管理团队焕新，新基本法落地。
平安集团与多家子公司管理层调整节奏加快，呈现出“年轻化+内部晋升”并重的用人导向。2024 年以来，平安集团及其主要子公司高管变动频繁，涉及平安资管、平安信托、陆金所、金融壹账通等多个核心板块，尤以2025年上半年为密集调整窗口。整体来看，本轮高管轮动体现出三大特征：1）“70 后”普遍走向台前、“80 后”加速进入管理梯队，“60后”逐步淡出核心管理岗位；2）大量人选来自平安体系内的中后台，内部提拔为主，外部引进为辅；3）多起变动集中于战略重组、条线整合等背景之下，有明确组织调整意图。以平安资管为例，2025 年4 月黄勇出任董事长兼CEO，原总经理罗水权因个人原因于 4 月卸任；5 月董续勇由风控岗位调任总经理助理。平安信托方面，王欣于 5 月接替方蔚豪出任党委书记，后者则在3月调任平安银行副行长。陆金所、金融壹账通分别完成对执行董事与首席执行官的更替。本轮管理层的更新既体现了平安“战略调整期”下对资源统筹与人员盘整的迫切，也释放出加强条线治理与组织韧性的信号。
中生代接班，完成核心岗位轮换。2025 年以来，平安寿险管理层迎来关键岗位集中更替。5 月，史伟玉正式出任公司总经理，结束长达七个月的临时负责状态，成为“首位由基层起步、内部晋升”的女总经理。同期，“85后”高管蔡霆晋升为副总经理并兼任副董事长，跻身公司核心管理层。此外，吴建伟于 2024 年初出任平安寿险副总经理，负责银保渠道条线。与此同时，多位“60 后”管理者，包括胡景平、韩光、赵福俊、李海峰等陆续卸任，寿险管理层实现了从“60 后”向“70 后”“80 后”的梯队更替。
蔡霆，2014 年加入平安，横跨集团、银行、寿险三大板块，是平安系统内成长最快的“85 后”代表之一。曾在埃森哲（中国）咨询公司任咨询经理，主攻组织重塑与人效提升方向，具有典型的“咨询+金融”复合履历。在加入平安后，蔡霆历任集团战略发展中心、员工服务部、人力资源部、财务条线及寿险管理岗，2024 年起正式出任寿险副总经理，2025 年再度晋升为副董事长。本轮平安寿险改革的重点之一，正是代理人制度的重构、激励机制的精算化以及基层组织的扁平化转型，这类改革对“制度、流程、人”的一体化重塑提出了更高要求。蔡霆的咨询背景恰好补足了寿险传统管理路径在系统性建模、组织设计与绩效联动方面的短板，有助于将“经验驱动”过渡为“模型驱动”，提升改革的连贯性与执行效率。
史伟玉为“老平安人”。自 1999 年加入平安，具备26 年寿险条线从业经验，历经济南分公司、总部市场部、东西中各大区、客服及运营管理、科技与战略发展项目等多个职能模块，长期深耕代理人制度改革、客户服务体系建设、组织协同提升等关键议题。其经历从销售一线至总部统筹，兼具基层经验与中后台视角，为当前寿险改革中“深触组织肌理”的多任务模式提供了稳定抓手。两位高管经验互补，蔡霆更侧重于前线业务推动，史伟玉则偏重于中后台架构稳定与运营支撑优化。二人共同主导的新一届管理班子，具备良好的战略承接力与组织磨合基础，有望为寿险主业在新周期中注入更强制度驱动力与前中台协同效能。
人事变动的深层动因：战略调整推动组织加速更新，以内部晋升为主，组织结构进一步年轻化。公司深化寿险改革，领导班子的年轻化不仅有助于提升管理响应速度与变革落地能力，更能激发跨职能协同与组织活力，推动公司向更强的适应性与执行力转型。值得注意的是，新一届多数长期扎根平安体系、经历多轮变革、熟悉集团文化与业务脉络，具备“从点到面”的承接能力，有望在保持战略连续性的同时，推进组织的动态调适与中长期结构优化。
基本法启动：开启制度变革新阶段。2025 年4 月，平安人寿正式推出新一轮《基本法》改革，标志着公司在寿险营销体制上的一次系统性升级。此次改革不仅是对监管导向的积极响应，更是在行业“人海战术”逐步失效、代理人队伍深度调整背景下的一次主动转型。新基本法围绕激励机制重构、绩效体系升级、组织架构优化与职业角色再定义等关键环节展开，旨在推动代理人队伍从“数量扩张”走向“质量提效”，从“短期销售”走向“长期经营”，为平安寿险构建具备专业力与服务力的复合型组织能力奠定制度基础。
改革背景：传统模式失效与高质量发展导向共振。1Q25，平安人寿合计代理人数量为 33.8 万人，较 1Q20 高点累计减少近约80 万人，总规模下降近七成。流动性大、产能偏低、服务能力弱等问题日益显性。2025年4月，金融监管总局印发《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》（以下简称《通知》），提出“佣金递延、分级管理、长期激励”、“缴费期 10 年以上的保单，佣金发放期不得少于5 年”等新要求，明确将矛头指向“短期导向”的激励制度与“金字塔式”的组织架构。平安新基本法的重构，正是在监管与市场双重驱动下，推动寿险业务从“规模冲刺”向“组织能力建设”转型的核心抓手。
构建“制度+能力”四合一体系，夯实队伍专业化发展基础。公司升级构建以基本法、培训、客户经营、产品+服务为一体的队伍发展“四合一”体系，全方位、持续性为队伍发展赋能。为实现队伍转型与提质增效目标，平安寿险全面升级构建“基本法+培训+客户经营+产品与服务”四合一队伍发展体系，形成覆盖代理人全生命周期的组织赋能结构。新基本法导入“行为量化”理念，通过制度牵引推动绩效体系从结果导向走向过程管理，强化日常客户接触、出单频率与服务行为的跟踪评估。在制度与工具协同下，各分公司逐步推行行为型 KPI，推动代理人从“销售导向”向“客户经营导向”转变。与此同时，围绕客户满意度与代理人发展路径，公司持续加强培训体系与客户服务工具的融合落地，以产品+服务为支点，助力代理人向专业化、长期化方向转型，构建起精英型队伍成长闭环。
升级“三好五星”评价体系，强化做优、增优、育优导向。以基本法为例，公司以“做优、增优、育优”为导向，优化代理制保险销售顾问的管理激励机制，目前已完成基本法升级，自今年二季度起实施。新基本法以“做优、增优、育优”为导向，重构代理人管理与激励机制，强调从制度维度引导组织从“规模扩张”向“质量提升”转型。作为制度升级的重要配套，「三好五星」评价体系也同步迎来结构性优化，其“业绩好、质量好、行为好”三好指标进一步精简整合，导向基本法所倡导的“做优、增优、育优”人才策略。该体系已逐步成为寿险营销队伍经营管理的“标准尺、体检单、领航标”，
推进能力资质分级建设，引导代理人向职业化方向转型。在分类分级管理方面，公司将在中保协制度框架下，修订产品分级管理办法，建立销售人员能力资质分级体系，促进销售人员专业化、职业化和规范化发展，更好保护消费者权益。为进一步推动代理人职业能力体系建设，平安寿险将在中保协制度框架下，修订产品分级管理办法，并建立覆盖从新人成长到成熟顾问的能力资质分级体系。公司正通过行为数据、服务质量、客户反馈等多维指标形成分层管理标准，强化从制度端对销售规范性的引导与保障。与此同时，围绕“保险康养顾问”战略定位，代理人角色逐步从销售推动者向服务型、陪伴型顾问转型，其职能融合金融顾问、家庭医生与养老管家等要素，构建起更加匹配客户长期需求的服务体系。这一系列动作不仅有助于推动销售人员实现专业化、职业化，更通过制度化路径保障客户权益与市场秩序，夯实公司可持续经营的队伍基础。
构建长期激励体系，增强队伍留存与组织情感粘性。公司持续关注队伍留存，对达标代理人核发继续率奖、长期服务奖和养老公积金等，引导代理人为客户长期服务。在经济性激励方面，公司设立继续率奖、长期服务奖及养老公积金，鼓励代理人实现长期留存并形成稳定服务关系。在文化与精神激励方面，“功勋荣誉体系”与“三好五星”制度并行推进，新增“长服个人奖”“长服团队奖”“客户推荐奖”等荣誉类型，综合考量服务年限、客户评价与组织贡献，并与培训资源、总部通道等权益挂钩，构建覆盖物质、精神与成长通路的多元激励体系。这一制度安排从根本上提升了队伍的归属感、责任感与长期服务意愿，为寿险主业的价值经营奠定稳定队伍基础。
平安此次基本法改革并非局部制度优化，而是通过顶层设计+队伍机制+管理执行三位一体的系统升级，推动寿险主业从“规模冲刺”向“质量经营”转型，为长期组织能力构建与客户价值经营打下了制度基础。新法实施以来，平安寿险通过构建队伍发展体系，聚焦“做优、增优、育优”三优平台，通过分人群推动队伍“三优”跃迁、产品创新和服务整合，进一步激发队伍生产力，牵引队伍阶梯式向上发展。1Q25 平安代理人渠道新业务价值同比增长 11.5%，代理人人均新业务价值同比增长14.0%。
