以下分析了典型转型港房的转型路径，一类是聚焦地产主业租售混合的模式，以恒隆集团、新鸿基地产为 代表；另一类则是以长实集团为代表的多元化布局模式，以收并购为主要手段跨界布局。
1.1 港资房企租售混合双驱动，内资房企销售占主导
港资房企普遍采取租售混合经营模式，内资房企物业开发占主导。根据市值排名前十二的港资房企最新年 报，其物业开发销售的收入占比平均为 25%；其投资物业收入占比平均为 52%，其中太古地产、九龙仓置业、 恒隆地产、恒隆集团、希慎兴业的占比超过 80%。而内地房企的收入结构中普遍以物业开发为主导，物业开发 销售的收入占比普遍在 80%以上。
1.2 优质资产打响品牌，同步开拓香港与内地市场
持有并高效经营优质租赁资产，港资房企在全国打响知名度。港资房企凭借租售并举的商业模式，在香港 持有并运营一批优质商业物业，品牌知名度在香港率先打响；同时，港资房企也依靠资金、运营经验上的先发 优势，较早布局中国内地市场，在一系列核心城市持有并运营具有鲜明特色的品牌物业，如恒隆地产运营的恒 隆广场、太古地产运营的太古里、新鸿基地产运营的 IFC、九龙仓运营的 IFS、嘉里建设运营的嘉里中心等，进 一步在内地市场打响品牌知名度。
同步开拓香港与内地市场，内地市场已成为港资房企重要的业绩支撑。依靠优质的品牌力，港资房企在内 地核心城市积极布局优质商场运营、辅以精品住宅物业的开发销售，来自内地市场的租金与销售收入已经成为 港资房企重要的业绩支撑。从 2024 年各家的经营数据上看，恒隆集团&恒隆地产、新鸿基地产、太古地产在内 地的租金收入靠前；新世界发展、新鸿基地产、嘉里建设在内地的销售收入靠前；新鸿基地产、长实集团、嘉 里建设在内地的土储面积排名靠前。
2.1 开发运营模式成熟，精耕细作缔造精品
金融中心定位和集约化土地利用为商业地产模式的成熟厚植土壤。发达的贸易和金融让香港成为世界上高 端物业最集中的地区，特殊的定位使得香港的商业建筑存量占比极高。香港高楼、窄街道的集约化土地也造就 许多了成熟的 TOD 项目，大型购物中心大多都以轨交大堂为中庭，地铁通道直入购物中心，形成真正意义上的 “地铁上盖物业”。
1、项目前期重调研，经济效益占首位。香港发展商十分重视建造购物中心的前期市场调研。在购物中心立项前会对项目进行客观系统的可行性研 究、项目市场调研、商店组合测试等，以确保项目成功，其前期的软性投资，购物中心整体投资的 10%以上。专 业顾问公司的介入是项目取得成功的关键，项目前期的市场调研、策划、定位、招商都需要借助专业公司的资 源整合能力。
2、选址服务高端定位，青睐 TOD 模式。香港房企商业地产在项目布局上，集中于一线及核心二线城市。港资房企于二十世纪 90 年代开始，凭借着 先动优势、运营管理经验充足的优势，率先进入内地市场，恒隆、新鸿基等港资房企商业地产项目主要集中于 一线城市及核心二线城市，如上海的港汇广场以及成都的太古里均成了地标商圈。 香港房企在商业地产项目选址上，偏好 TOD 模式，选址多在沿地铁线的成熟核心地段。港资房企在选址上 践行“二八原则”，即确定 20 分钟商圈内的客源要做 80%的生意。港资房企沿地铁线布局使购物中心成为地面和 地铁人流交汇点，最大程度地利用人流，从而达到人流迅速转化为购买力。香港多数高端购物中心多分布于港 岛和九龙，临近高端写字楼且沿地铁线分布。
3、阶段开发降风险，分步打造商业综合体。香港的购物中心开发策略可以概括为分阶段开发和分散经营风险。分阶段开发的策略是指，针对开发当时 市场规模和容量，按照分地块分期的方式进行购物中心的开发，为未来预留发展空间。这种策略可以使开发商 根据市场变化及时进行调整，降低开发风险，同时也可以根据市场需求逐步扩大购物中心的面积和规模。分散 经营风险的策略是指，不建设巨型购物中心，而是建设面积适当的购物中心，从而达到降低运营成本和风险。 香港房企主打写字楼、酒店、购物中心为一体的综合商业体。太古广场是香港一个典型的综合性商业物业。 太古广场共分 6 期，有 5 座办公大楼、3 间五星级酒店、一间精致豪华酒店、服务式住宅、商场及停车场等。恒 隆提出了“成片开发”的理念，以上海展览中心、波特曼酒店、锦仓文华酒店和恒隆广场为中心，向东西两侧 延伸，将南京西路打造成了上海未来的“黄金一英里”（Golden Mile）。除此之外，香港房企大力发展社区型购 物中心，社区型购物中心占总数的 80%以上。香港多数社区型购物中心的人口流动量较大，充分证明香港社区型 购物中心相当成熟，发展程度很高。
4、经营策略可持续，注重管理效率。香港购物中心经营管理方对商户要求苛刻，注重租户组合更新维护，业主对购物中心拥有绝对控制权。港 资购物中心被地产商作为一项长期增值物业拥有，很少有购物中心的商铺出售，故产权相对统一。基于统一的 产权，商场物业经营管理公司就拥有以购物中心强大的控制权。在招商过程中，更加注重招商组合，目的是在 实现良好的商户组合的情况下创造最佳的租金回报。不仅如此，为了保证购物中心的竞争力，及时调整经营不 善的租户，调整销售不佳的商品，香港购物中心对场内的租户每年保持 5%-10%的淘汰率。 与内地相比，港资房企高效的管理策略大大提升了项目的可持续经营能力。港资房企建立了购物中心三权 分立式管理，极度重视物业经营管理公司对购物中心的作用。三权分立式管理，即成立专门的商业经营公司和 物业管理公司，实现所有权、经营权以及管理权的分离。
2.2 商场定位中高端，租金坪效高
港资房企购物中心品牌定位中高端，出租率、租金坪效高。根据新鸿基地产、恒隆地产、太古地产、嘉 里建设的 2024 年数据，港资房企在内地的商场出租率保持在较高水平，且得益于聚焦核心城市的布局，港资 房企内地商场的租金坪效在市场上具备领先优势。太古地产、新鸿基地产、恒隆地产 2024 年的租金坪效分别 为 690、384、286 元/平米/月，明显高于内资房企。
招商资源优秀，高奢成为压舱石。以广州太古汇为例，定调中高端，集高端零售、精品生活服务、品质餐 饮为一体，尊重目标人群日常品牌消费习惯和品牌喜好，强调品牌搭配多元的同时引进国际顶级一线品牌名店 奠定基调。
港资房企港企通常会打造商业综合体，形成各部分间相互依存、相互裨益的能动效益。港企一般采用租赁 性物业和出售性物业混合开发的形式，集中建造商场、住宅、写字楼、酒店等不同物业类型。酒店及写字楼的 住客、租客都是购物中心稳定、具有较高消费能力的潜在消费群。而商场等完备的基础设施也会带动住宅、写 字楼的销售或出租。
非相关业务跨界开花，提升抗风险能力。通过并购或自营，港资房企拓展业务范围至地产主业之外，例如 长实集团的能源及酒馆业务、新鸿基地产的电讯业务、九龙仓集团的物流基建业务，基本与地产主业无关，能 帮助其弥补房地产周期性波动对公司经营业绩稳健性冲击，降低系统性风险的影响；从 2024 年的营收结构上看， 长实集团、新鸿基地产、九龙仓集团的非地产相关业务对其营收的贡献比例分别达到 65.0%、36.4%、43.1%。
4.1 精耕细作高溢价，低周转享高回报
土地资源稀缺性约束下，港资房企多采用精耕细作的运作模式，呈现出高利润、低周转的特征。香港地狭 人稠，土地获取成本较高，且房价自 2003 年房地产危机结束后多年持续上涨，因此港企开发过程中需要充分考 虑客户需求，在更长的开发周期下通过高端化、个性化设计来充分提升溢价能力。2024 年 12 家香港房企的平均 销售毛利率为 54%，远高于 12 家内地龙头房企平均的 15%。而精细化运作模式对应的是港资房企开发周期更长， 周转率较低，2024 年 12 家港资房企平均总资产周转率为 0.06，低于内地房企平均的 0.23。
4.2 融资稳健杠杆率低，流动性较为充裕
历经危机经验丰富，低周转模式下，港资房企普遍保持低杠杆，流动性较为充裕。港资房企大都历经了两 次房地产危机，投融资决策相对谨慎稳健，且低周转模式占用大量资金，对流动性要求较高，因而港资房企普 遍杠杆率较低，流动性较充裕。以太古地产为例，其内地上市的首个项目广州太古汇的开发周期为 10 年左右。 此外，租售混合经营的业务模式使得港资房企十分重视业务间内部现金流的平衡，主要依靠内部融资，对外部 资金的依赖程度低。2024 年 12 家港资房企的资产负债率均值为 29%，远低于 12 家内地龙头房企平均的 70%； 12 家港资房企的流动比率均值为 2.56，高于内地房企平均的 1.53。
合作开发强强联合，适时收购优质资产。港资房企通常与内地房企以股权合作等方式建设商业地产，将自 己“高端操盘手”的能力与内地房企所享受的土地、政策的优势相结合，齐力开拓市场。以老牌港资商业玩家、 新交所上市房企香港置地为例，其在内地的 13 个商业项目多为合作开发。合作对象大体可分为两类，一类是华 润置地、招商蛇口等财务稳健的央国企，另一类则是以仁恒为代表的高端物业开发商。此外，港资房企也会适 时收购陷入流动性危机的内地房企优质资产，如 2022 年 4 月，新世界发展收购龙光旗下广西贵梧高速公路项目 公司 40%股权及债权。
