重构“人货场”，锻造稀缺的中国高端品牌。
我们认为，稀缺的品牌力是圣贝拉最为核心的护城河之一，亦是其综合竞争力的集中体现， 具体可从四维度解析：
1）如何定义高端品牌？——我们认为在母婴护理领域，高端品牌的核心在于满足基础功能 需求之上，附加足够的体验感与身份认同。圣贝拉自创立便锁定超高端市场，以 2V1 护士 24 小时高质量专业护理服务为核心，融合独创的艺术疗养模式，将传统月子从基础需求升 维为值得珍藏的生命仪式，让用户在专业照护之外获得足够的情感满足，实现了时间维度 的超额溢价。这种品牌力的形成并非单纯依赖营销，而是源于其独特的价值主张和稳定的 交付能力——从场景调性，到高标准服务，再到数字化驱动的精细化运营，每一个触点皆 在强化“高端、专业、可信赖”的品牌认知。此外，通过借明星、企业家等高知圈层的信 任背书，进一步将品牌从年轻新锐品牌跃升为社交身份符号，从而筑牢超高端品牌认知。
2）为何要做且做出了高端品牌？——如行业章节所述，母婴护理行业具有高机会成本属性， 品牌是建立消费者信任的核心载体，可以有效降低获客成本。圣贝拉通过明星客群和专业 资质背书，降低了用户决策门槛，有助于帮助潜在需求的主动转化。据公司招股书，于 2024 年售出的 4,439 个产后护理服务套餐中，38%的销售额为通过推荐或自有线上渠道获取。
3）品牌价值体现何处？——圣贝拉的品牌价值直接体现为溢价能力与圈层影响力。（1）高 于竞对的定价印证了品牌较强的溢价能力。据招股书，公司旗下圣贝拉/艾屿/小贝拉月子中 心套餐价格（假设入住 28 天）分别为不低于 13.88/10.88/6.88 万元（服务套餐包括住宿、 护理服务、餐饮、咨询服务及月子中心提供的其他增值服务等），24 年平均单个产后护理套 餐合同价值为 19.6/12.4/9.2 万元，高于其他竞对。（2）锚定高消费力客群心智，品牌力逐 步转化为身份符号，进一步强化了市场地位。据公司招股书，2019 年圣贝拉品牌荣获年度 卓越质量月子护理品牌（央广网），2021 年圣贝拉品牌被评为年度最佳高端月子中心（蓝 莓评测），2023 年 12 月公司荣获年度奢华家庭卓越生活奖（Robb Report Hong Kong）。 吉娜、戚薇、李艾等女星曾打卡入住，全网明星客户粉丝量 1 亿+。
4）品牌影响力如何迭代？——品牌力可驱动更高复购率与规模效应，形成“品牌-信任-规 模”的正向循环。一方面，品牌信任向衍生品类的价值迁移，更容易形成需求稳定的圈层 经济。据公司招股书，84%的月子中心客户在 2024 年至 2025 年 4 月期间复购了公司其他 服务或产品，验证跨品类消费转化能力。此外，依托品牌溢价能力，公司可更高效整合资 源，通过合理利润空间持续投入高端运营维护，并借助与供货商及合作伙伴的协同实现规 模效应，不断降低边际成本。这种优势已转化为领先的市场份额和门店网络数量。据招股 书，按 24 年收入计，公司在杭州、上海等核心城市分别占据 16.0%、5.7%的市场份额， 截至 24 年年末，公司拥有 57 个直营中心，覆盖 20 个城市，直营门店数量及覆盖城市量均 超过行业第二名至第五名之和，得以同步享受行业增长与份额提升的双重红利。
重塑供应链，以高标准撬动规模增长
品牌力的根基在于优质产品的支撑，而场地、人员、体验运营正是连锁服务的核心产品构 成。因此，对“人货场”实现全面重塑，是为公司护城河的直接体现。自 2017 年成立以来， 公司通过推动家庭护理服务及产品的标准化、专业化、定制化与数字化，革新传统并重新 定义了家庭护理行业，打磨出轻资产、可复制的家庭护理商业模式。具体体现为：
传统月子会所的场地模式对扩张能力边界所有限制。传统模式下，月子中心行业大部分玩 家采用自建物业形式，装修成母婴护理场景酒店并进行经营，该模式具备两大痛点：1）重 资产属性制约扩张效率，自建物业需大量前期投入，直接导致扩张速度缓慢；2）传统月子 中心从自建物业到服务提供的全流程，实则仍属于垂类酒店运营范畴，环节的复杂性使其 难以聚焦精力和资源做优体验。 公司通过创新服务场景、携手高端酒店品牌，以高举高打的策略确立品牌地位。为破解传 统模式痛点，公司摒弃自建物业路径，创新性选择与高端酒店合作，率先将产后护理服务 场景植入全球高端酒店体系，实现服务场地的重塑。截至 2025 年 6 月 10 日，公司旗下 96 家高端月子中心中，绝大多数设于高档酒店，少数布局独幢别墅。这种模式通过巧妙借势 高端酒店品牌背书，将“圣贝拉”“小贝拉”等品牌与高端酒店资源深度绑定，天然构建起 高端品牌认知。我们认为该商业模式形成了较强竞争壁垒：核心在于高端酒店资源本身具 有一定稀缺性，且合作准入门槛较高。公司凭借先发优势，已率先锁定核心城市黄金地段 的高端酒店资源，并建立独家排他合作关系，这使得新进入者难以短期复制，进一步巩固 了竞争优势。
灵活租赁的轻资产运营模式，利好公司减少冷启动的试错成本，实现快速复制。据公司招 股书，公司除部分成熟门店和样板间采用固定租赁形式以获取更加优化的租金，大部分皆 是与酒店运营商的灵活安排（可根据实际需求预订房间）来运营月子中心。据招股书数据， 2024 年 63.4%的租约通过灵活租赁方式预定，而剩余 36.6%的定期租约中，仅 7.3%的租 约空置。轻资产模式使公司能以较低成本实现快速扩张，通常来看公司每个新中心运营 3 个月能实现净正经营现金流（招股书）。此外，上述轻资产及规模化模式可帮助公司整合竞 争对手，快速实现新市场破冰。
我们认为，人作为服务价值的直接输出者，决定体验的温度与深度，与品牌形象高度关联， 一套可孵化、可复制、可迭代的专业化人才系统是比场地资源更为可贵的竞争力。酒店可 通过资金投入快速获取，但服务业运营环节琐碎，能支撑规模化扩张的专业化人才建设需 要长期的培训机制、文化渗透与流程打磨才能建成。从校企合作到贝康护理学院落地再到 标准化 SOP制定，圣贝拉所构建的成熟人才供应链是为支撑公司持续发展的“鲜活竞争力”。 专业团队替代月嫂，自建贝康护理学院优化人才端自造血能力，孵化行业最大的专业护理 团队。据沙利文，行业内许多竞争对手主要依赖普遍没有接受过系统或专业培训的月嫂或 育儿嫂进行服务。而公司通过自建培训学校（贝康护理学院）以及与 30 多所护理学校定向 招聘的方式，已建成规模最大的持证护理专家团队。据招股书，截至 2025 年 6 月 10 日， 公司拥有护工 885 人，产后护理专家 693 人，全职产后修复专家 97 名。截至 24 年 12 月 31 日，每家自营月子中心平均约有 13 至 14 名一线护理专家和 1-2 名其他专家。我们认为， 相较于依靠经验主义的年长月嫂，年轻、专业的护士团队不仅更加契合用户需求，形成显 著的人才壁垒，亦有效降低了单位人工成本，为双赢之举。 严格有效的培训+清晰的职业发展路径，团队兼具温度和成长，整体流失率较低。培训机制 上，公司构建了覆盖产后、家庭、养老护理等领域的综合培训体系，自主开发 20 个综合性 母婴主题培训计划（包含护理专业和礼仪培训），配套定期笔试与实践技能测试，上岗前需 完成 1 个月岗外培训及 1 个月在职培训，夯实专业基础。晋升机制上，基于护理专家的经 验与资质设置多级成长体系（护士-护理组长-护理长-护理总监-护理督导-全国护理督导）， 职业路径清晰可及，获得美国认证协会（ACI）等权威认证者可晋升至高级岗位，激发团队 成长动力。据招股书，截至 25 年 6 月 10 日，约 97%的护理专家已通过护士执业资格考试； 23 年其护理专家流失率为 32.7%，低于行业平均水平（约 40-50%）。较低的流失率不仅保 障了用户体验的稳定性与一致性，更降低了重复培训成本，强化了服务品质的可持续性。
权威、科学、前沿的标准化操作规程（SOP）体系，不仅重新定义家庭护理行业标准，更 成为规模化复制、高客户满意度的核心保障。在完成场景与人员重塑后，服务落地作为供 应链重塑的最终环节，其标准化程度直接决定体验质量。公司联合美国认证协会（ACI）及 博士专家团队，共同制定母婴护理服务基准并编制 SOP，将规范细化至每一个具体操作环 节。公司目前所有月子中心均全面部署该体系，覆盖业务全流程——包括分工机制、母婴 护理程序及营销服务等，确保服务质量的一致性。以圣贝拉为例，其采用 24 小时 1V1 专护 保险级护理，配备 9V1 服务团队，精细化和专业化程度显著优于传统护理模式。
我们认为，SOP 的推广不仅实现家庭护理流程的标准化，更提升了业务可扩展性与质量控 制能力，推动公司以专业化、标准化服务重新定义家庭护理行业范式，进而有效提升客户 满意度。这一行业引领地位得到权威认可——公司受邀参与全国保健服务标准化技术委员 会组织的中国母婴护理领域国家标准审查工作，进一步巩固了在行业标准制定中的话语权。
立足全周期服务，经营高质粘性圈层
公司依托大单品（月子中心）实现破圈，依托多品牌矩阵构建全品类家庭护理一站式解决 方案，从而实现对目标客群的长期锁定与 ARPU 值提升。我们认为，高端品牌的塑造一方 面源于对高品质服务的长期坚守，另一方面则依赖于圈层流量的持续经营和粘性复购。具 体而言，公司将高端的圣贝拉月子中心作为破圈入口——通过其全国性网络扩张，在目标 客群生命周期的早期关键节点（如产后阶段）率先建立品牌认知与链接，抢占市场先发优 势。在此基础上，公司以多品牌战略延伸服务边界，提供覆盖高端化、多元化、个性化的 服务及产品组合，精准匹配客群在不同生命周期阶段的动态需求，推动用户心智持续回流。
多品牌协同，撬动泛产业链交叉销售
公司已将产后护理的成功经验复制至更广阔的家庭护理产业链，旗下品牌矩阵中女性生殖 健康管理品牌（STB）、到家服务品牌（予家）及食品品牌（广禾堂）均已形成一定经营规 模。这些品牌与产后护理业务形成高效协同，不仅覆盖更长周期、更广阔的家庭护理场景， 更有利于通过用户需求的交叉渗透，构建起“孕期-产后-长期健康管理”的消费闭环，进一 步释放品牌矩阵的协同价值。 STB（产后修复品牌，适用 1 -3 个月场景）：产后修复是与产后护理协同度最高的板块，直 接体现了消费者信任的回响。公司孵化出国内高端女性生殖健康管理品牌 STB，精准承接 了这一核心需求。目前，STB 已构建起覆盖身体调理、肌肉修复、皮肤修复、哺乳支持及 塑形等多场景的服务体系，不仅能助力产后妈妈实现体型修复，改善新陈代谢、废物排出 及血液循环，更已将服务边界拓展至孕前管理领域。据公司招股书，公司产后修复业务与 11 名外部供应商保持稳定合作关系，2024 年 84%的产后护理客户已复购产康服务。24 年 公司产后修复收入为 0.92 亿元/23-24 年均增速为 38%/毛利率为 42%。
予家（育婴师到家品牌，适用 3-36 个月场景）：作为家庭护理领域的领先品牌，予家服务 场景（3-36 个月）是月子中心服务的自然延伸与场景迁移。该品牌核心竞争力体现在服务 团队的专业性上：不仅配备自主培训的年轻专业育婴师团队（截至 24 年，40 岁以下育婴 师占比 35%），还依托内部护理专家提供远程客户咨询支持，形成“落地服务+远程指导”的 闭环体系。服务内容方面，予家主打 3 个月-3 岁的家庭护理套餐，涵盖育儿服务、育儿指 导、幼儿护理及幼儿成长管理等全维度需求，支持按客户定制化标准满足特殊家庭护理场 景，价格区间为 17.3 万-38.4 万，精准覆盖中高端家庭需求。从业务协同性看，家庭护理 服务的发展能够与产后护理服务实现无缝衔接，形成服务链条的自然流转。这一协同效应 在客户转化上表现显著：2024 年，单独购买予家服务的 574 名客户中，约 76%来自产后护 理服务的老客户复购，既验证了用户对品牌的持续认可，也体现了业务生态平台的高粘性 与协同价值。24 年公司予家收入为 1.23 亿/23-24 年均增速为 41%。
广禾堂（健康食品，全周期适用）：广禾堂在营养、健康及保健领域已耕耘 20 多年，不仅 扩大了客群受众范围，也是公司从服务走向“服务+零售”的关键布局。广禾堂以植物提取 物和专利配方为核心，借鉴传统中医理论，已研发出 90 个 SKU。自 2021 年 10 月被收购 以来，广禾堂加速战略升级，完成从线下渠道向线上渠道的重心迁移，持续迭代产品并扩 充组合，逐步覆盖女性全生命周期的健康需求，实现品牌定位的全面转型。收购后，广禾 堂 GMV 和毛利率显著提升，24 年广禾堂 GMV 达 7.93 亿/23-24 年均增速为 48%。24 年 广禾堂旗舰店于天猫及抖音的产后营养品类别的销售金额排名第一（招股书）。同时，公司 借助广禾堂在女性健康食品领域的专业积淀，对月子中心产后菜单进行重构，强化功能性 设计，新增多元菜系及素食选择，既提升了月子中心的客户体验，也实现了跨品类、跨品 牌的相互赋能，形成业务生态的正向循环。
精耕会员池，圈层裂变放大品牌声量
我们认为，布局全周期（LTV）服务场景，重在培育圈层客群。以高端业务条线奠定品牌 调性，深度绑定高价值客群是起点，通过心智回流、圈层裂变进一步焕活流量，实现口碑 传播、品牌影响力拓宽，还需依赖于会员的持续经营。受益于品牌调性和完善的一站式服 务体验，公司已沉淀了一批具有强大消费能力并愿意为其所需的可靠、优质服务及产品付 费的广大客户群，例如企业家、明星和头部 KOL。截至 24 年底，公司会员计划「Sapphire Union」含有 44,218 名注册会员，较 22 年增长了约 1.8 倍。 我们认为，种草经济时代，头部 KOL 的种草内容往往能引导大量用户实现消费决策转化。 因此，这类高净值用户成为公司优质的粘性用户圈层的同时，反过来也成为品牌宣传最好 的名片，放大口碑效应，产生有说服力的营销影响力。和传统“花钱买流量”的广告营销 方式相比，公司特色的圈层裂变式品牌营销对塑造公司品牌形象和促进持续增长起到事半 功倍的作用。24 年公司销售开支占月子中心收入比重的 7.9%（vs 雍禾植发 50%，23 年爱 帝宫 21%，美丽田园 18%）。2023 年圣贝拉成为小红书搜索量最高的月子中心品牌。
公司维持及升级综合会员计划，优化会员权益，延展会员留存周期和交叉销售转化。当前 公司已建立连接不同业务领域的一体会员计划「Sapphire Union」,客户在产后护理服务、 产后修复服务或家庭护理服务消费后皆可获得会员积分，客户会员级别与其在集团内的生 命周期价值额相对应，不同级别会员相应享受的权益有所不同。会员可使用会员积分兑换 商品，亦可享受业务合作伙伴提供的权益，包括美容、医疗保健、时尚、购物及旅游等。 公司亦与数家连锁购物中心、高端连锁酒店合作建立会员等级互惠机制，展现品牌实力。 为留存客户并激发客户忠诚度，公司于整个生命周期内提供专属活动与一站式服务：1）品 牌联名活动：公司为客户提供独家及限量版奢侈产品和服务，包括品牌联名产品、联合举 办展览活动、奢侈品和护肤品的私人销售活动等。2）组织独家会员私人活动，例如私人音 乐会、艺术活动及与名人的社交聚会。丰厚的会员权益延长了流量留存周期，并持续赋能 其他变现机遇和交叉销售。
数字化系统为驱动，提升标准化能力
公司是首批拥有专有 IT 平台的 SaaS 市场参与者之一。据招股说明书，公司自 2019 年起 开始建设其智能化服务体系，将护理场景与信息化相结合，基于健康基础模型 TigerBot， Llama-3 模型，由 100X HI100 提供算力，搭建专有贝康 AI 大模型，旨在打造家庭护理行 业的领先大模型。在应用层面，利用贝康自有服务产品和专业化的应用场景，积累了自有 产品 SOP 数据库、2B 级业内最大的健康管理数据库、用户行为数据库，建成自有终端产 品，持续反哺大模型的基础能力，实现数据积累和平台迭代升级的正向循环。 建立以数据为载体的服务体系，提升运营精细化水平，构建标准化、体系化数据服务流程。 据招股书，圣贝拉以科技赋能高效护理服务，将服务各流程及功能模块嵌入 SaaS 系统以 实现全域数据一体化管理。护理系统通过全息健康档案和 AloT 硬件全服务健康监测，将所 收集的客户睡眠质量、体重及代谢等健康数据可视化，以实现全方位、动态化监测母婴健 康，实时捕捉异常数据，并迅速同步至护士的护理看板，以便及时进行有效干预。当前系 统支持采集 18 大类、共计 125 项核心健康指标（如产妇睡眠状态、婴儿红臀风险等），指 导护士进行异常干预。
用户体验侧：背靠专有技术平台，首创“数据驱动+服务找人”运营机制，护航快速扩张的 同时，做优服务品质和用户体验。不同于传统服务行业依赖用户主动提出需求，以“人找 服务”为运营模式，公司以数字化系统为驱动，运用专有技术平台，创造性搭建了以数据 为载体，覆盖“获客转化-公司运营/客户体验-流量留存”多链路，主动为客户提供个性化 的健康管理解决方案。换句话说，公司的核心竞争力并非是一套 SaaS 系统，而是一套结 合服务流程和用户体验的综合体系。 具体而言，通过数据库与大模型算法的结合，系统可生成针对性护理建议，助力护理人员 精准洞察客户需求，实现“千人千面”的护理服务，既保障护理标准的统一，又满足服务定制 化需求。以母婴场景为例：针对母亲，可依据其个人需求与偏好提供定制化服务，如专属 体重管理方案、压力调节计划等；针对婴儿，则通过监测饮食、新陈代谢等健康数据，优 化护理流程，提前预防常见健康问题。面向 C 端消费者，公司打造了便捷的小程序服务入 口，用户可随时查看服务详情，数据实时更新，操作简单直观。这种领先的数字化能力， 进一步提升了品牌服务体验的竞争力。
公司运营侧：数字化系统提升服务专业性、稳定服务质量，同时赋能运营效率提升与标准 化扩张。我们认为，线下连锁的关键在于高效运营的标准化复制。依托专有护理平台，公 司可实时监控各中心运营情况，跨区域高效管理，有望在运营效率持续优化上脱颖而出。 同时，系统支持动态人力配置，按需调度护理人员，可显著提升人效。此外，平台追踪客 户留存、供应链等关键指标，持续优化 SOP 流程，赋能标准化经营。借助 SaaS 赋能，公 司有望实现有机增长与外延整合，拓展家庭护理场景，推动网络化、长效发展。
