1.1二十载辛勤耕耘，跻身民营眼科医院龙头
爱尔眼科成立于2003年1月24日，是一家具有优质医疗能力且业务范围覆盖海内外的民营眼科医疗集团。经过近二十载的辛勤耕耘，公司现已跻身为国内规模最大的专业眼科连锁医疗机构，同时是民营专科医院商业化的优秀典范。公司致力于为各类人群提供多层次全眼科服务及终身眼健康服务，当前主要业务类型包括准分子手术、白内障手术、青光眼诊疗、眼底病诊疗及眼睛美容等。目前，公司医疗服务网络覆盖亚洲、欧洲和北美洲，公司在全球范围内已开设眼科医院及中心达723家，其中中国内地610家、中国香港7家、美国1家、欧洲93家、东南亚12家。2021年，中国内地年门诊量超1000万人次，手术量超100万台，医疗服务网络覆盖全球近30亿人口。
1.2星星之火可以燎原：从长沙走向亚欧美
爱尔眼科近二十年的发展史精准阐释了“星星之火可以燎原”，爱尔眼科不仅为广大眼疾患者带来曙光，同时也逐步改写了民营医院在民众心目中的面貌。2003年1月，长沙爱尔眼科医院集团有限公司（公司前身）成立，这标志着公司正式诞生。公司成立后，管理层专注提升经营质量，重视人才培养，自2008年起公司开始与大学教研合作，如与中南大学联合成立中南大学湘雅医学院教学医院。2013年公司着手建设医教研平台，与中南大学合作成立中南大学爱尔眼科学院，专注于培养高级眼科硕博人才；2014年公司与湖北科技学院合作成立爱尔眼视光学院，主要培养视光专业本科人才。至此，爱尔眼科多层次人才培养体系进入成熟期。
自2015年起，公司开启全球布局战略，正式步入快速发展的轨道。2015年，公司布局中国香港眼科市场，设立全资子公司香港爱尔，并以其收购亚洲医疗集团。2017年，公司先后收购美国明王眼科中心和欧洲最大的连锁眼科集团巴伐利亚眼科，公司成为全球唯一一家拥有中国、欧洲两家上市公司的眼科医疗连锁机构。2019年公司收购新加坡ISEC眼科集团56.53%的股份，借此平台正式进驻东南亚市场。截至2021年，公司形成了以“多院”“八所”“三站”“三中心”“二基地”“一平台”为核心的医教研体系，其中“多院”指爱尔眼科在全国各地的多家眼科医院，“八所”指包括眼科研究所、眼视光研究所、白内障研究所在内的八家研究所。完善的医教研体系不仅助力爱尔与前沿科研技术接轨，推动科研成果转化为真正的诊疗手段和教学案例，同时也持续为爱尔输送优秀的人才队伍，保证了爱尔的临床医疗服务质量。
1.3公司控股权稳定，彰显股东及管理层对公司前景信心
自公司成立以来，创始人陈邦先生一直是公司的实际控制人，股权结构稳定。截至2022年6月，公司控股股东为爱尔医疗投资集团有限公司，其持有公司股份35.07%；公司实际控制人为陈邦先生。陈邦先生合计持股达43.87%，其中直接持股15.81%，通过爱尔医疗投资集团有限公司间接持股28.06%。
1.4企业经营稳中向好，具有长期发展潜力
1.4.1收入&利润双高速增长，盈利能力稳中有升，屈光手术增长抢眼
公司营业收入由2012年的16.40亿元增长至2021年的150亿元，9年间复合增长率达28%。公司归母净利润由2012年的1.83亿元增长至2021年的23.23亿元，9年间复合增长率达33%；公司利润端在疫情期间依然维持了强力的增长趋势。
爱尔眼科的盈利能力与费用管控能力保持稳中向好的态势。2021年销售费用率9.65%，管理费用率14.53%，财务费用率常年低于1%，各项费用管控良好。过去十年公司毛利率与净利率均在稳定中上升，整体呈现良好的发展态势。2012年公司净利率为11.1%，2022Q1公司净利率达到16.62%，盈利能力明显改善，主要是公司业务结构有所调整，高端手术占比（诸如屈光手术等）提升，从而带动毛利率提升。
公司主要业务类型包括5项，分别为屈光手术、白内障手术、眼前段手术、眼后段手术和视光服务。从营收构成上看，各项业务收入每年均呈快速增长趋势；其中，屈光手术业务6年间实现高速增长，6年复合增长率达37%，2021年占公司总营业收入的36.8%，明显高于白内障手术占比（2021年白内障手术收入占比仅14.6%）。从细分业务毛利率上看，屈光手术和视光服务毛利率超过50%（2021年屈光手术毛利率为59%，视光服务毛利率达58%），明显高于其他各项业务。
1.4.2学术影响力&医生队伍持续扩大，带动业务快速上量
近6年来，爱尔眼科业务规模保持快速增长。2021年公司门诊量达到1019.61万人次，同比增长35.07%；手术量达到81.73万例，同比增长17.64%。2021年门诊量与手术量分别达到2015年的3倍和2.5倍，门诊量近6年复合增长率达21%，手术量近6年复合增长率达17%。
眼科医院的技术水平不仅体现在机器设备的先进程度及医生临床经验，更体现在医院自身的学术影响力。自2015年起，公司每年约有百篇学术论文发布，其中既包括SCI/Medline的论文，也包括各种中文核心期刊/统计源期刊论文。2021年，爱尔眼科有SCI/Medline期刊收录论文63篇，中文核心期刊/统计源期刊论文61篇，爱尔眼科的学术影响力不断提升。
医院间竞争中的一个关键要素是医生人才队伍的竞争，自公司成立伊始，公司就注重人才的引进以及人才培养建设，现已与中南大学、湖北科技学院等高校建立起硕博、本科等多层次的人才培养体系，人才再生能力不断提升。在完善的人才培养体系的带动下，公司的医疗业务人员数量持续快速增长。2021年公司医疗人员数量达到17420名，6年间的医疗人员数量复合增长率达19%。从学历构成上看，2021年全体26970名员工中，本科学历员工占41.73%，硕博学历员工占6.75%。
按照业务增速水平，我们认为爱尔眼科可划分为四个发展阶段，分别为发展初期（2009-2014年）、快速发展期（2015-2018年）、稳健发展期（2019-2021年）以及高质量发展期（2022年至今）。
1)自2009年到2014年，爱尔眼科处于发展初期，各方面体系均未建立完善，发展速度较快，这个时期的营业收入年均复合增长率为32%，归母净利润年复合增长率为27%。
2)自2015年起，公司开启了全球化布局战略，先后通过自建、收购等方式在香港、美国、欧洲及东南亚开展业务部署。2015年至2018年底，公司各方面体系制度逐渐完善，业绩迅速增长，营业收入年均复合增长率为35%，归母净利润年均增长率为34%。
3)从2019年开始，公司步入稳健发展阶段。在这个阶段，公司在全国范围内业务渗透率逐步提升，规模优势进一步彰显，优质人才吸引力较强，品牌知名度走向新台阶。此阶段公司盈利能力持续提升，营业收入年均复合增长率为23%，归母净利润年均增长率为32%。
4)进入2022年，爱尔眼科提出以“高质量”发展为目标的未来发展战略，构建高质量眼科服务体系，成为国内外领先的创新型眼健康服务集团。
2.1从0到1：打好基本功，做强单院运营质量
2.1.1成熟医院扛起标杆大旗，单院增长及盈利能力业内领先
公司目前拥有8家成熟的眼科医院，分布于东北、华中、西南、华南等地，分别为成都爱尔、武汉爱尔、衡阳爱尔、株洲三三一爱尔、长沙爱尔、沈阳爱尔、重庆爱尔以及广州爱尔。我们认为，这8家成熟医院可展现爱尔的单院经营能力，因而针对这8家医院展开分析有助于认识爱尔自身独特的经营能力。
从增长层面看，2009年至2021年期间，8家成熟医院收入的复合增长率达到17%左右，净利润的复合增长率达到19%。其中，收入规模最大的是武汉爱尔，其成立于2003年7月24日，至今已运营19年。2021年武汉爱尔的营收规模达5.38亿，近5年收入复合增长率仍维持8%增速；净利润达1.47亿元，近5年复合增长率达15%。其次，净利润最高的医院长沙爱尔近5年的营收端复合增长率达13%，净利润端复合增长率达16%。
从盈利能力层面看，公司8家成熟医院的综合净利率近5年来保持在25%左右；其中，2021年长沙爱尔的净利率达39%，创历史新高。横向对比看，爱尔眼科单院盈利能力强于同行，比如何氏眼科3家成熟医院（沈阳何氏、大连何氏、葫芦岛何氏）近4年的综合净利率大约保持在15%左右；其中，沈阳何氏的净利率约16%，而沈阳爱尔的净利率约20%。
2.1.2“服务升级+优化管理+灵活策略”三因素奠定优秀的单店经营能力
剔除行业渗透率提升、居民消费力提升、医院区位因素等客观因素，我们认为爱尔眼科单院优秀的经营能力主要体现在3个方面：①技术水平提升带来高端服务产品升级扩容；②优质经营管理制度确保医院高效运营；③灵活的经营策略奠定持续增长的基础。
1、借助眼科新技术东风，持续扩容高端服务管线
随着眼科医疗新技术的应用、普及与推广，各项眼科医疗服务逐渐向高端升级，而爱尔眼科也重视自身中高端服务项目的发展，在多个细分业务领域均推出了多种新型中高端产品，包括屈光业务的全飞秒和ICL定制屈光手术，视光业务的角膜塑形镜等，均展现出爱尔眼科向高端化发展的决心。从客单价维度上看，爱尔眼科持续推动服务向高端化升级，带动门诊客单价和手术客单价提升。门诊客单价从2016年的252元提升到2021年的472元，5年复合增长率达13%；在手术客单价层面，由2015年的8110元增长至2021年的12433元，5年复合增长率为9%。客单价的提升主要系因为高端产品持续推出带动业务结构优化，而非“揠苗助长”（即短期提价），因而客单价提升具有一定的可持续性。
从具体的服务产品看，爱尔眼科为患者提供了丰富且精细的解决方案，能根据每一位患者的具体情况制定出最适宜的医疗方案，为患者提供最舒适的治疗体验。例如，对于屈光项目，爱尔眼科为患者提供了各种解决方案，包括高度近视晶体植入术、SMILE近视手术、晴逸近视手术和精髓近视手术等细分项目。在视光项目，爱尔眼科也为患者提供了完整全面的服务项目，包括近视验光和精确诊治。对于白内障项目，爱尔眼科针对不同的白内障类型提供了不同的治疗方案，包括老年性白内障、糖尿病白内障、儿童先天性白内障等。
2、管理+技术有机结合的经营管理制度确保医院高效运营
目前国内绝大多数医院的院长由医学专家担任，而这些院长主要是医学方面的专家，但在经营管理方面往往缺乏专门的知识或经验，同时还要兼顾到本专业的业务工作，精力难免分散，不利于医院经营管理水平的提升。作为民营连锁医院，爱尔眼科旗下各连锁医院均实行CEO负责制，以医院的经营绩效考核各医院CEO。其中，医院的CEO由专业的经营管理人才担任，有效促进了医院经营管理的专业化。同时，每家连锁医院均配备一名由眼科专家担任的业务院长，负责医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作，为医院的专业技术发展提供了可靠的保障。管理人才和技术人才的有机结合，是公司近年来持续快速发展的重要原因之一。
3、灵活的经营策略奠定持续增长的基础
我们认为，灵活的经营策略是爱尔眼科经营质量更出类拔萃的重要因素，其经营策略之所以称之为灵活主要体现在：①流程化诊疗服务，提升服务满意度；②推行多种优惠促销活动及服务活动，不仅提升民众对用眼重视性及企业自身品牌力，同时带动用户的消费热情；③“一城多院”的总分运营策略持续提升医院品牌在当地影响力。
流程化诊疗服务有效提升服务满意度
爱尔眼科根据自身诊疗标准，并结合每一家医院和门诊的实际情况，设计出每一家医院和门诊最合理的就诊流程，确保患者可以最便捷地完成诊疗过程。同时，患者就诊过程中有相关服务人员进行悉心指引，消除患者初到医院的恐惧感，提升患者就诊的满意度。
多种优惠&服务组合拳，助力提升品牌认知度
作为营利性的民营医疗机构，爱尔眼科采用多种优惠活动、服务活动来普及眼科知识，挖掘潜在客户，并提升自身品牌的知名度。在优惠活动方面，公司有公益科普活动、近视手术优惠活动、医学镜优惠活动及其他眼病优惠活动（诸如干眼病、白内障等）。公司结合特定的活动推出相应的优惠套餐。比如结合“高度近视门诊专家见面会”，公司推出了近视手术的优惠价（如“近视手术至高优惠10000元”），这不仅能够科普用眼常识及近视眼手术知识，也能提升爱尔眼科的品牌知名度，从而挖掘潜在客户，并带动新老客户的消费。
在服务活动方面，针对不同人群均有量身定制活动，比如对于术后人员有“术后服务”活动，对于投资者等有“服务体验官”活动。爱尔眼科不仅有针对患者的贴心服务活动，同时也有针对投资者的体验活动（即“服务体验官”活动）。为了让投资者更好地了解公司具体的业务开展情况，爱尔眼科开展了“服务体验官”活动，让投资者以患者的身份进入医院体验爱尔眼科问诊就医的全过程，从而能够更好地了解爱尔眼科每一项分业务的实际体验，对服务过程、诊疗流程评分并提出自己的建议，推动爱尔眼科优化业务运营的各类问题，有助于爱尔眼科提升公司公信力和满意度。截至2021年，爱尔眼科“服务体验官”活动已累积开展两期，共有206名投资者参与活动，共体验了52家医院的诊疗服务，提出了285条建设性意见，有效促进了整体医疗服务水平的完善与提升。
“一城多院”的总分运营策略持续提升医院在当地影响力
为能覆盖更大范围内的患者，提供更优质的眼科诊疗服务，同时提升爱尔眼科单院的业绩表现，爱尔眼科医院在周边区域建立一些分医院和门诊部，为眼科患者解决一些相对简单的眼部疾病，同时将一些病症相对严重的患者及时向中心医院转诊。这不仅扩张总院的品牌力，同时也充分挖掘当地市场，提升单院收入规模。
2.2从1到N：巧用并购基金推行“曲奇模式”扩张
2.2.1可复制性强：成熟管理制度+流程化完善+人才队伍强
连锁商业模式的核心在于单店/单院的可复制性，我们认为管理制度+流程规范化+人员培养制度奠定了爱尔眼科可复制性较高的基础。
管理制度成熟：双院长制+合伙人制
双院长制度是指一家医院设有两位院长，一位院长类似于企业中的CEO或者总经理，专门负责医院的日常运营事务、日常管理等；另一位院长主管医疗，主要负责医疗服务相关事务，例如门诊，主要对患者负责。这样的双院长分工制度在工作上可相互补充，各自可专注于自己的专业领域，从而提升医院的运营效率与服务质量。公司的合伙人制度吸引核心骨干参与经营，提升高层的积极性和主动性，奠定单院业绩具备可复制的基础。公司合伙人制度分为公司层面的合伙人制度和省会合伙人制度，其中公司层面的合伙人制度授予公司高管参股新建医院的机会，公司高管有机会获得医院经营所得和升值获得的资本性收入。省会合伙人制度针对各个省内部的经营管理人才，授予省份经营技术人才参股省内新建眼科医院的机会，如果医院经营得好，可以获得经营分红和被上市公司并购后的资本利得。省会合伙人计划由公司牵头，每个并购基金旗下新建医院或者新收购的医院，给医院的核心经验管理人才一定比例股份，剩下的股份为爱尔眼科和并购基金共同持有。2017年以来随着并购基金旗下医院逐步进入到上市公司，省会合伙人计划展示出较强的优越性，参股的经营者平均回报较加入爱尔眼科前的收入超3倍，最高回报达14倍。
流程规范化：打造标准化眼科服务
爱尔眼科流程规范化不仅体现在手术操作流程的规范化、服务指引流程规范化，同时也体现在分级诊疗规范化。既从术前、术中、术后等进行标准化，又从省级医院往县级医院布局进行规范化，多层次多维度确保连锁医院可复制性及可操作性。
1、手术操作流程规范化
首先，爱尔眼科加强重点手术、角膜塑形镜验配质量控制与准入管理。以屈光手术为例，爱尔眼科屈光手术整体流程主要分成5步：①医生了解每个有屈光手术需求的近视患者的基本情况；②医生对患者进行术前检查，采集相应的数据；③医生根据患者实际情况制定出最适合患者的手术方案；④严格按照质量标准实施手术；⑤在术后及时跟进，并长期为患者提供周全的护理。
眼科手术可复制性强也为手术流程化奠定基础。以全飞秒SMILE激光手术为例，主要可分为三步：①根据患者的近视情况用飞秒激光制作一个相应厚度的角膜基质透镜；②用飞秒激光制作一个微小角膜切口；③通过微小的角膜切口将制作好的角膜基质透镜取出。取出角膜基质透镜后，即可达到矫正近视的目的。
2、分级诊疗规范化
经过多年的经营与探索，爱尔眼科已建议一整套完整高效的分级诊疗运营体系。公司在各地建立不同等级的医院，形成“中心城市医院-省会城市医院-地级市医院-县级医院和眼科诊所”的自上到下的分级模式。分级诊疗模式既有助于发挥等级医院专家资源，又能通过基层医院快速引流。在医疗资源方面，上级医院拥有专业的医生资源，可为下级医院提供指导与培训；在下级医院遇到无法解决的疑难患者时，可及时将患者向上级医院转诊，从而带动下级医院医疗服务水平持续提升。在获客及引流方面，上级医院可利用其影响力提升下级医院的客流量，基层医院可利用公司品牌效应在基层市场迅速立足。同时，下级医院也可满足基层民众对于眼科医疗服务的需求，为上级医院分担部分客流资源，从而提升整个体系的客流转化效率。爱尔眼科的分级诊疗模式顺应了我国的分级诊疗政策，同时也在公司逐步完善经营网络的过程中确保了公司的营业收入与净利润的持续增长。
人才队伍：造就可再生、能进阶的人才培养体系
自公司成立伊始，爱尔眼科就十分重视人才，经过多年的不断调整与完善，爱尔眼科已逐渐形成了一整套完整的人才引入、培养与激励体系，为每一位员工创造不断成长的机会。2021年，爱尔眼科获得2021中国人才管理“机制典范奖”。
在人才引进方面，爱尔眼科制定并实施了“引才引智项目”和“伯乐奖”。其中，“引才引智项目”包括5个子项目，分别为“爱尔外国专家项目”、“博士人才引进政策”等，力图通过引进各种专业人才提高自身实力与影响力。“伯乐奖”的设立也鼓励现有员工积极向爱尔眼科潜在人才宣传爱尔眼科优势所在，从而逐渐形成人才引进的良性循环。
在人才培养计划方面，公司针对不同类型的人才，量身定制相应的人才培养计划。例如，针对有一定经验的成熟医院院长，为持续提高其带教能力与团队建设能力，公司推出了“总院长研修班”和“院长培训班”项目，截至2021年已有超过百人在培；针对专业眼科医疗人才，爱尔眼科推出了“优才计划”，通过国内、国外集训等多样化形式培养专业技能突出并具备独立继续开展眼科专项技能培训的骨干人才，截至2021年已有近百人在培；对于专业管理人才，已有超过250人通过“岳麓计划”、“E计划”、“湘江计划”等管理人才培养项目完成培训，提升了自身战略谋划、经营决策、领导组织等方面的能力。
在员工激励方面，为了充分激发员工的积极性与主动性，公司推出一系列员工激励机制，包括以基本年薪和绩效奖金为主的短期激励，也包括以合伙人计划和股权激励为主的长期激励，除此之外还有针对各种不同类型人才的专项激励。自2009年上市后，爱尔眼科在2011年至2021年期间已陆续推出多次股权激励计划，形成了短中长期相结合的相对完整的激励体系，在吸引各种优秀专家人才的同时，能够持续增强公司的竞争力。（报告来源：未来智库）
2.2.2“借鸡生蛋”：巧用并购基金解决医院扩张的资金压力
在爱尔眼科近二十载的发展史中，并购基金一直扮演着重要角色。借助并购基金模式，爱尔眼科得以凭低成本收获一大批优质医院资源，从而实现持续高速发展。从并购基金的运营模式上看，整体可以划分成3个阶段：①投资期。此阶段爱尔眼科旗下的并购基金和其他合伙人投资设立医院，但爱尔眼科出资比例较小，大部分资金由PE/VC机构提供，同时合伙人中往往有核心人才参与（比如医生骨干等）。②培育期（3-5年）。此阶段爱尔眼科主要提供品牌和技术咨询，而医院由核心人才进行管理。③资本增值期。经过3-5年的培育期，医院基本进入稳定运营阶段，PE/VC会将所持股权转让给爱尔眼科，从而兑现投资收益；而核心人才亦能收获一部分股权收益，并参与爱尔眼科旗下医院的管理。这种模式具备3方面优点：①以较小的资金支出快速进行扩张；②待新的医院运营成熟后，爱尔眼科能以较低成本进行收购，带动收入和利润双增长；③最大限度避免医院运营初期就并入体系导致的盈利负担。
自2014年爱尔眼科设立并购基金以来，爱尔体系内医院数量规模迅速扩大，2021年底已拥有174家医院。同时，并购基金每年均向爱尔输送优质医院标的，助力爱尔快速扩张规模，2021年共有25家体外医院并入公司。目前，爱尔眼科有8家主要的并购基金，拥有约293家体外医院。丰富的体外医院储备，叠加成熟的管理体系，预计未来爱尔眼科仍将有一系列优质医院并入体内。
3.1强者恒强，二十载积淀造就规模优势及品牌优势
经过近20年的发展，爱尔眼科在全球有近723家医疗机构，业务遍布中国大陆、中国香港、东南亚、欧美等，已形成规模效应及品牌效应，同时规模效应带来的是资源的集中度提升，比如医生的人才数量的集中度等。目前，爱尔眼科最主要的竞争企业包括华厦眼科、普瑞眼科、何氏眼科、朝聚眼科和希玛眼科等。从门诊量、手术量、营收、归母净利润、净利率等指标看，爱尔眼科均处于领先位置。我们认为，可复制性强是未来爱尔持续增长的核心驱动力，爱尔眼科未来凭借全球723家医疗机构带来的规模优势，叠加自身打造出的品牌和口碑，未来有望持续保持领先地位。从业务布局区域上看，爱尔眼科覆盖国内90%省会城市和80%地级市，海外已扩展至欧洲、美国、东南亚；而华厦眼科目前主要布局全国17个省与46个城市，覆盖华东、华南、华北、西南等区域。从医院网点量上看，爱尔眼科国内有610家医疗机构，而海外有113家眼科机构，其他民营眼科机构暂无海外业务且国内网点数量明显少于爱尔眼科。从业务规模上看，2021年爱尔眼科门诊量达1019万人次，手术量达81万人次，遥遥领先于其他企业。
在收入和归母净利方面，2021年爱尔眼科的营业收入超过150亿元，归母净利润达到23.23亿元，均远超过同行业其他民营企业。除爱尔眼科之外，华厦眼科的营业收入和归母净利润相对较高，分别为30.6亿元和4.55亿元。
目前，无论是营业收入、净利润等财务指标，还是医院门诊量、医疗人员数量等业务指标，爱尔眼科均是民营眼科医院的龙头，且各项指标均高于其他民营眼科公司。虽然爱尔眼科已跻身民营眼科龙头医院，但在医疗水平和声誉方面仍与顶尖公立医院存在差距。爱尔眼科下一发展阶段的目标定位为“高质量发展”，未来将以北京同仁眼科中心、复旦眼耳鼻喉医院和中山大学眼科中心等国内顶尖眼科中心为奋斗目标，致力于提升自身医疗水平、学术水平和品牌影响力。
3.2“1+8+N”再创业，迈向高质量发展新高度
经过20年的发展，公司已成为国内最大的眼科连锁医疗集团，营业收入、净利润、门诊量、手术量等指标均处于行业领先水平。为保持领先地位并扩大现有优势，爱尔眼科提出了下一个阶段发展战略（即“1+8+N”长期发展战略）：①“1”是指将长沙爱尔打造成世界级眼科医学中心，利用其在学术与医疗领域的影响力独树一帜，从而提升爱尔眼科整体的品牌影响力，并结合爱尔眼科独特的分级诊疗模式，不断为下层医院提供更先进的诊疗技术指导、输出更专业的医疗人才；②“8”是指在北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、沈阳、武汉建立起8家国家级区域眼科医学中心，使爱尔眼科的影响力可在全国各地均衡发展；③“N”是指在每个省会城市建立区域级一流眼科医院，同时设立眼科研究所，通过眼科医学的学术与医疗网络，继续更好推进分级诊疗模式，使得爱尔眼科可以下沉到更加基层市场，推动医疗机构之间的合作与发展。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
