全球瑜伽领域龙头，知名运动休闲品牌商。公司于1998年在北美成立， 以售卖女性瑜伽服起家，目前是全球知名的运动休闲品牌商、瑜伽领域 龙头。主品牌 lululemon 的业务从女性服饰拓展至男性服饰、个人护理及 运动鞋领域，产品使用场景囊括瑜伽、跑步、网球、办公及旅行等。此 外，公司还通过自我孵化及收购方式拥有奢侈高街品牌 Lab 及智能健身 镜品牌 Mirror。
业绩高速增长，市值位居全球运动鞋服行业前列。FY2006-2021，公司的 营业收入由 1.5 亿美元增至 62.6 亿美元，CAGR 高达 28.4%，业务遍布 全球近 20 个国家，拥有 574 家门店（截至 FY2021）。目前，公司市值接 近 500 亿美元，位居全球运动鞋服行业前列。
回顾 lululemon 二十余年的发展历程，大致可分为创立初期、高增期、 困境期及复苏期等四个阶段。1）创立初期（1998-2006 年）：公司聚焦女 性消费者，乘瑜伽风潮迅速崛起。2）高增期（2007-2012 年）：公司上市 后发力美国市场，美国市场的优异表现助力公司在金融危机发生后实现 逆境高增长。3）困境期（2013-2017 年）：公司在 13 年及 15 年接连发 生两次产品质量危机，间接导致内部管理层动荡，叠加外部行业竞争加 剧等不利因素，公司业绩增速明显下滑。4）复苏期（2018 年至今）：在 产品创新、社群营销及数字化的共同推动下，公司全渠道流量与转化率 双增，叠加国际化扩张，公司业绩增速明显反弹。
2.1. 创立初期（1998-2006）：聚焦女性消费者，乘瑜伽运动风 潮
洞察力强+尊重消费者意见，创始人优良特质奠定 lululemon 的成功。 lululemon 的创始人 Chip Wilson 是一个创业者兼运动爱好者，他连续多 年参与滑雪、游泳和足球等运动，并曾于 1979 年创办体育用品公司 Westbeach（该公司以冲浪服起家，后将业务拓展至滑雪运动服领域）。 在经营 Westbeach 的期间，Chip Wilson 就展现出较强的洞察力，同时非 常尊重消费者意见，这些优良品质也延续到他对于 lululemon 的经营之 中。
敏锐察觉瑜伽运动风潮，1998 年 Chip Wilson 成立 lululemon。上世纪 80 年代，瑜伽运动开始在欧美地区流行，参与者以女性为主。尽管瑜伽 爱好者越来越多，但当时很少有专门针对女性的健身服，她们大多勉强 穿着舞蹈服练习，而舞蹈服极度贴身的剪裁与轻薄的面料带来诸多不便。 1998 年，Chip Wilson 因偶然的机会参与到瑜伽运动中，并凭借作为运动 爱好者及创业者多年积累的经验，敏锐地意识到瑜伽可能会掀起新的运 动社交风潮，同年 Chip Wilson 便成立了 lululemon 品牌。在品牌名称和 logo 的选定过程中，Chip Wilson 完全听取消费者的意见。在 20 个候选 名中，他本人更倾向于 Athletically Hip，而最后 Chip Wilson 还是听取评 鉴组的意见，选择了 lululemon 作为品牌名、“A”的异形设计作为品牌 logo。因此，lululemon 从成立之初就彻底执行了听取消费者意见的理念。
卡位瑜伽运动，瞄准 Super Girls，产品+营销出奇制胜。创立初期，公 司瞄准瑜伽运动领域，以 Super Girls（创始人 Chip Wilson 将“24-35 岁、 未婚未育、受教育程度及年收入较高、喜欢运动及旅行的女性”定义为 Super Girls）为目标群体。通过对传统瑜伽裤进行功能性改良，公司于 1998 年研发出核心面料 Luon，完美地解决了传统紧身裤存在的“骆驼 趾”等问题，并迅速在瑜伽爱好者中建立起知名度与影响力。在营销方 面，Chip Wilson 与当时知名的瑜伽教练 Fiona Stang 合作，形成社群营 销的雏形。在运营模式方面，基于 Westbeach 的经验和 lululemon 早期 批发商 Superstar Sports 破产的教训，Chip Wilson 在 lululemon 的经营中刻意控制加盟店数量，主要采取直营模式。2000 年，lululemon 在温哥华 开设第一家线下实体店；2004 年，lululemon 进军美国市场，在北美开设 首家店铺；截至 FY2006，公司在全球范围内共有 41 家直营门店（包含 lululemon 品牌及 oqoqo 品牌，后者门店仅为个位数；除直营店外，公司 在加拿大和美国还有少量加盟店）。FY2006 公司收入为 1.5 亿美元，归 母净利润为 0.1 亿美元。
2.2. 高增期（2007-2012）：发力美国市场，实现逆境高增
2007-2009 年：经营重心转移至美国，金融危机下业绩增速放缓。2007 年，lululemon 上市，经营重心由加拿大向美国转移。FY2007 公司实现 收入 2.8 亿美元，同比高增 85.8%，直营与加盟门店数量合计为 81 家 （lululemon 品牌 79 家，oqoqo 品牌 2 家），其中美国门店数量为 30 家。 2008 年，金融危机发生，公司收入增速放缓，FY2008、FY2009 增速均 在 30%以下，但仍显著高于全球服装市场增速（2008/2009 年分别为 5.1%/-4.6%）。同年，公司 CEO 由创始人 Chip Wilson 更换为 Christine Day，在新任领导的带领下，公司终止了日本业务，关闭了原与 Descente 合资开设于日本的 4 家直营店。
2010-2012年：美国消费需求复苏，2010年起美国业务拉动公司业绩高 增长。FY2010 公司营收增速大幅反弹至 57.2%，其中美国市场收入同比 高增 78.6%，主要受店效提升拉动（美国地区门店店效同比高增 62.9%）， 店效的提升主要得益于美国经济在金融危机后逐步复苏，消费市场需求 反弹，同时公司经过多年的市场培育后在美国地区的接受度显著提升。 FY2011 及 FY2012，公司营收增速亦维持在 40%左右的高水平，美国业 务仍为主要增长动力，但门店数量增长的贡献显著提升，超过店效增长 贡献。
外部困境中积极进行业务调整，为日后发展奠定良好基础。在金融危机 带来的阴霾之下，人们通过运动来振奋自己，lululemon 并没有受到沉重 打击，同时在此期间公司重新规划业务战略，为之后长远的发展打下良 好基础。具体来看：1）发展电商业务：2009 年，公司开始发力线上 DTC 业务，进一步拓展了辐射范围。2）取消加盟模式：2010 年，lululemon 开始缩减加盟店规模，将澳大利亚的加盟门店转为直营门店，并通过 Showroom 的形式拓展澳大利亚的新市场。2011 年，随着所有加盟店的 关闭，lululemon 正式取消了加盟模式，开始专注于直营店。
2007-2012年公司整体实现逆境高增，新晋第一大市场美国贡献主要动 力。受金融危机影响，全球服装市场遇冷，2007-2012 年全球服装市场规 模从 11431 亿美元增至 13391 亿美元，CAGR 仅为 3.2%。而 lululemon 收入由 2.8 亿美元增至 13.7 亿美元，CAGR 高达 37.9%，实现了超越行业的高增长。分地区来看，美国地区业务成为公司业绩增长的主要推力， FY2007-2012 美国地区收入由 0.5 亿美元增至 8.4 亿美元，收入占比由 19.7%大幅提升至 61.3%，反超加拿大成为公司第一大市场。截至 FY2012， 公司在全球范围内已拥有 211 家直营门店，其中美国/加拿大/澳大利亚 分别有 135/51/23 家。
2.3. 困境期（2013-2017）：内忧外患，业绩增速明显下滑
两次出现产品质量危机，品牌声誉严重受损。2013 年以来，瑜伽运动在 全球范围内高速发展，但公司却接连遭遇两次产品危机。2013 年，公司 的 Luon 黑色紧身裤面料被曝出现质量问题，相关商品被大规模紧急召 回，并导致当年秋季新品的延迟交货，这为公司造成 6700 万美元左右的 损失。2015 年，公司 20 款连帽夹克与上衣又被爆出存在潜在安全问题， 产品所采用的弹性上衣帽子系带造成 7 起脸部与眼部受伤事件。公司再 一次进行大规模召回，在美国和加拿大共回收 31.8 万件上衣，系带全部被更换为无弹性的材质。此次事件导致公司库存积压，FY2015-2017 的 存货周转天数明显上升，公司不得不以较高的折扣率（预计折扣率约40%） 消化库存，品牌声誉严重受损。
管理层持续动荡，创始人离开公司。在 2013 年的产品质量危机发生之 后，创始人 Chip Wilson 在媒体面前针对此事发表了涉嫌歧视女性的不 当言论，一度把公司推上风口浪尖。13-14 年，Chip Wilson 与 Christine Day 分别辞任董事会主席和 CEO，首席产品官也被迫离职，Laurent Potdevin 继任 CEO。2015 年的第二次产品危机再度导致新的首席产品官 离职，Chip Wilson 于同年宣布离开董事会。 内忧外患，业绩增速明显下滑。本阶段公司的品牌声誉受损，管理层持 续动荡，在失去统领产品、营销举措的核心人物 Chip Wilson 后，公司内 部陷入困境，产品创新力持续下滑，品牌扩张接连受阻。与此同时，外 部行业竞争加剧，nike、adidas 等国际巨头不断发力女子运动赛道， lululemon 陷入内忧外患的低谷期。FY2013-2017，公司的营业收入由 15.9 亿元增至 26.5 亿元，CAGR 约为 13.6%，收入增长主要由门店增长贡献， 店效的下滑显著拉低了增速表现。
2.4. 复苏期（2018 年至今）：数字化成果显现，国际化拓展加 速
19 年发布五年规划 Power of Three，提出三大关键战略。2019 年， lululemon 发布 2019-2023 年的五年规划 Power of Three，提出三大方面 的战略：1）产品创新：维持在女性和瑜伽市场的地位，拓展跑步、训练、 旅行、通勤等新品类，持续开展产品联名合作，扩充新的业务机会；2） 全渠道体验：致力全渠道、全方位的顾客体验提升，包含品牌活动、新 的门店体验、会员计划；3）国际市场扩张：重点拓展中国、亚太区、欧 洲、中东和非洲的市场，同时挖掘北美的市场潜力。公司的重点目标包 括：1）FY2026 年收入较 FY2021 增长一倍，CAGR 达到 15%；2）FY2023 男装、电商收入较 FY2018 增长一倍，国际市场（包括欧洲、亚洲、澳 洲和新西兰）收入较 FY2018 增长三倍等。
产品创新：新 CEO率公司提升产品创新力，供应链管控保障产品 质量
新任 CEO具备运动背景，带领公司解决产品创新不足的问题。2018年， 公司 CEO 更换为 Calvin McDonald。他与公司前几任 CEO 一样，具备丰 富的管理经验，曾在多家零售公司担任过重要的管理层职位。同时， Calvin McDonald 与创始人 Chip Wilson 相似，都是资深的运动爱好者， 能够设身处地的为顾客着想，提供真正适用于运动爱好者的产品与服务。 在 Calvin McDonald 带领下，公司内部产品创新力不足的问题很快得到 解决。针对文胸品类，公司成功推出更多精细型款式，如第一款全天候 文胸 Like Nothing 等；针对男性业务，公司丰富了产品矩阵，如推出针 对寒冷天气的男性派克外套等；针对使用场景，公司拓展并丰富了办公、 旅行、通勤等场景使用的产品。新品类扩张为公司本阶段业绩的反弹奠 定良好基础。
全渠道体验：流量与转化率双增，成为业绩反弹主要动力
线下渠道：客流与转化率提升拉动线下收入恢复高增。2013-2017年公 司线下直营门店收入增速仅在 10%左右，且店效逐年下降。而 FY2018、 FY2019 线下直营门店店效增速反弹至 10%左右，由此带动收入增速反 弹至 15%以上。这主要得益于：1）公司持续深耕社群营销，线下门店客 流明显提升；2）Everlux 等领先面料的成功研发以及紧身裤、外套等产 品线的丰富与完善共同推动客户转化率提高。FY2020 受疫情影响，公司 线下门店收入及店效均大幅下降，但 FY2021 伴随着疫情影响逐步淡化 及门店扩张的稳步推进，线下门店收入同比高增 70.1%至 28.2 亿美元， 创历史新高。
电商渠道：流量与转化率双增，成为公司增长重要动力。公司早在2010 年左右就开始实施数字化战略，但力度有限。2016 年起，数字化战略成 为驱动公司增长的一项重点战略。2017 年，公司大刀阔斧地构建数字化 零售生态，对于官网进行了重构，使其数字化营销能力显著加强。通过 数字分析进行个性化推荐与客户管理，公司有效改善了消费者体验。 FY2018 开始，数字化战略的效果逐步显现，公司的线上流量与转化率显 著提升，DTC 电商收入由 FY2018 的 8.6 亿美元增至 FY2021 的 27.8 亿 美元，CAGR 高达 47.9%，增势迅猛。FY2018 之前，线下直营门店一直 是公司收入增速最主要的贡献来源，而 FY2018 开始 DTC 电商对收入增 长的贡献已经可以与线下渠道相匹敌。尤其在 FY2020 线下收入同比大 幅下跌的情况下，DTC 电商凭借翻倍的高增长拉动公司整体收入录得 10.6%的增长。
国际化扩张：门店数量翻倍，收入占比显著提升
国际化扩张步伐明显加快，北美以外收入占比显著提升。从覆盖国家范 围来看，FY2018-2021 lululemon 品牌在北美以外市场覆盖的国家数量从 12 个增至 15 个。从门店数量来看，FY2018-2021 lululemon 品牌在北美 以外市场的门店数量由 91 家提升至 187 家，占比由 20.7%提升至32.6%。 从收入来看，FY2018-2021 lululemon 品牌在北美以外市场的收入由 3.6 亿美元增至 9.6 亿美元，CAGR 约为 38.5%，收入占比由 10.9%提升至 15.3%。
制定 2022-2026五年规划 Power of Three×2，公司计划 FY2026营收将 较 FY2021 翻倍。2022 年 4 月 20 日，公司官宣 2022-2026 年的五年规划 Power of Three×2。新规划中公司仍将坚持产品创新、客户体验及国际化 扩张三大关键战略，计划 FY2026 实现营收 125 亿美元（较 FY2021 翻 倍），男装和数字业务营收较 FY2021 翻倍，国际市场营收较 FY2021 实 现四倍增长。
我们认为，lululemon 的成功主要得益于差异化定位、优质的产品、社群 营销以及 DTC 模式。其中，差异化定位是公司脱颖而出的根本，优质 且契合需求的产品是吸引消费者的关键，社群营销帮助公司精准培育高 粘性客群，DTC 模式为开展社群营销与发挥需求洞察能力奠定基础：
定位方面：差异化定位于瑜伽运动领域，瞄准细分人群 Super Girls， 与其余运动品牌实现错位竞争。
产品方面：一方面，lululemon 在瑜伽领域的面料科技更加丰富且有 针对性；另一方面，lululemon 在瑜伽领域具备行业领先的“洞察消 费者需求-转化为对应产品设计”的能力。
营销方面：lululemon 采用社群营销的方式，通过产品教育家及品牌 大使精准渗透到瑜伽社群中并建立共识，为顾客提供了新的生活方 式与人群归属，增强消费者粘性。
渠道方面：1）DTC 模式为公司全方位开展、把控社群营销奠定良 好基础。2）DTC 模式可以直接获取大量终端消费数据，利于发挥 “洞察消费者需求-转化为对应产品设计”的能力。
3.1. 定位：差异化定位瑜伽领域，瞄准 Super Girls细分人群
lululemon 差异化定位瑜伽领域，成功树立品牌标签。在lululemon创立 之前，nike、adidas 等品牌已在运动领域取得不菲的成绩。其中，adidas 从足球领域起家，nike 借跑步风潮崛起，在规模逐渐扩大后它们大多拥 有较广的业务范围，覆盖跑步、篮球、足球及综训等常见领域。在瑜伽 运动市场尚为蓝海之时，lululemon 差异化定位于瑜伽运动，与其余运动 品牌形成错位竞争，成功在大牌云集的运动行业立足，并树立起品牌标 签。此后 lululemon 也逐步向跑步、网球、健身等领域拓展，尽管其他运 动品牌也纷纷布局以瑜伽为代表的女子运动领域，但 lululemon 凭借先 发优势在瑜伽领域一枝独秀。
品牌定位高端，价格高折扣少。1）从产品价格带来看：nike、adidas 的 运动内衣均价在 500 元左右，紧身裤均价在 650 元左右；lululemon 则在 创立初期瞄准 Super Girls，定位于具备较高消费能力的中产阶级，运动 内衣及紧身裤的价格带整体偏高，均价分别在 700 元及 1000 元左右。 2）从折扣力度来看：nike、adidas 的折扣力度较大，部分产品最低折扣 率可至 3 折左右；而 lululemon 的折扣力度较小，代表系列 Align 的产品 最低折扣率仅为 8.5 折。（报告来源：未来智库）
3.2. 产品：面料科技行业领先，需求洞察与设计转化能力稀缺
改良产品设计，解决传统瑜伽裤弊端。创立初期，公司通过第一款核心 面料 Luon 解决了传统瑜伽裤存在的三大突出问题：1）“骆驼趾”问题： 通过无缝剪裁及菱形内衬设计，“骆驼趾”问题被有效避免；2）透明问 题：由于早期用于瑜伽裤中的面料大多较为轻薄，在做出拉伸等大幅度 动作时，极易出现透明走光的情况。公司将 86%尼龙与 14%莱卡结合形 成改良面料，透明问题被良好解决。3）卫生与清洗问题：一方面，公司 的瑜伽裤吸汗且不易发臭，避免女性在运动中因卫生问题而尴尬；另一 方面，公司的瑜伽裤不娇贵、易于清洗，可以放置在洗衣机中进行洗涤。 此外，公司还在瑜伽裤领域发明了诸多具备创新性的设计，并一直沿用 至今：1）隐形口袋：产品在双侧或后腰设有隐形口袋，可以在运动时用 于装手机等贴身物品。2）外缝设计：瑜伽运动的动作较多，且要求服装 贴身，因此传统的内缝设计会在运动中造成不良摩擦。公司创新性采用 外缝设计，不仅有效避免了运动中产生的摩擦，增加了产品舒适度，同 时通过外缝针线还起到了修饰女性身材的作用，可在视觉上拉长腿部、 提升臀部。3）反光裤脚：在裤脚处，公司巧妙地设计了反光条，以便于 保障穿着者在夜晚等环境下的安全。
以“感触科学”为产品哲学，科学与艺术完美结合。2015 年，公司在运 动内衣等产品的开发中，意识到“穿着感受决定运动表现”，即衣服的穿 着感受可以形成运动反馈，从而提供身体与外界环境的互动、进行运动 激励以及指导运动动作。基于上述观点，“感触科学”的产品设计理念就此形成，即在设计时结合人体工学，采用分区压缩设计，为腹部、髋部、 臀部和大腿等运动关键部位提供完美支撑的穿着感，为其他部位提供自 由无束缚的穿着感，从而提供良好的运动感受。在“感触科学”理念下， 公司创造了亲肤裸感、拥抱贴合、轻松舒适三种不同的穿着体验：
亲肤裸感：代表面料 Nulu、Nulux 保障了“亲肤裸感”的穿着感受。 Nulu 主打裸感轻盈、极致柔软、排汗良好，主要运用于瑜伽系列产 品 Align、Unlimit 等。Nulux 在 Nulu 的基础上增加凉爽顺滑、排汗 干爽、紧致压缩的特点，主要用于跑步系列产品 Fast and Free、Base Pace、On Pace 等。
拥抱贴合：代表面料 Luon、Luxtreme、Everlux 提供了高支撑性和 高贴合度的穿着感受。Luon 面料由聚酯纤维和莱卡面料编织而成， 具有超强弹性、排汗透气、棉质柔软的特点，主要运用于力量训练 系列产品 Wunder Under、上衣系列产品 Define 等。Luxtreme 面料 具有速干凉爽、高支撑性、高贴合度的特点，主要应用于跑步系列 产品 Speed up、上衣系列产品 Define、高强度训练系列产品 Train Times 等。Everlux 面料主打轻薄速干、体感凉爽、触感顺滑，主要 应用于健身训练系列产品 Wunder Train、Invigorate 等。
轻松舒适：除了运动功能性服饰之外，lululemon 提供了日常休闲运 动风服饰，注重轻松舒适的穿着感受。日常休闲系列产品主要采用 棉混纺拉绒、棉混纺毛圈布面料，代表产品系列为 Scuba、Perfectly Oversized 等。
lululemon 在产品方面的核心竞争力主要体现在：1）拥有比同业更加丰 富且有针对性的面料科技；2）具备行业稀缺的“洞察消费者需求-转化 为对应产品设计”的能力。
面料科技行业领先，构筑强大技术壁垒。公司目前针对瑜伽、跑步及综 训等不同场景，开发出多款明星产品，包括 Align、Fast and Free、Wunder Train 等，当中应用了公司与面料供应商合作开发的专用面料，如主打速 干的 Everlux、主打防水的 Swift 等。公司通过协议、专利及商业机密保 护等措施，实现了面料的独家性。与 nike、adidas 及 Under Armour 相比， 公司在瑜伽领域深耕多年，拥有更加丰富且有针对性的面料科技。公司 每个产品系列对应特定的面料科技并应用于不同场景之中，而其他品牌 应用于瑜伽产品的面料科技通常与跑步等产品系列共用，并非针对瑜伽 产品研发而成。因此，目前公司仍能通过优质的产品吸引客户并留住客 户。
及时洞察消费者需求，转化为产品设计。我们认为 lululemon 具备 行业稀缺的“洞察消费者需求-转化为对应产品设计”的能力。这种 能力起源于创始人 Chip Wilson 对于客户意见的尊重与接纳，深深 扎根于公司的企业文化之中，并一直通过公司与消费者的紧密联系 而延续至今。如公司关注到消费者关于“运动需要耗时耗力更换服 饰”的烦恼，就创新性地将具备舒适度的运动产品与时尚设计融合 在一起，成功打造了适合健身运动、休闲娱乐等多场景穿着的瑜伽 服，引领了 Athleisure（运动休闲）风潮，将健康与充满活力的瑜伽 精神融入到日常生活中。目前，公司的运动休闲类产品广受消费者 好评，约有 1/3 的顾客并不是运动爱好者，购买 lululemon 的产品仅 为了在休闲场合穿着。此外，公司的需求洞察与设计转化能力优于 其他运动品牌商。尽管目前头部运动品牌也具备“洞察消费者需求 -转化为对应产品设计”的能力，但我们认为在瑜伽领域，公司的这 种能力更加突出，主要原因在于：一方面，公司是瑜伽运动领域的 开辟者，已在该赛道积累起丰富的经验，具备领先的先发优势；另 一方面，公司具备产品教育家、品牌大使等丰富的、直接接触消费 者的途径，能够较同业更加及时、有效的了解消费者诉求。
3.3. 营销：社群营销实现精准渗透，客户忠诚度较高
开展社群营销，精准实现圈层渗透。目前大部分运动品牌采取大范围投 放广告或赞助的形式进行营销，而 lululemon 从创立至今始终坚持精准 的社群营销。这种营销方式以产品教育家、品牌大使为基础，通过宣传 介绍产品性能、开展社群活动，达到教育消费者的目的，进而使其主动 选择购买公司产品并推荐给亲朋好友。根据六度空间理论，每个人和任 何一个陌生人之间所间隔的人不会超过 6 个，lululemon 将产品教育家及 品牌大使作为媒介，实现“人肉渗透”的效果。
产品教育家：线下门店中的 KOC，直接进行消费者教育
注重终端销售人员，聘用 Super Girls 服务于 Super Girls。一般品牌会 在线下门店设置专门的销售人员，负责推销商品、服务客户，并尽可能 节约人力成本，以实现更高的利润率。而公司创始人 Chip Wilson 却认 为，线下员工是最好的进行消费者教育的途径，为了使员工和消费者之 间能够有更好的共鸣，最理想的服务于 Super Girls 消费群体的员工类型 也应该是 Super Girls。尽管这意味着公司需要支付更高的薪水，但 Chip Wilson 认为员工和消费者之间建立的高质量连接价值远高于公司需要 支付的成本。因此，公司以高于市场平均水平 30%左右的薪水聘请了一 群教育背景良好、热爱运动健身、认可品牌理念与文化的 Super Girls 担 任线下门店的员工，并将她们称为“产品教育家”。
品牌大使：线下门店中的 KOL，打造品牌的社群影响力
通过产品教育家挖掘品牌大使候选人，打造专属 KOL团队。区别于其他品牌邀请大量娱乐明星与体育运动员担任代言人，lululemon 与世界各 地的瑜伽老师、健身教练、运动员合作，打造起具备 KOL 属性的品牌大 使队伍。在品牌大使队伍打造的过程中，产品教育家发挥着至关重要的 作用。通常情况下，每周产品教育家都要在工作之外的时间进行探店（探 店费用可当做员工福利报销），基于自身体验去接触合适的品牌大使候 选人，选择标准包括候选人和品牌精神的契合度、专业性、气质等。
开展大型品牌线下活动，传递运动生活理念。公司每年会在全球投入巨 大的人力、财力、物力发起多样的品牌活动，旨在加强品牌与顾客之间 的联系，强化品牌理念，引领运动生活方式。在不同的国家和地区，公 司会有不同类型的主题活动，比如在伦敦举办热汗节，在温哥华举行 10 公里跑活动。针对中国市场，2016 年公司在北京太庙、上海陆家嘴、成 都大慈寺同期举办了“心展中国”(Unroll China)瑜伽活动。此后，“心展 中国”瑜伽活动陆续在上海东方明珠、杭州西湖、广州大剧院、北京奥 林匹克森林公园、深圳深圳湾体育中心等地举行，公司邀请众多国际瑜 伽大咖，每场活动各具风格，吸引了众多运动爱好者。2019 年，公司在 北京健景壹园举办了为期两天的瑜伽音乐盛会，在深圳举办了千人热汗 潮玩沙滩派对。除店外大型品牌活动之外，公司以各地门店为基础，组织以“热汗生活”为理念的跑步、训练、瑜伽、普拉提等高频社区活动， 如环保跑、橄榄球体验、烛光瑜伽、垫上普拉提、Just Dance 等，引导基 于品牌的社区式运动生活理念，增强用户粘性。
利用拉式营销，开拓新市场。公司创办早期，曾迫于经营压力，与服装 零售机构 Superstar Sports 合作，但后期由于 Superstar Sports 破产，公司 损失惨重。后来，公司与资深商人 Syd 合作开拓加拿大市场。2001 年， Syd 将自己的公寓改造成产品展示空间，并邀请顾客去上瑜伽课、体验 产品，这种模式迅速在当地瑜伽圈中获得较好的知名度与口碑。8 个月 后，Syd 在多伦多正式建立起当地首家线下门店，受益于前期积累，市 场反响积极。在加拿大市场的拓展中，公司总结出一套打入新市场的策 略，即先在目标市场建立展厅或临时门店，通过社群活动与产品体验吸 引、教育消费者，并与当地一些瑜伽馆、健身房进行合作，扩大知名度 与影响力。区别于采用大量推销人员的推式营销，公司采用拉式营销的 方式，借助消费者教育，吸引他们主动购买产品。通过上述举措，公司 可大致判断出新市场是否适合进入，并为门店的正式开设奠定市场基础。
3.4. 渠道：DTC 直面消费者，助力产品营销优势发挥
线下直营门店与 DTC电商为核心渠道，收入占比合计约 90%。公司在 创立初期就高度重视直营门店的搭建，2011 年开始彻底剔除加盟渠道， 专注于直营渠道的建设与完善。目前公司的销售渠道包括线下直营门店、 DTC 电商及其他渠道，其中前两者为公司的核心渠道，其他渠道作为补 充发挥着丰富多样的功能。FY2021 线下直营门店/DTC 电商/其他渠道的 收入占比分别约 45.1%/44.4%/10.5%，DTC 电商收入与线下直营门店收 入贡献相近，合计贡献公司 90%左右的收入。
3.4.1. 线下：直营门店稳健扩张，利于社群营销与需求洞察
线下直营门店形式多样，集中在美国、加拿大及中国市场。公司的线下 直营门店大致可以分为普通门店、旗舰店和实验室（Lab），其中旗舰店 较普通门店的面积更大、产品种类更齐全，通常开设在地理位置较为繁 华的地区；实验室则具备半门店、半设计工作室的风格，着重去呈现产 品的工艺，服装设计师也在店里工作，进而直观地观察消费者对设计的 反馈。FY2002-2021 公司在全球的直营门店数量由 2 家增至 574 家，门 店平均面积由 FY2006 的 2900平方英尺增至 FY2019 的 3127平方英尺。 按地域划分，截止至 FY2021，公司拥有门店数量最多的前三大市场分别 为美国（324 家）、中国（86 家）及加拿大（63 家）。其中，中国地区的 门店数量从 FY2015 开始激增，扩张速度远超其他市场，仅经过短短 7 年左右的时间，中国就发展成为公司第二大市场（开店数量维度）。根据 公司规划，FY2022 线下直营门店将新增约 70 家，原有门店将升级改造， 平均面积有望继续提升。
从消费者需求出发，优化门店体验。在门店调研的过程中，公司发现消 费者们最迫切解决的问题为缩短购物时间，因此公司在线下店铺的实际 运营中采取以下方式优化消费者体验：1）采用 6/13 原则：如果顾客看 一个商品 6 秒以上，产品教育家才会用 13 秒的时间去介绍。除非顾客 继续提问，否则产品教育家就会不打扰顾客，直到他继续看下一个商品 超过 6 秒的时间。这种原则不仅节约了顾客的时间，同时也提升了客户 找到心仪产品的概率。2）调整商品陈设：运动产品的功能属性易于区分， 公司将产品按照功能而不是颜色来陈列，便于顾客快速找到商品。3）提 供裁剪服务：为满足顾客个性化的需求，公司在门店为顾客提供裁剪服 务，减少顾客在外寻找裁缝店的时间。
3.4.2. 线上：DTC 电商高速增长，数字化助力购物体验提升
电商 DTC 体系覆盖广泛，遍布全球 82 个国家或地区。公司早在 2009 年就开始布局官网销售，此后 DTC 电商体系迅速发展。目前，公司的 DTC 电商渠道主要包括官网、APP、天猫商城及微信小程序等。相比于 线下门店，公司的 DTC 电商体系覆盖面更加广泛，涵盖非洲、亚太地区、欧洲、北美洲、南美洲及中东的 82 个国家或地区。针对中国市场， 2015 年底公司开设了天猫旗舰店，2018 年底公司进驻了微信商城，先于 线下门店布局。
数字化助力客户服务，提升线上购物体验。保障消费者的全渠道体验质 量是公司的战略目标，提升消费者线上购物体验是公司 DTC 电商销售 业务快速增长的关键。针对线上渠道，公司提供了基于数字化的全方位 客户服务，采取以下方式：1）线上线下渠道融合：2018 年公司推出“线 上购买门店发货”、“线上购买门店取货”等服务，旨在通过线下服务弥 补线上购物体验的不足。2）线上产品教育家：2020 年受新冠疫情影响， 公司加大数字化投入，增加线上产品教育家数量，以提供更加个性化的 购物体验。3）线上社群：社群是公司的营销核心，线上渠道是消费者接 触公司社群活动的重要入口。通过在线上渠道（如微信小程序）发布社 区活动，公司与消费者建立有效连接。4）付费会员计划：目前，公司在 加拿大的埃德蒙顿市和多伦多市、美国的芝加哥市和丹佛市推出了付费 会员计划，费用分别为 168 加元、128 美元，会员名额有限。付费会员 福利包括价值超过 100 美元的会员装备、20%的生日折扣、限量商品购 买权、12 节免费健身课程等。5）线上数字购物体验：公司积极提升线 上购物数字化水平，在线上销售过程中融入 AR 技术，以提升消费者线 上购物体验。2022 年 3 月，在推出首款鞋产品 Blissfeel 时，公司首次提 供了 AR 试鞋服务。
3.4.3. 其他渠道：门店形式多种多样，全方面满足经营需要
其他渠道形式多样，功能不可或缺。除线下直营门店及 DTC 电商之外， 公司还有许多其他渠道，如奥特莱斯店、临时门店、展厅等，尽管他们 不是公司最主要的渠道形式，但是也发挥着非常关键的作用。FY2004- 2021，公司其他渠道的收入由 0.1 亿美元增至 6.6 亿美元，CAGR 约为 27.3%；经营利润率波动较大，FY2021 约为 11.8%。具体来看各类渠道：
奥特莱斯店（outlets and warehouse）：公司利用奥特莱斯店进行较 大力度的打折促销，以尽快将非当季、销售缓慢的库存商品出售出 去，达到清库存、维持健康周转的作用。
临时门店（temporary locations）：主要包括季节性门店，通常在新 市场短期开设，达到测试市场、降级扩张风险的效果。如果测试结 果显示该市场适合拓展，则公司会将临时门店转变为全功能门店； 反之，公司则会关闭临时门店。
展厅（showrooms）：与临时门店相同，同样在新市场短期开设，但 展厅的面积相对更小，提供有限的产品选择。
批发（wholesale）：公司拥有一批优质的批发客户，主要包括高级瑜 伽馆、健身俱乐部、健身中心等。在公司的规划中，批发业务并不 是主要的业绩贡献来源，而是为品牌建立社区知名度的重要途径。
特许经营（license and supply arrangements）：公司在某些市场会与 经验丰富的公司或个人进行合作，为其授予特许经营权，以便更好 地发展在该市场的业务。如公司与中东和墨西哥的合作伙伴签订了 特许经营合约，授予他们在阿拉伯联合酋长国、科威特、卡塔尔等 国经营 lululemon 品牌门店的权利，但公司保留了线上销售的权利。
4.1. 领域拓展：男性业务初露峥嵘，运动鞋业务任重道远
lululemon 在瑜伽市场的增长空间有限，向外拓展十分关键。根据Grand View Research 数据，2018 年全球瑜伽服市场规模约为 313 亿美元，估 测 2019 及 2025 年市场规模分别为 333/478亿美元。根据上述数据计算， 2018 及 2019 年 lululemon 在全球瑜伽服市场的市占率分别约为 10.5%/12.0%。考虑到目前瑜伽服市场竞争日趋激烈，各大运动品牌纷纷 入局，我们假设到 2025 年 lululemon 在全球瑜伽服市场的市占率可以达 到 2021 年 nike 在全球运动服市场的市占率水平（17.7%），则 lululemon 在 2025 年的收入天花板约为 85 亿美元。由此发现，在仅仅专注于瑜伽 市场的情况下，lululemon 的增长空间有限，向外进行品类拓展对其非常 关键。
运动品牌商大多进行多品牌或多品类扩张，部分案例未达预期。回顾nike、 adidas 的成长历程，可以发现通过自我孵化或者收购的方式向外拓展是 运动品牌商的常见举措，但多品牌/多品类的扩张并不是简单的对于运营 经验进行复制，其对于公司的品牌整合能力、资源配置优化能力及管理 能力等均有较高的要求，同时品牌力及新业务与原业务的协同性也是影 响拓展的关键要素。因此，很多外拓案例并未达到公司预期的效果，如 nike 对茵宝的收购、adidas 对锐步的收购等。与 lululemon 同时期从细分 领域崛起的 Under Armour（橄榄球领域），亦由于激进布局热门赛道跑 步、篮球及综训等，造成内部管理失控，在 2015 年以后面临成长瓶颈， 被迫优化业务，聚焦核心品类。
对于 lululemon 而言，基于其在女性瑜伽运动领域的成功，公司在目标 人群、产品类型等方面积极外拓，同时也及时终止发展欠佳的项目。目 前 lululemon 的目标市场不仅在于瑜伽赛道，而是拓展至运动休闲乃至 整个运动赛道，其主要采取的是自我孵化的拓展模式，仅智能健身镜品 牌 Mirror 来自对外收购。其中，比较有看点的业务包括男性业务及运动 鞋业务。
男性业务：业绩稳步增长，看好未来发展。经过多年的探索，2013 年公司正式决定进军男性市场，于 2014 年在纽约曼哈顿开设第一家男装专 卖店，并提供定制服务。产品方面，2015 年公司推出一款名为 ABC 的 爆款男裤。ABC 裤主打“一裤多穿”，注重科技面料，提供了丰富的尺 寸与色系选择，让男士轻松应对商务、休闲、户外运动等多种场合，为 公司吸引了第一批忠实的男性消费者。营销方面，2017 年公司推出第一 个针对男性的广告。2019 年公司签约知名橄榄球运动员 Nick Foles 为首 个男性代言人。通过持续的消费者教育，公司逐步扭转了在部分男性客 户心中偏女性化的品牌形象。目前，公司的产品覆盖男性日常运动全系 列穿着，具有运动功能与商务休闲的特点。FY2018-2021 公司男性产品 收入的 CAGR 高达 30.5%，收入占比由 21.0%提升至 24.5%。男性业务 是目前公司较为成功的品类拓展，也是未来战略规划中的重要增长动力。 我们看好男性业务未来的发展，主要原因为：1）公司有望凭借女性市场 优势打开男性市场：女性目前是家庭消费的掌权者（根据 CBNData 数 据，2020 年 97%的中国女性是家庭消费的主力军），男性的服饰着装通 常由女性代为购买，公司有望凭借在女性市场中的深厚积累逐步打开男 性运动市场。2）lululemon 的女性化形象有望进一步转变：通过近年来 的一系列营销，lululemon 的“去女性化”效果显著。未来公司有望持续 通过消费者教育扭转自身的女性化形象，吸引更多的男性消费者尝试购 买，并凭借优质的产品提升复购。
运动鞋业务：厚积薄发，但挑战仍然巨大。公司在鞋履领域的布局最早 可追溯到 2017 年。首推产品为售价 148 美元的女士 跑鞋 Blissfeel，此后女士运动鞋 Chargefeel、女士训练鞋 Strongfeel 和拖 鞋 Restfeel 等三款鞋产品会相继亮相。据透露，2023 年公司将推出男士 鞋履，同时还将陆续推出特别版和季节性系列。2022 年 4 月，公司任命 Simon Atkin 担任鞋类高级副总裁，此前他曾在 adidas 任职超 25 年，担 任全球篮球和美国体育业务任职高级副总裁兼总经理，并带领 adidas 篮球业务实现快速增长。我们认为，消费者对于一直以来专注于瑜伽领域 的 lululemon 售卖运动鞋产品具备较高的期待，该业务的成功关键在于 运动鞋的性能能否如其瑜伽产品一样令消费者眼前一亮。对此， lululemon 的正面对手即为运动行业中摸爬滚打多年的头部品牌，尽管 lululemon 已为其运动鞋业务开展多年的准备工作，但其面临的挑战仍十 分巨大。
此外，公司的业务还拓展至个人护理、奢侈品、网球服饰及智能健身镜 领域，具体来看：
个人护理系列：满足客户全方位需求，业绩贡献力度仍需观察。2019年， 公司宣布进军美妆行业，推出首个个人护理系列，产品包括除臭剂、唇 膏、润肤霜与免洗洗发水等，均可配合运动场景使用。公司的目标客户 为追求生活品质、具备较高消费能力的人群。他们往往对于美护产品也 具备一定的要求，拥有自己所青睐的细分领域品牌。因此，我们认为个 人护理系列的推出能够使公司为消费者提供更为全面的产品服务，但对于业绩的贡献力度仍需观察。
Lab：高端奢侈街头品牌，目标人群与 lululemon 存在一定协同性。早在 2009 年，公司就推出了 Lab 概念品牌，并在温哥华和纽约开设了 3 家体 验店，但是当时 Lab 并不是一个独立品牌。2019 年 9 月，Lab 正式成为 公司旗下的高端奢侈街头品牌，平均售价比 lululemon 品牌高 30%左右， 且公司有意限制 Lab 的分销渠道，保证其稀缺性，吸引高价值、高忠诚 度的客户。Lab 同 lululemon 一样注重产品的功能性，使用速干与吸湿排 汗的面料，但设计以极简主义为主，剪裁较 lululemon 品牌更为宽松简 约，主要产品包括男装系列、女装系列和少部分中性服饰。lululemon 的 名字及一直以来的定位都偏女性化，Lab 的定位则强调中性化，极力去 掉突出女性形象的曲线设计和缝纫要素。我们认为，Lab 是比 lululemon 品牌更为高端的奢侈街头品牌，鉴于目前已有较多的高阶级人士是 lululemon 的顾客，因此在消费群体方面 Lab 和 lululemon 具备一定协同 性。但奢侈品牌在产品打造、店铺运营及客户关系维系方面与 lululemon 仍有较大不同，因此 Lab 的后续发展仍需观察。
Mirror：弥补家庭场景不足，后疫情时代增长遭遇挑战。2020 年公司以 5 亿美元收购家用健身公司 Mirror，此前公司曾于 2019 年向 Mirror 投资 100 万美元。Mirror 成立于 2018 年，其创始人 Brynn Putnam 是前纽约 市芭蕾舞团舞者，也曾是 lululemon 的推广大使。Mirror 的主要产品为智 能健身镜，该产品能够在家庭场景下播放直播和录播的健身课程，在疫 情期间广受欢迎。Mirror 与 lululemon 的目标群体几乎一致，同时 Mirror 帮助公司弥补了在家庭场景及线上场景的不足。但疫情的逐步好转使得 不少消费者回归线下运动，家庭健身市场受到一定冲击，2021 财年三季 报中，公司将 Mirror 的年度营收预期由从 2.50-2.75 亿美元降至1.25-1.30 亿美元。我们认为，未来 Mirror 仍面临较大不确定性。数字健身的习惯 依然需要一段时间培养，其在疫情期间的井喷式发展只是特殊时期下的 短暂现象。不过此次布局为公司打开家庭健身场景市场，长远来看具备 较大的战略意义。
网球业务：签约知名网球运动员，产品开发与瑜伽业务存在协同性。2022 年 3 月 29 日，公司 2022 年春季网球服系列在北美的线上和指定商店发 售。该系列包含女性和男性的网球服饰，采用 lululemon 经典的排汗、速 干面料，不仅可以实现自由伸展，而且材质非常轻盈。此前，公司曾于 22 年 1 月任命 2021 年美国网球公开赛亚军 Leylah Fernandez 为最新形 象大使。这位 19 岁的加拿大网球明星在 1 月 17 日至 30 日的澳大利亚 网球公开赛上穿着 lululemon，助力公司在网球领域取得更高的知名度。 我们认为，网球业务与瑜伽业务在产品设计研发方面有较强的协同性， 但在不大规模进行广告宣传的前提下，公司能否在网球领域获得较高的 关注度仍需要观察。（报告来源：未来智库）
4.2. 地域拓展：中国市场高歌猛进，空间广阔未来可期
中国地区门店高速扩张，收入靓丽高增。2015年公司首次在中国香港市 场开设线下门店并建立了天猫官方旗舰店；2016 年公司开始在中国大陆 市场布局线下渠道；2018 年公司进驻微信商城。公司在中国地区的门店 数量高速增长，截至 FY2021 已达 86 家，中国超越加拿大成为公司门店 数量位居第二的市场，仅次于美国。在正式开店之前，公司已在中国进 行了长达 2-3 年的社区运营和圈层用户运营，因此门店开设后普遍表现 良好，目前大中华地区已成为公司发展的重中之重，FY2019-2021 大中 华区收入 CAGR 超过 60%。
新五年规划强调扩张中国市场。在 2022-2026 五年规划中，公司计划到 FY2026，中国大陆将成为 lululemon 的全球第二大市场，并提出针对中 国市场发展的五大战略支柱。
电商业务增长：近年来公司的 DTC 电商业务表现亮眼，尤其在疫情 期间成为业绩上涨的重要来源。但公司在中国地区的线上销售还存 在较大进步空间，由于国内电商行业发展快速且业态丰富，与国外 差异较大，lululemon 作为一个刚进入中国市场不久的国外品牌尚不 完全了解国内电商环境，目前电商业务发展步伐相对慢于国产品牌 及其他更早进入中国市场的国外品牌。未来随着天猫、京东等渠道 的运营进一步成熟，以及官网、微信小程序等自有渠道的逐步完善， lululemon 在中国地区的电商业务有望加速释放增长潜力。
门店拓展：lululemon 前期在中国大陆的门店扩张较为谨慎，仅选择 部分消费实力与文化接受能力较高的城市进行布局。截至 FY2021 底，公司在中国大陆共有门店 71 家，集中于一线、新一线及二线城 市，尚有 3 个新一线城市及 20 个二线城市未覆盖。未来随着消费 升级趋势进一步推进，预计将有更多的消费者有意愿且有能力购买 lululemon 的产品，我们预计 lululemon 有望逐步拓展至尚未布局的 新一线及二线城市，同时部分已布局城市的门店密度也有望提升。 根据公司五年规划，计划到 FY2026，中国大陆门店达到 220 家。
核心假设：
收入
1）线下直营业务：a）门店数量：FY2019-2021 公司分别净开店 51/30/53 家。目前以中国地区为代表的国际市场开店空间广阔，参考公司规划， 预计 FY2022-2024 公司每年将净开店 70 家。b）平均店效：公司持续优 化门店结构，单店面积将进一步扩大，且社群营销效果突出。参考公司 规划，假设 FY2022-2024 公司的平均店效每年增长 11%。
2）DTC 电商业务：得益于数字化战略，2018 年至今公司电商业务表现 亮眼，客流与转化率实现双增。预计未来随着数字化战略的进一步推进， 电商业务有望维持稳健增长。参考公司规划，假设 FY2022-2024 公司 DTC 电商业务的收入增速均为 15%。
3）其他渠道业务：随着国际化战略的逐步推进，临时门店、展厅等丰富多样的渠道形式在市场拓展中起到关键作用，且市场反响良好。假设 FY2022-2024 公司其他渠道业务的收入增速维持在 30%。
经营利润率
1）线下直营业务：FY2018 及 FY2019 公司线下直营业务的经营利润率 分别为 27.1%/27.6%，表现亮眼，FY2021 及 FY2021 受疫情影响，经营 利润率有所回落。预计随着疫情逐步淡化，公司线下直营业务的经营利 润率有望逐步回归至疫情前的水平，假设 FY2022-2024 公司线下直营业 务的经营利润率分别 26.0%/26.5%/27.0%。
2）DTC 电商业务：FY2011-2021 公司 DTC 电商业务的经营利润率维持 在 40%以上，较为稳定。假设 FY2022-2024 公司 DTC 电商业务的经营 利润率维持在 43.0%。
3）其他渠道业务：公司的其他渠道形式多样，具备战略意义，不以盈利 为主要目的，因此近年来其经营利润率相对低于线下直营业务与 DTC 电 商业务。假设 FY2022-2024 公司其他渠道业务的经营利润率维持在 15.0%。
盈利预测：根据上述假设，预计 FY2022-2024 年公司营业收入分别为 75.3/91.0/109.5 亿美元，分别同比增长 20.4%/20.8%/20.4%；归母净利润 分别为 11.7/14.5/18.0 亿美元，分别同比增长 20.3%/23.8%/24.3%。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
