全球积木玩具引领者，以创新推动发展。
乐高集团于 1932 年诞生于丹麦小镇比隆(Billund)，由Kirk Kristiansen家族实控，持股比例达 75%，此外乐高基金会持股 25%，目前未在资本市场上市。据欧睿数据，2023 年全球建筑类玩具市场中，乐高作为全球引领者，市场份额仍高达72.7%。 根据乐高集团年报数据，公司 2024 年收入达到 743 亿丹麦克朗（约合786亿人民币），在全球玩具市场下滑增长乏力情况下取得 13%的收入增速，进一步提升市场份额。2018 年以来收入实现持续的增长，2018-2024 年收入复合增速12.63%。2024 年净利润体量达到 138 亿丹麦克朗（约合 146 亿人民币），同比增长5.27%，2018 年以来年复合增速 9.34%。
具体产品和业务看，乐高 90 余年的发展历程未对单一产品系列形成过度依赖，而是持续坚持创新发展，先后推出了城镇系列、太空系列、海盗系列等市场认知广泛的产品；以及自 1999 年首次与卢卡斯影业的星球大战IP 合作开始，相继合作了哈利波特、迪士尼等知名 IP。同时随着玩具行业竞争加剧及电子游戏、网络娱乐对孩童消费习惯是改变，公司业务也积极求变，业务也覆盖到了媒体&游戏、主题公园、孩童教育等。
乐高集团作为一个近百年企业，其经营发展过程中也经历了产品转型，管理变革，业绩换挡等不同阶段。为探析其如何保持持续发展活力，近十年业绩仍实现翻倍以上的增长的原因，我们将对乐高集团的发展历史进行复盘，分析影响其业绩表现的主要内外部因素。
1932-1959 年：业务探索期，见证乐高积木的诞生。1932 年，丹麦木匠 Ole Kirk Kristiansen 成立乐高集团（LEGO），名字源于丹麦语中的两个单词“LEg GOdt”，意为“好好玩”。彼时，乐高开始生产和销售木制玩具，直到 1948 年购入注塑机后开始逐步迈入塑料时代，并于1949年销售第一款原始塑料积木 Automatic Binding Bricks。此后的 1955 年和 1958 年成为奠定如今乐高的重要时点：1955 年，乐高推出“乐高系统”的概念，即产品元件可以自由组合和构建，使得每一块积木的可玩性增强，也利于孩子的创造力和想象力培养。1958 年，为解决积木拼搭的稳定性，乐高研究了螺柱管原理（the stud-tube principle），即积木上的凸起和小孔能够实现稳定连接，并于 1958 年 1 月 28 日提交专利申请。
考虑到乐高系统的推出及产品拼搭稳定性问题解决，加之1960 年木制工厂在一场大火中被烧毁，乐高正式结束木制玩具时代，今天消费者所熟知的乐高®积木也正式诞生。
1960-1993 年：迅速成长期，源于产品创新、渠道及营销战略明晰的多重动力。产品端：明确了乐高体系后，公司着手产品创新，以“无限创造”理念与其他玩具企业打出差异化。在 1959 年左右专门成立了产品开发部门LEGO Futura，作为一个独立的部门，直接向首席执行官兼所有者 Godtfred Kirk Christiansen报告。公司首先的突破结合了当时的社会背景，丹麦经济在20 世纪60 年代进入繁荣期，GDP 自 1960 年的 829.2 美元增长至 1969 年的 1306.4 美元，城市人口占总人口的比重接近 80%，带来了城镇快速发展。乐高在重视产品还原度的基础上推出了具有开创意义的城市系列，街景、加油站、消防站、汽车展厅等吸引着众多孩童，且时至今日仍是乐高非常重要的主题系列。
此后，公司继续在创新的理念下相继推出了城堡系列、太空系列、海盗系列等。更重要在于 1975 年推出了尺寸与乐高体系相符的乐高人仔，这也是仅次于积木本身的最具有意义的产品开发。覆盖人群上，1969 年开发了适合学龄前儿童的大积木得宝系列，太空系列、经典游戏主题系列也吸引着童心未泯的成年粉丝。渠道端：公司一方面重视玩具零售商的合作关系；另外进军丹麦外的欧美、日韩等市场，抢占各国玩具市场发展红利。营销端建立乐高主题乐园强化IP 认知和孩童心智等，详细内容将在下文的公司战略研究部分进行展开分析。总体上，公司此阶段业绩实现了迅速增长，至 1992 年在全球建筑玩具市场的份额近80%。
1994-2004 年：业绩下滑困境期：外部竞争加剧，自身盲目扩张。2004 年，乐高集团收入 63.5 亿丹麦克朗，这一数字甚至比1995 年少5.29亿，净利润更是亏损达到 18 亿，而 1995 年其净利润为盈利4.31 亿，这就是乐高在此十年间业绩下滑的真实写照。 从主要影响因素来看，包括 1）1988 年乐高螺柱管原理专利到期，玩具市场出现了大量低价竞争者；2）公司自身盲目扩张，玩具数量增加数倍，脱离乐高体系的大量特殊零件增加，带来模具成本快速增加等；3）网络技术、电子游戏的发展，带来新势力的冲击，影响了整体玩具市场。
2005 年至今：重回增长期：聚焦核心业务，构建生态体系。乐高集团在 2005 开启回归主业举措，包括收缩非乐高体系且扩损的产品线、强调生产成本线，产品被证明利润率大于 13.5%才允许上市。以及聚焦提升零售经销商的利润，考虑零售商的需求和意见等。 此外，公司还充分发挥粉丝的创意来推动产品创新，开启乐高社区，用开放式的创新为公司开源节流及加强与成年粉丝的对话。 在一系列改革措施下，乐高集团 2005 年便实现了收入11.64%的增长，净利润重回盈利，达到 2.14 亿丹麦克朗。此后，公司收入一路上涨至2016 年的379.34亿丹麦克朗。2017 年收入受欧美市场去库存影响而有所下滑7.75%，不过2018年开始在成熟市场调整转好，以中国为代表的新兴市场快速增长的助力下，公司继续重回增长，其中中国市场 2018/2019 年均实现双位数的强劲增长。
