1.1、 北美披萨龙头，信息化及门店加密助力二次腾飞
披萨行业龙头，业绩长青。公司创立于 1960 年，聚焦具有外送属性的披萨连锁 业态，是美国最大的披萨连锁企业。2021 年公司实现收入 43.57 亿美元，净利 润 5.13 亿美元，全球拥有 18848 家门店，2012 年前后公司通过门店加密、强 化外卖配送、创新营销等措施，在较为成熟的披萨市场进行差异化竞争，2012-21 年公司剔除广告营收后的收入 CAGR 为 9.8%，净利润的 CAGR 为 17.6%，净利 率从 2012 年的 7%提升至 2021 年的 13%。（注：广告收入 100%费用化，故 不纳入对业绩的判定）
60 年代：成立之初，明确重心，规范生产
公司成立之初就明确了重交付、特许经营的商业模式。达美乐的前身是名为 DomiNick 的披萨店，1960 年被达美乐创始人收购，1965 年才改名为 Domino's （达美乐），并明确达美乐披萨要具备外卖属性（堂食座位有限），且外卖送货时 间要快（披萨冷却后口感下降明显）。此外，达美乐采用了在 60 年代并不常见 的特许经营，初期收取被授权人 2.5%的特许经营收入，2%的广告封面费，1% 的账管费。
为了保证披萨的质量，达美乐对披萨的生产和储存做了进一步优化，且部分已经 成为行业标准。达美乐对披萨业务的努力简化和改进，缩短了烹饪时间，比如用 绞肉机代替搅拌机混合奶酪和面团，将处理时间从 10 分钟缩短到 1 分钟；为了 保证披萨的更好质量，设计了带孔的瓦楞纸箱来保持外卖时披萨的热度，采用了 独特的密封玻璃容器储存面团防止披萨加热时外层变硬，这两项后来均成为行业 标准。
70 年代：开店有所加速，初步规范特许经营商管理
得益于成立之初的特许经营，达美乐开店有所加速。1973 年，达美乐推出了“半 小时或半价”计划，是公司发展过程中的里程碑事件（80 年代因送货员车祸频 发而取消），70 年代后期，达美乐主导了几次与区域性品牌的合并，至 1978 年开设门店 200 家。 初步建立特许经营商管理体系。1973 年，达美乐开设披萨学院以培训潜在分店 长。为了更好地管理更大的市场，在 1979 年，达美乐创建了新的会计方法和系 统，用于向加盟商贷款，并采用区域经理制来管理运营，开始为国际扩张铺路。
80 年代：快速成长期，但后期面临过度开店问题
加速开店，市场竞争有所加剧。达美乐开始加速国内外开店，截至 1989 年，全 球门店数达 5000+家。同时市场竞争逐步加剧，作为回应，达美乐提高了广告支 出。尽管门店扩张如火如荼，但也造成了后期业务的低迷收缩。经营商管理上， 1981 年，达美乐升级了管理理念，开始关注表现较差的加盟商。
90 年代：保持自身的灵活与多元，构建自己的生态系统
达美乐开始尝试更多新的策略和产品来应对行业竞争。90 年代及 21 世纪初，前 期过度开店开始反噬经营，公司开始尝试削减费用、保留利润，导致了开店速度 放缓。在处理门店上，达美乐也开始尝试了新的策略来保持竞争，1999 年，公 司开始将门店搬迁到更显眼的位置，关闭了 146 家不盈利的门店或者将门店出 售给加盟商。
21 世纪初：继续优化门店，新品发布+技术运用开始提上日程
该阶段公司继续延续 90 年代的门店优化策略，同时开始技术化、信息化升级。 门店管理上，达美乐持续优化门店，关闭或转让不盈利门店；产品生态上，2001 年达美乐增加了 Cheesy Bread 和 Cinna Stix 两种新产品。信息化上，2002 年达美乐发布 pulse 系统，既帮助公司提高管理效率也帮助加盟商管理业务，还 保证了顾客的体验。2007 年达美乐成为披萨外卖行业第一家推出移动订购的公 司，通过新功能游戏化了订购过程例如虚拟披萨生成器，还增加了 Pizza Tracker 功能，使用户可以跟踪食物从下单到送达的进程。
2010s-至今：加强与科技的联系，掌握配送市场控制权
遭遇负面事件借机转型，吐槽营销+发布新品实现重生。2009 年达美乐的一个员 工拍摄披萨被污染然后送出的视频，引起舆论哗然，损害了达美乐的品牌形象。 为了突破低潮期，达美乐紧急换帅。2010 年，新上任的 CEO 直面问题，不仅没 有封锁消息，反而发起了对达美乐产品的一场吐槽营销，品牌价值得到较好改善。 同时公司汲取教训，恢复使用低温发酵面团，并在 2011 年对 85%的菜单进行了大修，在 2012 年引入了全新的披萨风格：平底披萨，该配方研究了 3 年，每个 披萨必须手动拉伸。
除了持续推出新品外，公司开始更加倚重数字化带来的帮助。2014 年达美乐数 字订单占了美国销售额的 40%，到 2018 年这个数字达到 60%以上。公司积极 融入新的科技，如利用 AR 定制披萨饼，利用大数据来实现客户开发，并与多家 互联网企业达成合作，如 Alexa、Google Home 和 Twitter。基于技术上的帮助， 公司得以实施称为 fortressing 的门店加密策略，进一步扩大龙头份额。
在配送方面，达美乐走在了披萨外卖的前沿。在 2015 年，推出了带有加热烤箱 的定制送货车，名为 DXP，150 辆的 DXP 加上广告的大力宣传，促成了多美乐 30%的披萨配送市场控制权，在之后的两年里，达美乐开始尝试使用自动驾驶技 术来运送披萨。
1.2、 开店与单店水平稳健增长，规模效应提升盈利能力
达美乐特许经营为收入主体，且包括特许经营费与供应链收入。达美乐创造利润 的业务主要分为 3 部分（剔除 100%费用化的广告收入）：国内自营店收入、国 内特许经营收入、国外特许经营收入，其中特许经营收入包括供应链的供货收入 及从销售额中抽成的特许经营费。目前公司特许经营为收入主体，2021 年海内 外供应链收入占比达到 66%。
长期看，自 2010 年以来，达美乐各项业务增长稳健。2010 年以来，达美乐解 决了舆论危机后，在产品、营销、技术的创新下，叠加 fortressing 战略的推进， 公司自营、加盟业务持续保持增长。2018-19 年随着 Uber eat、Postmates 等 外卖平台入局，市场竞争加剧导致公司收入增速放缓，但依靠较为优秀的交付体 验和私域流量的保证，2020-21 年因疫情加大了外卖需求，公司收入增速随之反 弹。
规模效应下各业务毛利率持续改善，考虑特许经营费后，特许经营毛利率甚至高 于直营。在规模效应及持续的优化下，2010 至 2019 年期间，无论是直营还是 特许经营业务毛利率均呈改善趋势。从特许经营角度上看，与绝味不同，公司收 入包括供应链收入与特许经营费，供应链收入采用成本加成原则，毛利率常年维 持 10%左右，特许经营费主要包括 5.5%的终端门店销售收入及技术使用费，若 还原回去，特许经营毛利率或高达 30%，高于自营模式。
扩店以特许经营门店为主（美国国外快于美国国内），单店营收保持多年正增长。 2021 年达美乐门店总数达到 18848 家，特许经营门店，尤其是海外门店数量增 长迅速，2021 年海外门店占比达到 65%，表明达美乐在门店交付上的持续改进， 在全球市场上也具备较强的竞争力，哪怕是披萨市场同样饱和的英国，达美乐仍 然能够实现开店 1169 家。从同店角度，各类门店多年保持营收正增长，其中美 国国内特许门店保持了 13 年的营收正增长，2008-21 年单店营收 CAGR=6.2%， 这也主要归因于公司 fortressing 策略及门店交付上的持续改进。
1.3、 单店模型与绝味相似，属于轻资产运营
达美乐门店净利率 16%左右，投资回收期约 24.5 个月。相对于麦当劳、必胜客 之类的快餐饮店，达美乐门店较小，约 120-140 平米左右，初始投资范围为 10.7-68.3 万美元，若以初始投资中间值计算，达美乐投资回收周期为 24.5 个月， 净利率 16%左右，与绝味的单店模型较为相似（绝味投资回收期 12-18 个月， 门店净利率 14%-16%）。
与绝味的单店模型进行比较，达美乐的原料和租金成本占比较低，但人工成本占 比显著较高。对于达美乐，作为主要原料的面团、奶酪为大宗商品，成本相较鸭 脖等鸭附产品更为透明，因此达美乐门店的毛利率较绝味更高，此外其租金成本 对利润影响也相对较小，但由于两国人工成本存在巨大区别，一方面，西方国家 的高福利政策导致用工成本相对中国更高，另一方面，达美乐的商业模式存在现 场加工，人员数量较绝味更多（闲时 3-5 人，忙时超过 10 人），且达美乐承担 终端外卖运输职能，送货员工资也成为重要的开支，这也导致达美乐的员工成本 在收入中的占比远高于绝味。
从绝味的角度出发，达美乐在价值链上有诸多相似之处，基于此，我们认为达美 乐的成长模式可为绝味提供一定参考。
用户端：1）消费者：鸭脖偏休闲食品类的冲动型购买，披萨则带有一定主食属 性，但二者也有相同的消费场景，如聚会、球赛、看剧等场景；2）产品：拥有 较短保质期，中低单价产品为主，依靠走量而非提价驱动的品类。
市场端：采用加盟/特许经营模式，门店无堂食，投资回收期较短，品牌方对门 店运营、信息化、人员培训等提供支持。
供应链端：采用多工厂布局的制造模式，品牌方依托其较大的业务体量拥有采购 优势，制造端的规模效应成为利润率提升的主要来源。
我们认为达美乐的成功对绝味有几点重要的启示： 1) 对于追求规模领先而非利润领先的业态，加盟/特许经营是重要的商业模式； 2) 企业扩张期的资产周转率下降是正常表现，同时规模效应将逐步显现； 3) 门店加密并不一定会造成单店营收下滑； 4) 信息化、数据化能够对公司进行提供重要帮助。
2.1、 为什么要采用加盟/特许经营模式？又该如何实 现？
目前美国前四大披萨品牌均以特许经营为主体，这对以规模领先为导向的披萨行 业至关重要。与中国卤味鸭脖行业有所区别，美国四大披萨公司较为统一地采用以特许经营为主体的商业模式，我们认为这一方面或有时代背景的因素，20 世 纪 50 年代开始，特许经营在美国各类业态开始兴起（加油站、酒店、餐饮、便 利店等），几乎任何一种可见的商品或者服务都存在特许经营的影子（达美乐于 1965 年开启特许经营）；另一方面，对于大部分业态来讲，规模领先要优于短 期的利润领先，因而通过加盟/特许经营模式可以较快利用加盟伙伴的杠杆，快 速扩张并释放规模效应，实现正向循环，达美乐及绝味正是这一模式的受益者， 即便是长期采用直营模式的周黑鸭也在逐步向加盟模式转型。
加盟模式最大的问题在于品牌方对食品安全、日常经营等问题无法充分管控，因 此品牌方能够对加盟者进行供应链输出、管理输出是加盟模式得以实现的重要前 提。
供应链输出：截至 2021 年，绝味 21 家工厂，达美乐 21 个美国面点生产中心打 造了完善的配送网络，且规模化采购带来较低的采购成本，降低加盟商另寻供应 商的动机；
管理输出：一方面，通过信息化赋能加盟商（如绝味上线 ERP、门店信息化， 达美乐在外卖业务上的技术赋能等），简化加盟商工作，能够帮助加盟商实时查 看经营动态；另一方面，优秀的管理层能够加强加盟商的凝聚力，绝味的加委会、 达美乐的数字化管理强化了加盟商对公司的配合度，较好缓解了上述问题。
此外，绝味与达美乐均主要依靠现有加盟商或内部人员拓展门店，渠道配合度高。 达美乐在 20 世纪 80 年代扩张过快，90 年代后持续优化渠道体系，关闭门店， 优化特许经营商。截至 2021 年，达美乐的特许经营商数量从 2004 年的 1300 家降至 735 家，单个经营商开店从 3.4 家提升至 8.4 家。公司选择加盟商多从内 部人员考虑，超过 95%的加盟商曾在达美乐体系内工作，且必须要在公司担任 总经理或主管至少 1 年。同样，绝味在 2012-14 年也经历了发展瓶颈，并在加 委会成立后不断优化经销商体系，加盟商数量减少，单个加盟商开店数量提升。
2.2、 从 ROE 的角度，如何理解规模效应及资产周转率 下降？
达美乐因常年通过股票回购以保证股东利益，导致所有者权益为负值，因此对于 公司 ROE 分析，主要集中于销售净利率及资产周转率的分析。
2.2.1、达美乐：规模效应持续显现，成熟期资产周转率有改善空 间
规模效应下，十余年来达美乐净利率持续提升。从 2008 年开始，公司净利率保 持上涨的态势，并于 2021 年接近 12%，这主要得益于规模效应导致的毛利率提 升及费率摊薄。与国内企业有所区别，达美乐固定从门店抽取 6%的营收存入单 独管理的营销基金，可理解为销售费用率基本稳定为 6%，且费用由门店承担。
成本端的规模效应主要体现在运营成本的优势。达美乐体量较大，因而在主要原 料如奶酪（在采购原料中占比约 25%）上有采购优势，但是公司也同样无法避 免周期性的原材料价格上涨。拉长时间看，公司原料成本在收入中的占比较为稳 定，且以固定费用为主的运营成本（房租、折旧等）体现出较好的规模效应，这 也是达美乐毛利率提升的主要来源。与国内市场环境不同，美国人工费用较贵， 且披萨外送重人力，因而人工成本也同样维持高位，这也将是未来达美乐重点突 破的点。
总资产周转率逐步下滑。整体上看，达美乐总资产周转率基本处于下行趋势，但 2009-12 年、2016-18 年有阶段性提升趋势，前者主要由固定资产收缩带来的被 动提升，后者主要得益于存货周转率的持续加快，2019 年总资产周转率的骤降 主要因为收入增速放缓，以及会计准则变更导致经营性租赁资产纳入表内所致。
固定资产周转率：先高后低，主动扩张。达美乐的固定资产周转率在 2012 年达 到顶点，本质上是市场进入成熟期后，固定资产因折旧而被动提升周转率，2012 年之后公司开始一系列改革、门店加密及加大配套的基础设施投资、重视技术投 资等，固定资产增速明显高于收入增速，这虽然会引起总资产周转率的下降，但 这是一个厚积薄发的过程，也是一个企业仍存在增量业务的证明。
长期看，应收账款周转率持续降低，存货周转率自 2015-17 年间回升。我们推 断应收账款周转率的持续降低是公司特许经营商集中化的结果，体量更大的特许 经营商需要的营运资本更多，但实际商品的经营效率在公司实施改革后有明显改善，存货周转率在 2015 年-17 年间持续回升，2018-19 年仍处于较高水平， 2020-21 年间受疫情影响有所下降。
2.2.2、绝味食品：规模效应同样明显，静待资产周转率拐点
绝味依靠规模效应放大盈利能力，但总资产周转率下滑拖累 ROE。绝味依靠采 购优势、规模效应摊薄费用，促使净利率持续提升，但另一方面公司，总资产周 转率持续下滑拖累 ROE。
绝味原料成本优势明显，期间费用仍有压缩空间。以鸭脖为例，尽管 2019 年之 后成本开始上涨，使得绝味毛利率有所承压，但绝味的采购价相对市场价而言优 势也较为明显，此外，绝味的制造费用+运输费用+人工费用仍然占到总成本的 20%左右，仍有优化空间，参考同样自建供应链、依靠特许经销商模式拓展门店 网点的达美乐（毛利率连续提升 10 余年），我们认为绝味净利率仍有长足的改 善空间。
绝味总资产周转率下降系长期股权投资增加及工厂投入加大所致，系公司发展期 的正常现象，静待拐点。2017 年上市之后，绝味资产负债扩张较大，除投资工 厂的资本开支外，一个较大的因素为绝味及网聚（绝味子公司）的长期股权投资 加大，若采用公式：总资产（修订）=总资产（表观）-货币资金-长期股权投资， 计算得到修订后的总资产周转率，仍呈现下滑趋势，主要由于绝味对工厂、设备 的投资逐步加大（环保考虑、信息化、智能化升级等因素）。从达美乐的经验不 难看出，处于发展期的企业由于资本开支加大，资产周转率会相应下滑，但业态 过渡至成熟期、或者供应链效能提升带来存货周转率的提升，均会带来总资产周 转率长期改善。因此我们认为现阶段无需过多担忧公司的资产周转情况，静待拐 点。
从绝味核心工厂角度看，其 ROE 远高于公司平均水平，且 2017 年之后资产周 转率持续改善。除天津工厂（因 2018 年之后资产规模大幅提升）及 2021 年非 常规年份（河南水灾、疫情、停工停电等）外，2017 年以来绝味核心工厂的 ROE、 周转率、净利率呈边际改善态势，符合龙头规模效应与运营效率提升的逻辑。
2.3、 信息化将如何作用于公司的经营？
2.3.1、达美乐：重交付，重数据
达美乐重视交付，同时在数字化营销上也有一定成绩。与绝味不同，受限于披萨 的即食性，以及美国相比中国更为落后的外卖环境，达美乐在信息化上的一大重 心在于交付，但在一些细节上，达美乐与绝味有着相同的思路（如 POS 私域流 量利用、数字化选址）。此外，值得绝味借鉴的是，得益于用户数据分析，达美 乐在营销上有诸多创新之处。
信息化减少披萨交付摩擦
达美乐重视技术投入，技术核心集中于提升交付及购买效率、为经营决策提供数 据支持。达美乐在技术上投入较多，公司也自称自己实际上是技术性企业，总部 员工中有一半从事技术工作，达美乐在美国市场的销售大量是通过数字渠道完成 的。
其中重要的信息化变革有：
1) 2002 年推出了自己的 POS 系统，掌握了数据的入口。达美乐对自己早在 2002 年便推出的 POS 系统给予很高的评价，该系统旨在减少制作和交付比萨饼时的误，且掌握了数据入口。此外，基于这个平台，达美乐能够更加轻易地搭建电 商平台，在美国竞争格局相较分散的电商领域，拥有自己的私域流量和平台非常 重要，一开始特许经营商还有所抵触，甚至起诉公司，但公司的系统有更好的效 率和更低的成本，最终得以推行。这也为后续达美乐的信息化推进提供了发展基 石。
2) 2007 年推出了 Pizza Tracker，及订单跟踪系统。该系统使得订单的配送过程 实现可视化，一方面便于用户了解自身订单的状态，另一方面，便于门店跟踪配 送人员的信息（因为达美乐采用自己的员工配送，而非第三方平台），能够对配 送实现有效规划，这对于重交付的披萨行业来讲尤为重要。
我们需要强调，技术并不构成公司的护城河，但是持续创新的精神保证了快于行 业发展的步伐，维护了公司优质交付在用户心智上的地位。竞争对手同样也在技 术创新上跟进、或者与第三方合作，当年的 POS 系统、订单追踪系统放到当下 也并无较大亮点，但是可贵的不是技术，而是公司对创新的包容能力，通过有效 前沿技术地持续开发，保持了自身在交付配送上的领先地位，也进一步占据消费 者的心智。这也是达美乐自身看待市场竞争的态度，披萨行业的产品很难有差异 化，通过持续性的创新领先最终将实现明显的优势。达美乐也在公司内部构建了 一种“fail fast”（快速失败）的企业文化，即包容、鼓励团队挖掘开发新技术 的运用，不惧失败。
此外，数字化在选址上给与达美乐较大帮助。公司的决策依托于数据，通过数据 指引公司决策、指导经营商执行公司政策将更具有说服力，例如数据化有助于选 址，需要监控地区的人流量、车流量、停车量等信息，并将门店详细绘制成图， 详细到每个路口和红绿灯的位置，以便找到最佳外卖配送路线。
在门店运营上，达美乐采用技术手段辅助监督管理。达美乐利用 DOM pizza checker 的设备，对切割台上的披萨图像分析并打分，若有问题便通过视觉弹出 窗口或语音提醒门店经理。此外 pizza checker 还能将披萨图片发给客户用于客 户最后核对，总部也可以依据 pizza checker 对门店的打分来确定对门店倾注的 培训和审计资源。
基于信息化的用户数据分析推动营销创新
营销创新是保证收入增长的重要手段。从公司历史上看，达美乐是一个不乏营销 创意的公司，从 70 年代的“半小时或半价”的，到 2010 年遭遇食品污染危机 时候的自毁式营销，再到 2016 年的视频互动、2019 年的披萨识别积分等等， 达美乐持续思考能够打动消费者的营销手段。2020 年公司 APP 下载达到 430 万，公司认为疫情期间收入的增长主要得益于营销，而这背后又得益于从推出 POS 系统起就积攒得到的用户数据，2021 年 1 月，达美乐也将数字团队正式纳 入营销职权的管理范围，信息化与营销的结合将更为紧密。
通过数据分析了解用户消费行为，提升营销费效比。达美乐通过短信、推特、 Pebble、Android、亚马逊 Echo 等数据，结合很多第三方数据（如美国邮政服 务）、地理编码信息、人口统计、竞争对手数据等实现用户的深入细分。数据在 达美乐日常经营决策中无处不在，很难系统性描述，我们仅从一些例子描述用户 数据分析对营销决策的作用：
1） 达美乐营销的起点在于通过数据分析，公司通过竞标选择了 MDM（master data management）供应商 Profisee，帮助达美乐从 10 亿订单量中识别出 1 亿个“golden customer records”，为其后面的精准营销、敏捷营销打 好基础。当前通过各种途径，达美乐每天可输入 8.5 万个结构化和非结构化 数据，通过数据达美乐可以了解消费者家庭人数、识别出最主要购买者、谁 对消费券做出反应，更重要的是，消费者会做出怎样的反应（如下单时间）， 由此达美乐可以动态实现用户分层，搭配上不同的优惠券和产品优惠；
2） 数据分析帮助达美乐开发新的订购方式，如发送披萨表情包在推特上直接下 单，通过车载系统下单等，目前达美乐已有 15 种下单手段；
3） 挖掘更具创意性的营销手段，如 2019 年放弃超级碗广告（利于快消品品牌 传播的大流量场景），而是通过用户消费披萨发放积分（基于披萨识别技术）， 包括自己做的披萨和竞品的披萨。
2.3.2、绝味：稳扎稳打，运营标准化成绩斐然
信息化是绝味能够做大做强的核心原因之一，也是未来绝味持续打破自身天花板 的重要驱动力。绝味的信息化之路也见证了其万家门店的成长过程，也有几个重 要的时间点：
1）2010 年，当绝味仅有 4000 万元体量利润的时候，花费 7000 万上线 SAP ERP 系统，成为卤味行业最早上线 ERP 的企业之一，ERP 带来的流程化、标准化管 理是一方面；另一方面，ERP 能否较好实施，充分发挥效能，取决于管理层的 决心和各部门的协同，从这一角度上讲，绝味管理层拥有较强的执行能力和凝聚 力。
2）借助外脑 AMT 的 5 年信息战略规划，绝味开始纵向层面的精耕细作，一方 面将业务系统划分为供应链及零售端，并在零售端开发 POS 系统、CRM 系统、 CSC 门店运营检核系统，实现了门店与供应链、门店与总部之间的数据集成， POS 系统的推动也并非易事，由于采用的是加盟体系，绝味需要向经销商解释 POS 系统的用处，让加盟商充分理解和接受。
3）构建生态战略是绝味的信息化改革方向，公司将更加细致完善供应链及运营 端的模块，并根据新的数字化要求，用更专业的软件对一些传统的 SAP 模块（如 采购、订单管理、仓储等）进行替代，也将在 POS 系统的基础上更加完善私域 流量运营，在存量市场中实现突破。
聚焦到公司业务数据层面，便是绝味有着熟食加盟业态领先的人效数据，如 2021 年绝味一个销售人员可对接 22.6 个门店，部分门店管理职能较好的由加盟商承 担，反映了这一套信息化、标准化带来的门店运营上的优势。
除了上述信息化的手段，我们认为绝味还有两方面的信息化建设值得一提：两图 两表辅助选址；CSC 巡店管理系统助力门店运营标准化。
1）两图两表辅助选址：绝味在选址上已构建一套“两图两表”的工具箱，首先 通过城市覆盖图掌握商圈分布，其次通过商圈内部的信息（如小区、学校分布， 人流量热力图等）找寻最后选址，由此，在渠道下沉战略中，绝味已在 800 个 区县挖掘 2000-3000 个可开店选址，为拓店做好前期准备。
2）CSC 巡店系统：CSC 系统需要通过培训检核和评级来实现门店终端的一个标 准化的管理，这也为绝味的加盟商委员会发挥效能，门店复制扩张奠定好了基础。 具体来讲，通过一个 APP，将店员、店长、加盟商、战区、品控、财务人员纳 入管理，并有明确的考核评定目标，通过巡店数据化、可视化反映门店的运营情 况。绝味可以观察到各地区的巡店程度，并针对性加强巡店覆盖率低的区域。在 此基础上，绝味实现了经销商分级管理，达成更有效率的帮扶。
以达美乐为鉴，聚焦绝味，品牌年轻化有很大发挥空间。尽管中国发达外卖及移 动支付环境并不能给绝味提供改造外卖交付的市场机遇，但本质上，提升产品对 用户的友好度、创新营销是推动单店营收增长，进一步推动开店数量增长的重要 抓手，目前绝味的抓手便是品牌年轻化，前期的“摇摇杯 DIY”、“爆鸭脖”均 是不错的尝试，而通过更深度的数据挖掘以刻画用户画像（提升折扣费效比）、 创新营销提升与用户的互动性（如达美乐利用披萨识别技术积分、通过电影关键 词兑换折扣券等）有望进一步提升消费者的购买意愿。
2.4、 如何看待门店加密对单店的影响？
2012 年达美乐开始实施 fortressing 策略，十多年来门店数量与单店营收实现显 著提升。fortressing 策略的目的即通过加密门店数量，一方面提升披萨店对消 费者的触达能力，另一方面提升快递司机的效率，进而平抑人工成本。该策略早 期同样存在争议，最核心的问题在于门店加密是否会影响原有门店的销售水平。 而经过 10 多年的发展，从结果上看该策略是成功的，尽管海外市场会有一定波 动，但美国本土市场从 2009 年起单店持续实现营收正增长。在此引用 2019 年 达美乐首席运营官 Russell Weiner 的描述，拉斯维加斯的一家特许经营商在同 一地区从 3 家店增加到 4 家店，每家店的平均年销售额增加了 4.2 万美元，其 中大部分来自增量的门店自取业务。
我们认为，该现象得以成立，依赖于两个重要的前提： 1） 市场仍然存在增量的机会，且公司有着领先于中小品牌的明显优势； 2） 门店加密在选址、制度上的设计不能明显损害原有门店的利益。
一方面，原有门店自取的披萨市场还有空间，另一方面外卖业务提供了新的增量 业务，达美乐依托优质配送能力持续提升份额。尽管披萨市场整体趋于成熟饱和， 但是仍然存在结构性机会，即外卖业务，尤其是 2020 年以来的疫情进一步催化 了披萨外卖的需求。从行业角度上讲，外卖收入在披萨行业中的占比在 2018 年 之前持续下滑，而达美乐在经历了 2009-10 年一系列改革之后，其在披萨外卖 行业占比持续提升，从 2005 年的 19%提升到 2021 年的 31%，2010-21 年达美 乐外卖销售额 CAGR 为 10.3%，高于行业的 5.9%。美国的外卖披萨行业是 2019 年之后才实现快速增长，此前近 15 年表现平淡甚至收缩，我们判断并非消费者 无外卖需求，而是很多品牌无法保证在有限时间内实现外卖配送，而达美乐逆势 提升份额正是其优秀配送能力的体现。
使用公司体系内的加盟商有诸多优势，核心的两个优势在于：平衡由于单店加密 导致的门店经营压力；较大程度避免了经销商之间的利益冲突。
平衡单店加密：单店加密会对原有门店的经营造成压力（尽管得益于外卖市场的 结构性增量及达美乐较为优秀的交付体系，该现象并未发生），使用公司体系内 员工/内部特许经营商优先开设新店，可以拓宽单个特许经营商的收入来源，一 定程度上抵消单店营收下滑的风险；
避免利益冲突：当行业仍处于增量市场，吸纳外部加盟商可以更好发挥经营杠杆， 但一旦行业趋于饱和则会加大管理难度，利益冲突会更加激烈。而达美乐一直以 来依靠现有特许经营商开店，坚持从内部人员选拔店长，与公司发展理念、配合 度较为一致，因此能够较好平衡这一问题。
聚焦绝味，门店加密具备可行性。从达美乐的经验中，我们认为一个成熟的商业 模式仍然具备单店营收持续提升的能力，实现这一目标主要依赖于找到增量的机 会（也是提升自身份额的机会），以及平衡好加盟商的利益（维持渠道动能）。
从市场的增量上看：中国卤味市场仍处于成长期，近几年行业市场规模及新增企 业数都基本保持两位数增长，绝味仍然有很多空白市场有待覆盖，而对于较为成 熟的区域，发展外卖业务、品牌年轻化有望成为重要的单店驱动力。
从渠道合力上看，绝味也主要依靠老加盟商或店员开店，经销商利益能够较好协 调，有望实现长足的增长。
此外，得益于门店运营的优化，绝味单店营收与店龄正相关。绝味对加盟商的精 细化管理，对门店的供应链、信息化赋能，对店员的培训支持，使得绝味单店营 收与店龄保持正相关，这也是绝味单店营收内生增长的体现。
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