公司在 2015 年上市，观察疫情前数据（2014-19 年）： 春秋收入从 73 亿增至 148 亿，年均复合增速 15%；机队规模从 46 架增至 93 架，复合增 速 15%，归属净利由 8.8 亿增至 18.4 亿，复合增速 16%。 同期三大航合计收入由 3029 亿增至 4114 亿，机队规模从 1649 架增至 2284 架，归属净 利由 90 亿增至 123 亿，复合增速分别为 6%、7%、6%。
单机净利看： 14-19 年，春秋单机净利维持在 2000 万/年附近，相对稳定且超越行业；三大航平均单机 净利约 780 万。 进一步看单机扣汇净利： 14-19 年，春秋同样维持在 2000 万/年附近；而三大航中，国航最高 1960 万，最低 810 万；南航最高 1350 万，最低 360 万，东航最高 1665 万，最低 560 万。 由此可见，春秋航空的汇率敏感性显著小于三大航，14-21 年公司汇兑损益绝对值保持 在 1 亿内。
疫情后，春秋同样体现出更强的韧性，2020-21 年公司基本盈亏平衡，同期三大航 20-21 年单机平均亏损约 1700 万。（注：2020 年剔除公司确认春航日本损失影响。） 净利率：公司 2014-2019 年归母净利率均维持 11%以上，而三大航 14-19 年平均净利率 4.1%。 ROE 水平：公司 2014-2019 年 ROE 维持 12%以上，三大航均值在 8%-10%之间。
与传统航司关切资源禀赋（航网、时刻等）不同，低成本航空更需要重视运营能力。从 商业模式看，我们认为符合“流量-成本-价格”的量本利模型。 即：低成本为基础，更低的成本帮助航司采取更灵活的价格策略和航网调整策略，从而 为公司积累更为充沛的流量，推动进一步摊薄单位成本，从而进入良性循环。
（一）追求极致的低成本基因是模型起点
1、春秋选择了“两单”、“两高”和“两低”的运营模式
春秋航空的顶层设计使得公司需要将“流量-成本-价格”循环做到良性且具备竞争力，在 经营模式上，选择了“两单”、“两高”和“两低”。
1）两单：单一机型、单一舱位。 只设置单一经济舱可使得座位数较两舱布局的公司多出 15-20%，公司空客 320 机队为 180 座及 186 座布局（传统布局为 160 座左右），新引进 A321NEO 型飞机座位达到 240 个（同样超出传统的 200 座位布局），A321NEO 机型较 320 机型可帮助公司单位运营成 本进一步降低约 10-15%。
2）两高：高客座率与高飞机利用率。 客座率：相对低的价格可以吸引更高的客座率，公司上市以来的客座率表现始终位于行 业前列。 利用率：公司在疫情前利用率可以高达 11 小时左右，2021 年利用率仍有 8.5 小时，显著 高于全行业的 6.62 小时，吉祥为 8.35 小时，三大航在 6.3-7.0 小时之间。
3）两低：低销售费用与低管理费用。 低销售费用：公司以电子商务直销为主要销售渠道， 2021 年除包机包座业务以外的销 售渠道占比中，电子商务直销（含 OTA 旗舰店）占比达到 96.7%。公司单位销售费用 远低于行业。 低管理费用：通过严格的预算管理、费控管理、绩效考核以及人机比的合理控制，有效 降低管理费用。
2、数据显示：公司单位成本显著低于其他航司
作为国内领先的低成本航司，其座公里成本常年显著低于其他航司。疫情后，公司成本 优势进一步扩大。
1）观察 2015-2019 年：春秋座公里扣油成本较三大航平均低约 3 成。 座公里成本：春秋均值 0.290 元，吉祥 0.327 元，三大航均值 0.399 元，春秋相比吉祥低 11%；相比三大航平均低 27%； 座公里航油成本：春秋均值 0.089 元，吉祥 0.097 元，三大航均值 0.118 元，春秋相比吉 祥少 9%，相比三大航少 25%； 座公里扣油成本：春秋均值 0.201 元，吉祥 0.229 元，三大航均值 0.281 元，春秋相比吉 祥少 12%，相比三大航少 28%。
2）从成本构成看： 2015-19 年 航油成本：春秋航油成本占比 31%，三大航为 30%； 折旧+租赁成本：春秋占比 16%，三大航占比 19%； 起降费：春秋占比 17%，三大航占比 14%； 人工薪酬成本：春秋占比 19%，三大航占比 15%； 维修成本：春秋占比 5%，三大航占比 6%； 餐食：春秋无餐食服务，三大航占比 3%； 其他成本：春秋占比 12%，三大航占比 13%。
3）测算春秋具体成本节省来源： 2019 年春秋航空座公里成本 0.3 元，相比吉祥少 15%，相比三大航均值少 24%；座公里 航油成本 0.095 元，相比吉祥少 11%，相比三大航少 24%，座公里扣油成本 0.205 元，相 比吉祥少 17%，相比三大航少 24%。 a）不提供餐食服务：省去 2-3%的成本， b）单一舱位提供更多座位数：可以有效摊薄单位成本 15-20%， c）单一机型：降低采购租赁以及维修等成本，节省 3%左右， d）高飞机利用率：节省 4%左右。
4）疫情后，公司成本优势进一步扩大 。20-21 年均值看： 座公里成本：春秋均值 0.269 元，吉祥 0.329 元，三大航均值 0.487 元，春秋相比吉祥低 18%；相比三大航平均低 45%； 座公里航油成本：春秋均值 0.071 元，吉祥 0.082 元，三大航均值 0.109 元，春秋相比吉 祥少 13%，相比三大航少 34%； 座公里扣油成本：春秋均值 0.197 元，吉祥 0.246 元，三大航均值 0.378 元，春秋相比吉 祥少 20%，相比三大航少 48%。 疫情发生后，行业 ASK 大幅下滑，三大航单位成本大幅上涨，21 年平均座公里成本较 19 年上涨 29.8%，座公里扣油成本较 19 年上涨 43.1%。 春秋通过更多的恢复运力以及更极致的降成本方式推动单位成本表现更出色，21 年座公 里成本较 19 年下降 9.0%，其中座公里扣成本下降 6.2%。
进一步观察成本细项：单位折旧及租赁、单位维修节省幅度最大
单位折旧及租赁: 15-19 年均值，春秋 0.047 元，吉祥 0.060 元，三大航 0.076 元；春秋相比吉祥少 22%， 相比三大航少 37%； 20-21 年，春秋 0.054 元，吉祥 0.079 元，三大航 0.118 元；春秋相比吉祥少 31%，相比 三大航少 54%；
单位薪酬： 15-19 年均值，春秋 0.054 元，吉祥 0.063 元，三大航 0.062 元；春秋相比吉祥少 14%， 相比三大航少 12%； 20-21 年，春秋 0.057 元，吉祥 0.072 元，三大航 0.103 元；春秋相比吉祥少 21%，相比 三大航少 45%；
单位起降： 15-19 年均值，春秋 0.051 元，吉祥 0.048 元，三大航 0.055 元；春秋相比吉祥高 6%，相 比三大航少 8%； 20-21 年，春秋 0.044 元，吉祥 0.049 元，三大航 0.058 元；春秋相比吉祥少 9%，相比三 大航少 24%；
单位维修： 15-19 年均值，春秋 0.015 元，吉祥 0.016 元，三大航 0.023 元；春秋相比吉祥少 10%， 相比三大航少 38%； 20-21 年，春秋 0.014 元，吉祥 0.015 元，三大航 0.038 元；春秋相比吉祥少 10%，相比 三大航少 63%；
单位其他成本: 15-19 年均值，春秋 0.035 元，吉祥 0.034 元，三大航 0.052 元；春秋相比吉祥高 3%，相 比三大航少 34%； 20-21 年，春秋 0.028 元，吉祥 0.026 元，三大航 0.052 元；春秋相比吉祥高 5%，相比三 大航少 46%；
3、公司自身持续推进精细化管理
通过不断提升的精细化管理能力，推进成本管控领域的“数字化和信息化”建设与业财 融合赋能建设，公司持续推动成本管控。 座公里航油：20 年国内综采油价大幅下降 35.3%，春秋单位航油成本下降 36.4%，降幅 超过油价降幅；21 年综采油价同比上升 35.9%，春秋单位航油成本上升 33.8%，增幅小 于油价涨幅。主要系公司积极推动节油管控以及新增 321NEO 机型所致。 座公里扣油成本中：21 年相较于 19 年，仅座公里折旧+租赁成本、座公里薪酬成本有所 上升，分别为+10.7%、+1.6%，主要考虑为该部分成本相对刚性，在 ASK 下降时，单位 分摊有所增加；其他成本项 21 年较 19 年均有下降，单位起降下降 20.6%，单位维修下 降 23.4%，单位其他下降 12.0%。
我们还可以通过人机比来衡量公司的精细化管理举措。以年平均员工人数和年平均机队 数，计算各航司人机比，春秋显著低于三大航，2015-2021 年公司人机比均值为 87，三 大航合计均值为 124。
（二）成本优势助力价格策略及航网调节的灵活性
1、成本优势带来灵活的价格策略调整空间
成本优势帮助公司可以价格优势吸引细分市场包括，包括大量对价格较为敏感的自费旅 客以及追求高性价比的商务旅客群。而与三大航之间的价格差异也为公司预留了可调节 空间。
1）细分市场客户群：对价格较为敏感的自费旅客以及追求高性价比的商务旅客群
有效的成本控制为公司在不影响盈利能力的前提下实施“低票价”策略提供了有力的支 持。 凭借特价机票和其他优惠折扣等特色，公司吸引大量以价格为导向的乘客，进而实现了 流量的快速增长。 此外，公司的高性价比策略，同样有利于渗透首飞乘客（首次乘机旅客）。
2）与三大航之间的价格差异也为公司预留了可调节空间
春秋在 2015-19 年单位收益呈上升趋势，与三大航的差异逐步收敛。客公里收益从 15 年 较三大航低 37%缩小至 19 年的低 28%；座公里收益从低 27%缩小至低 21%。 但疫情后公司单位收益与三大航差异有所拉大。20-21 年平均客收比三大航低 39%，座收 低 29%。其原因在于行业需求受到疫情冲击情况下，公司再度调整与行业的票价差异化 策略，通过吸引客流，从而推升客座率来摊薄单位运营成本，进而完成“流量-成本-价格” 的良性循环。（而三大航的客户群中，商务客占比较高，疫情后的出行相对刚性，价格敏 感程度更低，因此在该阶段三大航偏向于保客收，最终表现为三大航 21 年平均客公里收 益均超过 19 年约 2%。）（报告来源：未来智库）
2、成本优势可以推动公司航网下沉，完善网络、从而激活更多需求
凭借低成本优势，公司保变成本显著低于三大航，由此推动公司可以通过航网下沉来发 掘更多需求，匹配运力增长，以及在疫情后也可以超过行业恢复更多的航班量。
1）时刻获取超过行业增速
观察公司在各级机场的时刻增速，除北上广深机场因北京大兴机场 19 年投产，放量明显， 而公司在北京两场无时刻，增速低于机场释放的时刻增速外，其他各级机场中，公司时 刻增速远超对应机场时刻释放增速。 考虑 20 年开始部分国际时刻转为国内使用，我们对比 22 夏秋较 20 夏秋的增速： 北上广深：春秋+12.3%，对应机场释放时刻+12.6%。 前十大机场：春秋+27.5%，对应机场释放时刻+14.7%。 11-30 名机场：春秋+62.7%，对应机场释放时刻+11.8%。 31-50 名机场：春秋+61.6%，对应机场释放时刻+24.1%。 50 名+：春秋+62.5%，对应机场释放时刻+30.8%。
这也意味着疫情后，公司是干线航司中最早调整航线结构的公司，为充分利用转回的运 力资源，公司选取部分航线进行加密，同时凭借低成本优势将国内航网进一步下沉。 观察公司在吞吐量排名 30 名后的机场时刻占自身总时刻的比重：由 19 年夏秋航季的 42.3% 逐步提升至 22 夏秋季的 49.9%； 排名 11-30 名的机场时刻占比也从 22.8%提升至 24.6%。
2）强化原有战略基地，发掘潜力新基地
a）加强原有战略基地建设
国内大循环背景下，公司加强了近年来重点发展的战略性基地的建设。在包括石家庄、 沈阳、兰州、扬州、宁波、揭阳等原有基地进一步增加过夜飞机，最大程度地围绕现有 主要基地和目的地做好航网衔接。2020 年全年新增 80 余条国内航线，2021 年全年新 增 60 多条国内航线。
公司在各基地的时刻占比也基本都有明显提升。 其中主基地上海两场：浦东时刻份额从 19 夏秋的 7.7%提升至 10.7%；虹桥从 9.7%略微 降低至 9.5%。2021 年以上海两场为出发地或目的地的航线起降架次占公司总起降架次约 37.6%，运送旅客人次占上海两场旅客吞吐量合计比例约为 14.3%，市场份额较 2020 年 提升 1.2 个百分点。 其他基地市场份额同样有提升。21 年公司在石家庄机场和扬州机场运送旅客人次市场份 额继续保持首位，兰州机场排名跃升至第一，揭阳机场和沈阳机场也快速上升至第二位。
b）开拓新基地巩固航网
2021 年，公司还先后落地江西南昌基地和辽宁大连基地，截至 21 年底已在两地分别投 放 3 架过夜飞机，推进打造华中地区空中枢纽以及巩固东北腹地支点地位的进程。 南昌基地的时刻份额已由 19 夏秋的 2.4%大幅提升至 22 夏秋的 9.6%；大连基地也由 1.5% 提升至 5.9%。
3）孵化逐步成熟的过程，补贴收入占比也会下降。
公司航线补贴收入伴随新市场开拓而增加，从 2014 年的 4.8 亿提升至 2019 年的 11.1 亿， 年均复合增速 18.2%。 但航线补贴占收入比来看，2015 年后整体呈下降趋势，其中 18 年占比略有提升。19 年 航线补贴占收入比降至 7.5%。
（三）成本-价格推动流量显著领先市场
1、流量增速超行业，促进机队扩张
公司旅客运输量增速超过行业：14-19 年，公司旅客量年均复合增速 14%，对应全行业 复合增速为 11%。 客座率方面：疫情之前，公司客座率基本维持在 90%以上，14-19 年平均客座率 91.3%， 同期行业平均约 83%。公司维持稳定的高客座率水平，意味着运力可被充分消化。
机队扩张明显快于行业： 2014-2019 年，公司机队复合增速 15%，全行业为 10%。 2019-2021 年，全行业机队引进保持极低增速，分别为 4.9%、2.2%和 3.9%。而同期春秋 增速分别在 14.8%、9.7%、10.8%。
而从后续订单看，我们统计截至 4 月底公司在空客公司尚未交付的订单，仍有 31 架 320 系列窄体机，较 4 月底公司 116 架机队规模增长 27%，按照正常引进速率可帮助公司实 现在未来 2-3 年超过行业增速。
2、市占率持续提升
1）疫情下，公司恢复好于行业
客座率明显高于行业。21 年客座率 82.9%，全行业平均 72.4%，超过行业 10.5 个百分点， 吉祥 75.7%，三大航平均客座率仅 69.4%。
ASK 角度看，公司疫情后恢复领先。21 年春秋 ASK 恢复至 19 年 95%，其中国内部分恢 复至 19 年 147%；吉祥恢复至 19 年 88%，国内恢复至 106%；三大航整体恢复至 58%， 其中国内恢复至 88%。
2）疫情后公司市占率提升明显。
旅客人次看：2019 年公司占行业比为 3.4%，20 年提升至 4.5%，21 年进一步提升至 4.8%。 旅客周转量看：2019 年市占率 3.9%，20 年提升至 4.8%，21 年提升至 5.3%。
（四）低成本航空的社会价值：激活区域市场，推动经济发展
我们以石家庄为例，观察航空基地对地方的正向贡献。 石家庄是春秋最早的“第二基地”。 1995 年，石家庄正定机场建成通航，因地理位置靠近首都机场、天津机场，受制约明显， 1995 年正定机场旅客吞吐量 15.6 万人次，直到 2004 年也仅 25.5 万人次。2003 年底，石 家庄机场属地化改革完成，交由省政府管理，因意识到航空对地方经济的重要作用，当 地政府开始通过航线补贴和机场亏损补贴等方式来推动航空发展。2009 年，石家庄机场 旅客吞吐量达到 132 万，03-09 年年均复合增速为 38%。
春秋的低成本理念恰好与之契合，自 2009 年 7 月试飞第一条航线开始，二者合作逐步加 深。春秋航空与石家庄机场合作，于 2010 年开始增加石家庄相关航线的运力，先后开 通上海往返石家庄、石家庄往返成都、沈阳、呼和浩特、香港、广州等多条航线，以价 格优势吸引大量地面交通客源和周边省市客源，为当地机场带来显著的吞吐量增长。2010 年，石家庄机场实现了 272 万人次旅客吞吐量，同比增长高达 106.3%，成为当年增长 最快的干线机场。
2011 年初，河北省政府与春秋航空签订《共同推进河北航空运输发展战略合作框架协议》， 6 月春秋航空石家庄运营基地设立。9 月，河北机场管理集团与春秋签署合作协议，进 一步深化合作，挖掘当地市场潜力。一方面，春秋的低票价优势在石家庄形成“价格洼 地”，吸引了大量乘客，促进当地民航业发展，带动地区经济增长；另一方面，春秋又 得以迅速扩大当地市场份额，获得区域市场优势地位，同时通过当地政府补贴保障了该 等航线的整体盈利。
基地化运作后，两者共赢发展： 1）旅客量看：2009-2019 年，石家庄机场旅客量复合增速 25%，同期全民航旅客复合增 速为 11%。其中 2018 年，石家庄机场吞吐量超过千万。
2）通达性看：2011 年，春秋在石家庄开通的航线为 9 条，航点为上海、成都、南京、 沈阳、大连、呼和浩特、厦门、广州和中国香港；我们统计 2022 夏秋航季，春秋连通石 家庄的内地航点已达 41 个。
3）航司角度：公司成为石家庄机场份额第一
2018 年 10 月，春秋首个航空分公司河北分公司正式揭牌成立，公司于 2011 年 6 月 正式入驻石家庄机场，经过近 8 年的共同发展，实现年运送旅客人次占石家庄机场吞吐 量近 1/3。截至 21 年，公司在石家庄机场运送旅客人次市场份额列首位。 展望后续，我们认为基地发展模式具备可复制性，契合部分地方政府希望打造区域枢纽 的目标，公司有望与当地政府深化合作。观察近年来公司陆续发展的扬州、宁波、兰州 等基地，以及公司深圳、西安分公司的设立，特定的合作模式下对航司及地方政府均有 正向贡献。
（五）低成本实践中不可忽视基石：安全体系与危机意识
1、保障安全是航空公司赖以生存和发展的重要基础。春秋航空自成立以来，始终坚持安 全第一的原则，在严格确保飞行安全和服务质量的前提下，恪守低成本航空的经营模式， 借鉴国外低成本航空的成功经验，最大限度地利用现有资产，实现高效率的航空生产运 营。
公司年报披露采取多项细节措施要求落实安全隐患清零。 一是压实领导责任，一把手对隐患清零工作负总责； 二是公司两级监察机构对隐患清零情况开展定期监察，实现安全关口前移； 三是严肃责任追究，隐患清零工作不落实、落实不到位或弄虚作假的，坚决查处； 四是利用数据集成交互分析防范重大风险，依托安全“大数据”进行动态监控； 五是扎实推进“三基”建设，做好安全培训，夯实飞行、维修、运控等关键岗位技能基础。
2、公司时刻保持危机意识，维持高现金储备。
截至 22 年 3 月底，公司货币资金 73 亿，国航、东航、南航分别为 120、130 和 200 亿， 而以机队规模来看，春秋机队仅三大航的 13%-15%。高现金储备支撑了公司在危机后逆 势扩张，同时公司偿债能力大幅高于其他航司，资产负债率也为行业最低。
危机意识可以帮助公司在危机出现时，把握机遇。
如 2001 年的“911”事件对美国航空业带来了巨大损失，面对该事件，美国各主要航空 公司在袭击发生的几周内，撤销了 20%的航班，解雇了 16%的员工。 但西南航空既没有撤销航班也没有裁员，反而将这些困难转化为机会，增加露面机会， 向公众提供更多的航班产品。究其原因，在于西南航空长期奉行“低水平负债率，高水 平现金流”的策略发挥了巨大作用，使之可以做到承受短期财务压力。当时美西南现金 可用天数超过 80 天，是行业平均的两倍。
当前民航业处于困境中，公司凭借高现金储备以及运营能力，实现了一定的逆势扩张， 而观察在海外市场的竞争，亚洲市场海外航司已经出现了运力退出，这对未来春秋国际 业务的发展带来了机遇。
1）日韩及泰国市场是公司国际线的主力
按照 ASK 统计，公司国际线占比从 2014 年的 13%提升至 2019 年的 33%左右。2019 年 公司国际航线中三大主力航线泰国、日本和韩国航线运力按可用座公里计算合计较 18 年 增长 18.2%，占据国际航线比例达到 82.8%。 截至 2019 年末，国际航线境内出发地 28 个，境外目的地 18 个，包括泰国（曼谷等 5 个目的地）、日本（东京等 7 个目的地）、韩国（首尔及济州）、柬埔寨（金边）、马 来西亚（沙巴）、新加坡和缅甸（仰光）。（报告来源：未来智库）
2）亚洲市场海外公司运力退出或为春秋未来新机遇
疫情对全球航空业都带来了巨大的冲击，前文我们分析春秋以其极致的低成本基因及危 机意识充沛的现金流抵御了行业风险，而我们统计亚洲区域内，有多达十几家航空公司 在 20-21 年相继宣布削减机队规模及裁员计划，不完全统计削减机队数量 331 架，占这些公司机队规模的 20%，相当于春秋机队规模的 3 倍以上，其中不乏亚航这样的低成本 代表公司。 在疫情逐步消除后是春秋进一步开拓市场的机遇。
如前文所述侧重在公司凭借价格优势吸引大量对价格较为敏感的自费旅客以及追求高性 价比的商务旅客构成的细分市场。 而实质上价格策略的另一面，是具备提价潜力的蓄水池。
1、时刻组合优化后，价格有提升空间
一线机场份额提升，有望提升后续盈利水平 在航网开拓之余，公司积极争取一线机场资源。统计公司在北上广深蓉五大城市时刻占 比由 19 年夏秋航季的 3.0%提升至 3.3%，若剔除北京两场（公司未进入）则由 3.9%提升 至 4.5%。
观察后续，我们统计国内前十大机场，除上海虹桥外，其他机场均有较大规模改扩建计 划。 假设 2030 年均恰好达到目标吞吐量（北京大兴和成都天府分别按照 1 亿和 9000 万计）， 虹桥、双流按照当前吞吐量计，则 2030 年前十大机场共可满足旅客吞吐量 10.8 亿人次， 当前为接近 4 亿。 随着一线机场产能的逐步释放，公司有望进一步渗透高收益市场，有助于提升单机收益。
2、未来行业一旦进入复苏周期，公司存在价格提升潜力
前文我们分析了，疫情前公司单位收益较三大航差距明显收窄，2017 年开始，公司对三 大航的价格差距明显出现收窄，由 2015 年的 37%缩窄至 2017 年的 32%再降至 19 年的 28%。 价差收敛起于 2017 年公司对收益策略进行调整，实施“高客座率变现”策略，2018 年 叠加客运价格市场化契机，17-18 年客收涨幅分别为 8.6%、6.1%，涨幅超过三大航。
未来行业一旦进入复苏周期，公司同样存在价格提升潜力。 供需是逻辑起点，供 给是核心基础。 春秋虽然与三大航的弹性有所差异，但其原本的低位价格水平同样会因水涨船高。 统计春秋航空 2022 夏秋航季国内前 20 大航线，截至目前，根据客运价格市场化的相关 文件与规则，公司已有 10 条航线较 18 年累计提价 4 次及以上，进一步测算票价弹性： 假设正常情况下，执飞率 90%，客座率 90%，折扣率在 3 折的情况下，国内前 20 大航线 年化收入为 44 亿； 而后续行业进入复苏周期后，供需反转下，假设国内前 20 大航线提价至 5 折，对应 20 条航线年化收入为 74 亿，对应收入增厚 30 亿，利润增厚 22 亿。（模拟测算，或与实际 存在出入）。
3、辅助收入，仍待掘金
辅助收入，是指除客运、货运收入以外，来自有偿机舱服务和其他与航空出行相关的产 品销售与增值服务的收入，并包含逾重行李收入。 春秋自成立以来，不断丰富利润率较高的创新辅助产品和服务项目，将包括客舱餐饮、 行李、选座等全服务航空含入票价内的产品和服务作为机上有偿服务供乘客选择，并推 出一系列出行相关的产品和服务项目，在客户从订票、支付、登机、乘机和出行的过程 中为其提供更多的自主权与便利性。
春秋航空为国内航司中的领先者。2014-2017 年，公司辅收由 4.1 亿增至 7.9 亿，人均辅 收上升至接近 50 元。2018 年，因行业禁止销售机票时“默认搭售”保险，导致公司保 险佣金收入下滑明显，公司全年辅收下降 23%至 6.1 亿，人均 31 元。2019 年辅助收入重 回增长，同比增 23%至 7.5 亿，占公司总收入比 5.1%，人均 33.5 元。2021 年，辅收 6.2 亿，占总收入比重 5.7%，人均辅助收入 29.1 元。 相比较国内三大航的辅助收入规模较小，普遍占收入比在 2%左右，人均约 20 元。
国内航司辅助业务收入整体尚处于培养阶段，无论从辅收占比还是人均辅收上较欧美航 空公司均一定差距： 据 IdeaWorksCompany 和 CarTrawler 统计， 2019 年全球 160 家航司辅助收入推算为 1905 亿美金，占总收入比重 12.2%，测算每人次 辅助收入 24 美金。 2020 年，其统计了全球 75 家航司的辅营收入，整体占收入比为 14.6%，人均辅收 25.33 美元；该 75 家航司 19 年辅收占比 12.1%，人均辅收 21.56 美元。 此外，政策端也为航司差异化服务、提升辅助收入提供了可能。2021 年 3 月，交通运输 部公布《公共航空运输旅客服务管理规定》，于 21 年 9 月 1 日正式实施。
该文件在关于“行李运输”的相关条款中，删除了之前关于行李尺寸、重量、免费行李 额、逾重行李费的明确规定，航司可根据自身经营策略确定相关行李服务标准并予以公 布，该规定有助于推动航司差异化竞争，也为辅助收入的增加提供了可能性。 考虑春秋 19 年辅收占比为 5.1%，若后续逐步提升至 10%，则对应辅收存在翻倍空间。
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