表不稳、不良贷款激增和资本充足率不足等问题，促使银行业的 并购重组成为当时日本政府和金融监管机构的重要政策目标。进入 21 世纪后，随着全 球化进程的加快，日本金融机构也面临着日益激烈的国际竞争，尤其是在欧美等成熟市 场和亚洲新兴市场，单纯依靠单一银行业务模式已难以应对挑战，因此，为了提高在全 球市场中的竞争力，日本国内的大型银行纷纷开始寻找并购整合机会来强化资本实力、 拓展市场份额。 在此背景下，三家日本领先银行——三菱银行、东京银行和 UFJ 银行决定合并，核 心目标是将三家银行的优势资源进行整合，从而应对全球化带来的挑战。三菱银行成立 于 1880 年，是日本历史最悠久的银行之一，东京银行也拥有悠久的历史和广泛的客户 基础，而 UFJ 银行虽然相对较新，但其在地方市场和风险管理方面具备较强的优势。合 并后，三菱东京 UFJ 银行不仅能在国内市场上获得更大的市场份额，还能够增强在国际 市场上的竞争力，尤其有助于扩展在欧美和亚洲市场的业务能力。并购开始于 2001 年， 2002 年三家银行达成合并协议，并开启整合计划，直至 2005 年成功完成合并，形成三 菱 UFJ 金融集团（MUFG），并且三菱东京 UFJ 银行成为该集团的主要银行实体。
自 2005 年合并以来，三菱东京 UFJ 银行经历成长与转型，资产规模、市场价值以 及风险控制能力均得到显著提升。在资产规模方面，合并初期，银行的资产规模约为 256.3 兆日元，经过数年扩展，直至 2020 年，银行总资产已达 364.0 兆日元，增长幅度 近 40%，标志着三菱东京 UFJ 银行在全球金融市场中的地位大幅上升，跻身全球十大银 行之一。在资产质量方面，银行合并后通过改善风险管理并清理贷款，将不良贷款比例 从合并时的 2.0%降至 2020 年的 0.7%。在市场价值方面，银行的市值从 2005 年的 9.3 万亿日元增长到 2020 年的 17.8 万亿日元，近乎翻倍的市值增长不仅反映市场对其未来 发展前景的积极预期，也展示了对其成功的全球化战略和稳健的经营模式以及合并后持 续增长能力的认可。在国内市场上，三菱东京 UFJ 银行通过合并实施业务结构多元化， 拓展至包括投资银行、资产管理、证券等在内的多项业务；在国际市场上，银行通过在 2008 年收购美国的 UnionBanCal Corporation 增强其在美国市场的业务能力，在中国、东 南亚等新兴市场亦开展多方战略合作扩大业务布局。未来，银行有望继续通过技术创新 和业务多元化进一步提升其全球竞争力，在不断变化的国际金融市场中保持领先地位。
3.2. 案例分析——住友信托银行吸收合并中央三井信托银行、中央三井资产信托银行
住友信托银行于 2011 年宣布合并计划，以平等合作的方式吸收合并中央三井信托 银行、中央三井资产信托银行，并于 2012 年成立新主体——三井住友信托银行。此次 并购背景可追溯至日本金融业在 1990 年代的动荡时期，彼时为应对金融危机，日本政 府和金融监管机构开始推动银行业的整合与合并。并购涉及的信托银行原本均为日本国 内主要的信托银行，专注于财富管理、资产管理、信托服务等领域。银行合并的主要原 因之一为希望通过规模效应降低运营成本，提升资本实力，并且整合业务体系，构建更 加稳固的业务平台以更好地应对更加激烈的国际竞争。 作为日本金融业在全球化背景下进行整合的一个典型案例，合并后的三井住友信托 银行迅速成为日本国内主要的综合金融机构之一，并且进入全球财富管理和资产管理领 域。银行资产总额大幅增长，从合并前的约 50 兆日元增长到 2020 年的约 70 兆日元， 利润能力亦明显改善，其净利润从合并初期的约 1000 亿日元增长到 2020 年的 1500 亿 日元以上，增长幅度超过 50%，表明合并后的三井住友信托银行通过整合资源、优化流 程和降低运营成本，一方面受益于合并带来的规模效应，另一方面在市场拓展和业务多 元化方面取得明显成效。此外，合并后的银行在业务范围上更加广泛，涵盖了包括信托、 财富管理、资产管理、银行、证券等多个领域，不仅扩大其在日本国内的客户基础，还 积极布局海外市场，通过收购和合资等方式在东南亚地区、欧洲和北美市场建立市场渗 透能力，凭借多样化的财富管理产品持续满足国内外高净值客户对资产配置、投资理财 等方面的需求。
3.3. 案例分析——大和银行与住友银行的合并
2000 年，大和银行和住友银行正式宣布合并计划，并于 2000 年 9 月完成合并，形 成新公司——三井住友银行。大和银行主要以零售银行业务为主，住友银行则以企业银 行和投资银行业务为主，两家银行一方面希望通过合并提升自身的资本实力来应对不良 贷款带来的压力，另一方面希望推进国际化战略，通过合并来拓展海外市场，尤其是在 亚洲和欧美市场的业务发展，从而提升在国内外市场的竞争力，避免进一步的市场萎缩。 合并完成后的三井住友银行成为日本第三大银行，资产总额、存款规模、贷款规模 和资本充足率等各项财务指标均得到显著提高。合并前，大和银行的资产总额约为 4 兆 日元，而住友银行的资产总额约为 6 兆日元，合并后总资产达到 10 兆日元；合并初期， 三井住友银行的净利润大约为 4000 亿日元，而 2005 年其净利润已增至 6000 亿日元， 增长幅度超过 50%；合并后的银行资本充足率稳步提升，达到全球银行监管标准，市场 份额在日本国内银行业中持续增长，尤其在零售银行、企业银行和投资银行等领域，借 助住友银行的相关优势，均有所拓展。此外，合并后的三井住友银行通过收购当地的银 行或金融机构，加大其在亚洲和欧美市场的业务份额，特别在中国和东南亚市场不断强 化竞争优势。总体而言，合并助力大和银行与住友银行在巩固国内市场地位的同时扩展 国际业务，合并后的三井住友银行因而具备更强的资金实力、更广泛的业务网络以及更稳健的财务表现来抵御市场风险和挑战，因此该起并购或可为日本银行业在全球化资本 整合方面提供重要参考。
