2021 年的零售行业比以往更为艰难。一边是诸多线下零售商经历了客流下降、疫情囤货红利消失后的反弹，拓 店再也难以带来增长；线上流量同样见顶，获客成本高企，消费者在线时长也趋于稳定，难以创造增量；一边是众多 的新兴消费品牌借着互联网流量的红利，以火箭般的速度攻城略地，迅速蚕食老品牌份额，又更快速地遇到增长瓶颈， 难以在更复杂的渠道中再现神话。
今年席卷零售行业的几大动作：仓储会员店、电商直播、数字化改造、引进新锐品牌，本质是在比拼谁能更准确、 更快速、更低成本地满足消费者的需求，形成差异化的竞争优势。纵观全球零售发展史，我们发现，自有品牌项目是 最能毕其功于一役的项目。
自有品牌具有三大优势：来自于消费者最直接的反馈，更准确地打造差异化；由零售商主导，缩减了开发链路， 更快速地传递差异化；去除了品牌溢价，简化了价值链，更低成本地实现差异化。它在追求和传递效率的同时，又能 持续推动零售商全面迭代优化、自我提升。在诸多经济艰难的时刻，世界上成功的零售商正是通过发展自有品牌获得 了新的增长动力。美国排名前十的零售商中，有一半的自有品牌占比都超过或接近 30%。
在今年的这份消费者调研中，我们也发现自有品牌对零售商的发展具有越来越重要的意义：
首先，自有品牌会影响消费者对于零售商的选择。在被问到选择零售商的原因时，“品牌和产品多样性”成为消 费者选择零售商的首要原因，比促销活动多、配送方便、价格吸引人等因素高出 3 个百分点，说明差异化是影响消费 者选择零售商的最主要原因。达曼美国《2020 年自有品牌情报》也显示，零售商在售的全国品牌有 98% 的 选品趋同，要实现差异化，自有品牌是最重要的途径之一。今年自有品牌产业研究院对于中国零售商的调研结果也显 示，“体现差异化”是开发自有品牌的首要目的。
其次，自有品牌会提升消费者对零售商的忠诚度。尽管数量还有限，但已经有一定比例的中国消费者会为了购买 特定的零售商自有品牌而选择某个零售商。最高为 6%（永旺），前 20 大零售商平均是 3%。这个数字在美国的比例 已经达到了 53%，说明成功的自有品牌项目，能有力地维系消费者对零售商的忠诚度。
最后，自有品牌能为消费者和零售商带来更多价值。延续了前两年达曼白皮书中的发现，自有品牌的消费者学历 更高、收入更高、家庭购买需求更高，抓住了自有品牌购买者，也就是抓住了核心客群。此外，我们 在调研中还发现，不论是否购买过自有品牌，消费者购物的目的都不是省钱，而是获得“值得”的商品，而且他们在 探索新潮流、提升生活品质、追求有机健康等方面都有着较大的兴趣。这一方面提示了自有品牌提升渗透率 的方向：只要自有品牌的商品能够成功向消费者传递价值感，就能够吸引更多的购买人群；另一方面也说明，自有品 牌无需局限于做全国品牌的低价替代，可以通过满足更高、更细分的需求获得消费者的青睐，零售商也能因此而获得 更优质的回报。
通过调研，我们得出了当前中国自有品牌发展的三大特点：
1. 消费者对自有品牌的认知大幅提升 , 近 9 成未购买者愿意尝试
调研数据显示 , 92% 的受访消费者知道自有品牌的概念 , 这个数值相较前年达曼白皮书中的 74% 有了较大的提升， 这与过去两年零售商对于自有品牌的投入增加、产品开发速度加快、覆盖品类更广、以及品牌的沟通和营销更多都有关。 值得一提的是，将近 50% 的消费者对品牌有着第一提及率，这意味着，在不提示任何零售商或自有品牌名称的 情况下，有一半的消费者能准确地写出某个自有品牌的名字，这说明部分零售商自有品牌已经有了一定的知名度。
在调研的所有零售商自有品牌中，盒马鲜生的自有品牌以 41% 的第一提及率和 93% 的品牌认知度，成为最知名 的自有品牌 1 。我们还发现，自有品牌名称与零售商名称越接近，消费者的认知度越高。而在自有品牌名称中使用英文， 则会完全被消费者忽视。
不过，这并不意味着自有品牌必须要和零售商名称进行强关联。在自有品牌发展更成熟的区域，零售商的自有 品牌名称也是五花八门，但都取得了令人瞩目的业绩，如 2021 年创造了 590 亿美元销售额 2 的 Costco 自有品牌 Kirkland Signature，其命名就与 Costco 本身并无关联。调研结果给我们的启示应该是：品牌名称对于建立品牌知名 度至关重要，因此新品牌在命名时需要充分考虑消费者所处的社会环境和文化背景。
从行业整体3的购买行为来看，有 35% 的消费者在过去半年曾经购买过自有品牌 , 在 Top204的零售商的消费者中， 则有一半的消费者宣称购买过零售商自有品牌。
而在没有购买过自有品牌的消费者中，有近 9 成 (87%) 的消 费者表示愿意尝试购买自有品牌：品质保障 (28%)、实惠的价格 (28%) 和创新的产品 (23%) 能提升他们的转化率。
在中国市场上连续追踪进行了 13 年品牌调研的《第一财经》杂 志今年指出：有 18% 的消费者比过去更热衷尝试新品牌 ， 这也给 自有品牌在未来获得更广泛的认知创造了有利条件。
2. 消费者愿意推荐优秀零售商的自有品牌，愿意尝试更多品类，并认可 自有品牌的产品多样化优势
Top20 的零售商中，有 22% 的消费者愿意将自有品牌推荐给朋友，3% 会为了特定的自有品牌选择某个零售商。 消费者已经尝试了较多的基础品类，并愿意尝试更多新品类。大部分消费者认为自有品牌在产品多样化和价格方面等 同或优于全国性品牌。
消费者愿意推荐优秀零售商的自有品牌
从通过调研整理的消费者营销漏斗中 , 我们可以看到消费者 从认知到购买、复购、推荐再到忠诚的转化。在 Top20 的零售商中， 有 50% 的消费者在过去半年中购买过自有品牌，48% 的消费者 购买过 2 次及以上，并有 22% 的消费者愿意向朋友推荐自有品牌。 值得一提的是，Top20 的零售商在购买到复购这一层级中的留存 率都较高，仅有 2% 的流失，可见消费者对于已购买的商品还是 比较认可的。
消费愿意尝试更多品类
三年来，我们看到了自有品牌在品类上的不断突破与创新，看到了自有品牌从聚焦于生活必需品，到不断进入新 品类、甚至创造新品类的跨越式发展。2019 年，纸品、酱油、饼干等民生产品是自有品牌增速最快的品类，可以称 为“自有品牌的快速成长期”；2020 年，在疫情的推动和部分零售商的开创性探索下，我们观察到自有品牌在与健 康相关的品类如乳制品、个人护理等品牌敏感度较高的品类上有了迅速的发展，也就是达曼在《2021 自有品牌行业 发展白皮书》中提出的“新品类”趋势。在今年的调研中，我们看到了这两种趋势的并行：一方面消费者购买最多的 商品仍然以民生类为主，另一方面， “新品类”趋势持续深入发展，除了乳制品和个人护理品类以外，消费者对果蔬、 预制食品、烘焙、冷冻食品、家庭清洁类的自有品牌都有很高的尝试意愿。
消费者认为自有品牌有价格优势，且产品更丰富
从前面的零售商调研数据中我们发现，“以低价吸引消费者”也是零售商开发自有品牌的目的之一。从消费者的 反馈来看，自有品牌的价格优势也得到了较为广泛的认可。调研显示 , 78% 的消费者认为自有品牌比全国性品牌更便 宜。
此外，消费者调研还揭示了自有品牌的另一大优势：产品的多样性。高达 81% 的自有品牌消费者认为对比全国 性品牌 , 自有品牌的产品更多样化。相比全国性品牌深耕同一个品类，自有品牌由于覆盖更多的品类，在产品多样性 方面能够使消费者产生更多感知。发挥好这一特点，将能帮助自有品牌树立起与全国性品牌截然不同的竞争优势。
3. 消费者对自有品牌仍存在困惑与不满
在认知和认可已购买的自有品牌价格和多样性的同时，我们还需要意识到，对比 Top20 的零售商，行业整体对 自有品牌的认知、转化及复购还有较大的差距。对比全国性品牌，自有品牌当前在创新和质量上也并不具 备明显优势。我们认为，以下三大原因让消费者对自有品牌仍然存在着疑虑和困惑，进而影响转化和留存： 品牌策略不清晰、不够重视产品质量、产品创新性不足。
3.1 品牌策略不清晰
目前中国零售商主要采取的是多品牌自有品牌策略 , 主要零售商中平均拥有 5 个自有品牌 , 有的零售商的子品牌 多达 13 个。在整体自有品牌渗透率仍然偏低的情况下，拥有过多的子品牌不仅会给经营带来极大的难度，更会分散 资源，让消费者难以形成清晰的认知。
以知名度最高的盒马鲜生为例，尽管作为子品牌之一的盒马有着极高的认知度，但旗下其他子品牌如帝皇鲜、日 日鲜等的认知度就有着极大的差距。认知转化都较为理想的全家便利店也是如此，在品牌矩阵中，只有全家这个品牌 一枝独秀。同样的情况在调研中极为普遍，这意味着，当前大部分投入于非核心子品牌的资源，如视觉设计、包材印 刷、品牌宣传和沟通等，并没有产生太多效果，反而可能会加重消费者的认知负担，削弱其对于核心子品牌的印象。
调研中发现，不少零售商在搭建品牌矩阵时已经考虑到了两个消费群体的需求：以品类最低价格来满足基础需求 的群体，以及追求以更低的价格购买到优质产品的群体，并为这两个群体分别打造了基础、中端定位的两个品牌。但 事实上，由于品牌定位和执行的模糊，两个品牌通常在经营过程中逐渐地产品组合趋同、价格互相靠近，最终导致消 费者并不能准确地进行区分，给零售商造成潜在的巨大浪费。
这会带来两种不良后果：或是两个品牌通过价格战在争取同一个消费群体，导致毛利下降而销售没有增量；或是 期待更高的中端品牌的消费者反而被基础品牌所吸引，但购买以后大失所望，成为流失客户。
3.2 不够重视产品质量
在未购买自有品牌的原因中，排名第一的仍然是 29% 的消费者因为“担心产品的质量”。 我们认为， 消费者对自有品牌的产品质量疑虑可能并非仅仅源于品质本身 , 背后可能有更多的原因：
产品质量是一项贯穿了立项、寻源、包装、营销各个自有品牌经营环节的系统性工程，其中的一项或几项的失误 都有可能影响消费者对质量的认知。真正的重视产品质量，其实意味着对全系统、全流程的管理和掌控。
1. 零售商迫于市场压力，过分追求低价而牺牲产品品质。随着消费者购买自有品牌的目的变为追求“价值”，以 低价为准绳的开发思路必须转变。 3.2 不够重视产品质量 2. 零售商希望开发优质的商品，但由于供应商的原因，无法保证产品的品质，这种情况下则需要严格审核供应商 资质，建立健全完善的质量管理流程。 3. 产品品质没有问题，但包装没有体现出品质优势。如设计过于单一、包材缺乏质感、印刷偏色严重、卖点表述 不清等，因而无法将“好品质”传递给消费者 , 影响到消费者对产品质量的认知。4. 没有试吃试用，无法让消费者体验到品质等。产品质量是一项贯穿了立项、寻源、包装、营销各个自有品牌经营环节的系统性工程，其中的一项或几项的失误 都有可能影响消费者对质量的认知。真正的重视产品质量，其实意味着对全系统、全流程的管理和掌控。
3.3 产品创新仍待加强
虽然对产品质量的顾虑仍然是阻碍消费者进行购买的重要因素，产品的创新已开始成为转化非自有品牌购买者的 驱动之一 。然而，消费者对自有品牌对比全国性品牌的差异化认可度并不高。调研也发现，许多零售商和供应商， 也认为打造差异化是自己当前遇到的最大难题。
《中国自有品牌发展研究报告 (2021)》指出：每个供应商平均为 4.65 个渠道服务，1 各家零售商所开发的自有 品牌商品往往来自于同一个供应商，这是自有品牌创新不足的原因之一。更为根本的原因是：零售商更多地倾向于 在供应商提供的产品里进行选择，而不太重视消费者需求的分析。95.71% 的企业做过同类产品的比较调研，而仅有 77.14% 的企业宣称做过消费者调查。
在零售商普遍为差异化而苦恼的同时 , 高达 58.57% 的零售商也承受着过高的库存压力。没有深思熟虑的差异化 无疑会加重已经存在的库存问题。对零售商来说，有效的差异化并不仅仅是寻找到更小众的供应商、或是无止境的推 出新品牌和新产品 , 而是从消费者的需求出发 , 认真研究不同客群的痛点，观察消费习惯的变化，从为消费者解决问题、 创造更好生活这一出发点，带领供应商共同进行创新。
疫情加速了全球自有品牌的发展，对比新锐品牌，零售商自有品牌拥有更强大稳固的阵地，能够覆盖更全的品类； 对比传统品牌，自有品牌更贴近消费者的生活，且拥有更灵活的创新能力；对比之下，我们认为，自有品牌未来将为 消费者创造价值，成为深入人心的知名品牌；激发品类活力，成为品类的领导者和创新者。
1. 成为深入人心的知名品牌
自有品牌能针对不断变化的消费群体持续创造价值，擅长与消费者在全渠道、多触点进行沟通，理解并成为消费 者日常生活的重要组成部分，最终成为深入人心的知名品牌。
1.1 持续发现并创造价值
上文中提到，消费者选择商品，是为自己认可的 “价值”而买单。成功的自有品牌项目必定能深入理解消费者 的诉求，持续为他们创造价值。
美国第三大零售商 Kroger，他们根据不同的市场定位 , 一共打造了 19 个自有品牌，覆盖入门级、中端、高端、 生活方式等四个层级，为不同客群和需求的消费者提供丰富的选择。2020 年，Kroger 的自有品牌一共产生了 262 亿 美元的销售额，占 Kroger 整体销售额近 30%，为它立下了汗马功劳。其中，Kroger 于 2013 年开发的主打健康有机 的自有品牌 Simple Truth 通过新上市的 53 个产品，在第四季度获得了 18% 的增长，全年销量超过 30 亿美元，是元 气森林的 6 倍，良品铺子的 2 倍。
创立 8 年来，Kroger 一直围绕“让忙碌的中产阶级妈妈们更简单地买到健康食品”这个核心价值，不断成长迭 代。从最初的绿色健康概念，延展到有机、无添加、植物基、甚至特殊饮食系列。在 2019 年植物基概念兴起之初， 它就上市了植物基自有品牌系列，推出了 20 多个创新的自有品牌植物基产品：包括巧克力曲奇饼干、燕麦奶、香肠； 2020 年，这个产品系列扩充到了 75 个单品，带动了整个零售行业的植物基风潮。其中，Simple Truth 植物基燕麦 奶冰淇淋成为令人瞩目的年度明星产品，它的推出为 Kroger 超市吸引到了全新的消费者。观察到饮食方式的变化， Simple Truth 还新为生酮饮食的消费者推出了专属的法式冰淇淋、蛋白脆片、泡芙餐包等产品，再一次站在了行业的 前沿。
除了 Simple Truth 以外，Kroger 面向高端消费群体的品牌 Private Selection 也表现不俗，获得了 20% 的增长速度， 其满足居家烹饪需求的 3R 自有品牌 Home Chef，也在今年 10 月宣布营收突破 10 亿美元。 未来的自有品牌将具有各自清晰而独立的定位，根据不同目标人群的诉求进行产品开发 , 在细分领域各自服务不 同的消费群体，在整体矩阵中又互为支撑、互相补充，持续生长，不断为消费者提供价值。
1.2 擅长全渠道、多触点沟通
疫情持续改变着消费者的购物旅程：61% 的中国消费者表示他们在过去 12 个月内每周或每天使用手机购物，消 费者获得信息的渠道已明显从线下转移到线上 1 。今年的调研也发现，消费者对自有品牌的认知不再单纯依靠货架和 门店的沟通，而更多分散到了口碑宣传、互联网推广、直播等渠道。
随着渠道的多元化和碎片化，全渠道、多业态、多触点的沟通成为自有品牌的必修课。自有品牌需要重新定义消 费者的购物路径 , 明确每个渠道和触点在消费者购物旅程中发挥了哪些功能、产生了哪些影响，并据此调整资源在全 渠道内的分配。
除了在门店中持续宣传自有品牌以外，通过各类社群媒体进行品牌沟通，将成为未来自有品牌传播的趋势。不少 零售商自有品牌已经通过微博、京东旗舰店、微信公众号、小红书、抖音等线上平台，用长图文、抽奖互动、小视频、 直播、KOL 软文推广等手段，吸引年轻的目标客群。
网络时代的沟通同样离不开产品包装。美国生鲜电商 FreshDirect 就通过包装设计充分展现了品牌透明度和真实 性。品牌在蜂蜜的包装上用鲜亮的颜色、充满现代感的字体，以及精致的插画向年轻的消费者表达了品质感；而瓶身 上除了产地纽约，还具体标注了在哪个溪谷及由谁采摘（Collected by Merrimack, Valley Apiaries）, 整个包装仿佛再 现了采摘的过程，让人相信产品品质优良、产地天然。永旺特惠优则在自有品牌包装上详细标注了成分、注意事项、 制造商联系方式、服务热线等，并通过官方公众号向消费者进行宣导。
1.3 成为消费者生活的一部分
德勤调查指出，超过一半以上的消费者认为比起传统的品牌价值，越来越看重高层次的精神价值的传递， 60% 的消费者愿意为更有社会意义的产品支付额外的费用 1 。零售商自有品牌需要契合消费群体价值和理念 , 为消费者表 达出他们的态度，与他们建立更紧密的联系，获得他们的认同，成为他们生活的一部分。
全球已有许多零售商透过自有品牌走进社区 , 传递环保及健康生活的生活方式。例如 , 来自德国的民生超市 Lidl, 提供了一对爱尔兰新婚夫妇 Hugh ＆ Lynn 的婚礼上的自有品牌食品、葡萄酒、还有鲜花。此外，Lidl 还向他们赠送 了因使用了自有品牌而节省下来的 5000 欧元作为结婚礼物。这一场有趣、有创意又令人惊喜的婚礼不仅传达了自有 品牌的性价比，还通过见证了消费者重要的人生场景，成为他们生活的一部分。
中国零售商胖东来超市 , 在整个 10 月万圣季期间，于店内充满了各种造型搞怪的南瓜和吸睛的装饰， 并且在创 意中带有幽默感地和自有品牌一起陈列 , 例如，戴上南瓜帽子的爆米花罐 , 用轻松俏皮的“人设”，打造赋有满满人 情味的万圣节氛围 , 除了为购物体验增添乐趣，也通过对生活美好的关注和表达，让零售商成为消费者逢年过节时想 造访的目的地。
2. 激发品类活力，成为品类的领导者和创新者
自有品牌能激发品类活力，成为品类的领导者和创新者。通过洞察趋势、适配业态、抓住细分机会持续深耕已有 品类；通过发力居家餐饮、关注个人护理、适配新的生活方式，领导创新，拓展品类边界；通过制定生鲜产品的规范、 挖掘优质产地增加的附加值，围绕自有品牌进行品类管理创新，利用生鲜品类实现弯道超车。
2.1 深耕已有品类
零售商自有品牌已经进入了多数品类，尤其在非食品类，自有品牌渗透率已经有了很大的提升。本次调研结果显 示，74% 的消费者购买过非食自有品牌，70% 的消费者购买过食品品类。对于很多零售商来说，自有品牌的商品开 发依旧处于非常基础的阶段，创新力的缺失使开发商品变成全国性品牌的简单复制，进而造成商品同质化而无法进一 步吸引和刺激更多消费者。事实上，随着现有品类的发展，消费人群的扩大，自有品牌依旧可以从中挖掘许多的机会。
善于应用趋势
对于零售商现有自有品牌已经发展相对成熟的品类，基础商品已经开发相对完整，难免要面临商品同质化、创新 困难的问题。事实上，消费人群的观念会随时代变化而产生转变，带来新的消费趋势，随之而来的也是更多的新消费 机会。先一步洞察这些机遇，并创造符合消费者新价值观的产品，不仅能在一众同质化的商品中脱颖而出，甚至能够 带动和引领品类的发展，而不再是简单的模仿全国性品牌。达曼趋势轮总结出了六个消费大趋势，自有品牌可以针对 这些消费趋势打造更有竞争力的产品。在今年的自有品牌新品中，达曼也已经观察到零售商的一些尝试与创新。
盒马通过开创“日日鲜”品 牌，突破行业瓶颈，倒逼全国性 品牌加码冷藏奶布局。在日日鲜 概念成熟以后，盒马进一步加大 口味创新力度，趋势性产品层出 不穷，如橙子味酸奶、白桃味牛 乳，同质化的乳产品摇身一变成 为社交媒体的“新宠”。比起还 困于基础白奶的其他自有品牌， 盒马已经可以率先洞察消费热 点，主动创造和引领行业趋势， 进一步走在了全国性品牌的前 列。
适配不同业态
去年以来，零售业态多元化也成为线下渠道的重要发展趋势之一。无论是零售近场化的社区店，亦或是定位中产 的会员店，都意味着消费者与普通业态相比有了消费场景以及购物习惯的重大转变。因此从自有品牌的商品层面上， 也无疑需要进行适配性的调整。会员店在设置会员费作为门槛的情况下，从产品原料、产品品质上消费者无疑会提出 更高的要求。另外，为适应家庭采购的消费场景，产品规格需要增大或者进行套装销售。而社区店因为更靠近社区， 因此在选品上可能需要更贴近生活场景，如增加米面粮油和生鲜果蔬等生活必需品的比例。
山姆和沃尔玛在开发自有品牌上便是进行了业态上的区分。比如沃尔玛开发惠宜的干货菌菇时，选品都是香菇、 茶树菇、金钱菇等常见菇类。而山姆的 MM 在开发菇类时，则更多选取高端菇类，如竹荪、松茸、黑松露等，提供其 他渠道无法提供的会员核心价值。还有如盒马在其 X 会员店推出的盒马 MAX，该品牌以大规格包装为主，以甘栗仁为例， 从盒马的 100g 包装升级成盒马 MAX 的 500g，更适配家庭分享场景。
发掘细分需求
随着自有品牌进一步发展成熟，覆盖的消费人群也变得更加广泛，同质化的自有品牌商品必然无法满足多样人群 带来的细分需求。零售商作为销售前端，相比全国性品牌能够更加完整和近距离地了解和抓住渠道人群的消费特征， 以此为基础，进行自有品牌产品定制化和精细化管理，能够更大程度地满足不同群体的消费需求。 如美国零售商 Kroger 在开发自有品牌冰淇淋时针对不同群体的特点，推出了不同品牌的冰淇淋，让寻求高性价比、 追求品质享受、关注有机健康、实践素食主义的消费者，都购买到最适合的冰淇淋产品。（表 3）而国内零售商也已 经在进行相关的尝试，如盒马邻里表示要为老年人开发针对性自有品牌，永辉也针对儿童开发了儿童口罩、儿童餐具 等相关产品。
因此，针对目前已经进入的品类，开发自有品牌要先摒除邯郸学步的固有观念，抓住消费热点，敢为他人之先开， 开启品类升级。而业态的拓展带来的消费场景拓展，产品也应进行场景适配化调整，而非简单产品架构搬运。此外， 自有品牌还需要将更多资源投入精细化管理，挖掘不同消费群体的消费潜力，提供更加符合其细分群体的产品。而除 了深耕现有的品类，目前自有品牌在品类覆盖上还有更多的延伸空间。
2.2 继续拓展品类边界
消费者在大部分品类上的消费行为都偏向于多品牌，尤其是近年新品牌的蓬勃发展，使消费者更愿意尝试新品牌， 尤其是在个护类、零食类，消费者有更显著的多品牌偏好。在过去三年中，自有品牌在整个门店 88% 的品类中，市 场份额均有所增长，而全国性品牌的份额却有所下降。消费者在决策时比过去更开放，比起品牌性，他们更在意产品 所提供的价值。因此，零售商除了深耕现有的品类，还应该大胆开拓新的品类，寻找更多的品类机会。由于国外自有 品牌的发展水平远远领先于国内，其自有品牌的版图也远大于我国。如全球最大的零售商沃尔玛，其自有品牌覆盖已 经延伸至宠物、婴童、美妆、电子、个护、保健品、服饰等行业壁垒较高的品类。
到目前为止，国内大部分零售商的自有品牌开发仍集中于纸制品、粮油干货、家居用品、家用清洁等生活必需品， 而在这些品类以外还存在广阔的消费需求仍未能获得满足，自有品牌品类拓展仍有很大的发展空间。如在此次调研结 果中颇受关注的烘焙、果蔬、3R、零食、个护等品类，自有品牌开发仍有空缺，更大的潜力有待挖掘。
食品发力居家餐饮
生活节奏的不断加速，压缩了消费者的下厨和用餐时间，疫情的影响也进一步催化了消费者新餐饮习惯的形成。 餐饮零售化为餐饮相关品类带去新的机会，而在新的消费局势下，新兴行业格局分散，还未能形成成熟的品牌，对自 有品牌来说可谓是一个重大机会。
而有部分零售商窥见先机，并开始了新一轮的探索。如针对疫情之下脱颖而出的预制菜领域，盒马持续加码盒马 工坊，永辉则新推出了辉妈到家。万亿级市场容量的火锅，作为中国最大的餐饮细分品类，市场潜力仍未见底，为此 盒马也加码了火锅品类并推出了盒马火锅品牌，叮咚买菜则推出了“叮咚大满贯”火锅系列。
非食关注个人护理
本次调研中，个人护理类成为消费者最愿意尝试的自有品牌品类，有 40% 的自有品牌消费者，以及 36% 的非自 有品牌消费者都表示愿意尝试该品类。针对该品类达曼进行了进一步的调研发现，消费者对于该品类的需求还可以细 分为，洗发护发、口腔护理、身体护理、纸品湿巾等更细分的需求。
国内受限于自有品牌发展阶段的限制，个护产品仍被全国性品牌占据消费者心智。部分零售商目前进行了一些初 步的探索，针对一些门槛较低的细分个护品类，进行了一些尝试。如物美针对个护品类，推出了品牌兰茉可，已经开 发了如棉柔巾、化妆棉、身体乳、香皂等产品。永辉推出品牌 Ofresh，产品包括棉柔巾、化妆棉、护手霜、洗手液、 沐浴露等。
而国外零售商针对个护品类的开发已经发展成熟，比起基础的洗护产品，个护自有品牌已经延伸至可以给消费者 带去愉悦和享受的全方位个护解决方案。如沃尔玛，除了推出 equate 平价品牌面对所有消费者以外，还推出了“Find Your Happy Place”的高端个护品牌，品牌主打香氛概念，产品除了覆盖手部护理、身体护理，甚至浴盐、香薰等细 分个护概念也进行了全面开发。
生活方式领导品类创新
自有品牌与全国性品牌的重要差异之一便是，全国性品牌通常以深耕单一品类为主，而自有品牌则通常横跨多个 品类。因此，相对于全国性品牌，自有品牌可以通过一个成熟的产品和概念，并以此为基础，将其融入更多的不同品 类的产品中，为消费者带去全方位的体验和感知，甚至变成消费者彰显生活态度的一种方式。
如美国药品零售商 CVS Health 在成功推出 Live Better 的自有品牌以后，又进行了一次产品更新，新增产品覆盖 防晒、口腔护理等品类，将 Live Better 的概念进一步深化，将全面健康的核心价值持续融入其产品中，Live Better 的健康理念渗透消费者生活的各个角落。还有如 Trader Joe’s 的零售商成功将万圣节南瓜融入到食品、宠物食品、 家居用品产品中，把万圣节南瓜变成消费者生活一部分。
国内自有品牌打安全牌的惯性思维，使自有品牌在很多品类仍然存在巨大的空白。拓宽品类边界，是向消费者证 明自身创新和价值的机会，对于建设自有品牌来说也是不可缺少的必要环节。而在所有品类中，生鲜作为线下零售商 的优势品类，可能成为自有品牌的破局机会。
1. 重视消费者
根据消费者画像梳理品牌矩阵，明确子品牌核心受众及定位
不同的零售商所面临的消费群体不同，消费群体中的细分也不同。在广泛采取多品牌策略的背景下，子品牌的定 位是否明确、清晰、是否符合对应的细分群体的画像，将决定品牌是否能被消费者记住和认可。通过追踪消费者数据， 定期开展消费者调研，把握消费群体的变化，及时对品牌矩阵进行调整和升级
重视产品质量的把控，也重视产品品质的沟通和传达
产品质量仍然是影响消费者购买及复购的决定性因素。摆脱一味追求低价的思维，建立完善的自有品牌质量管理 流程，通过包装材质、包装设计、产地背书、权威机构认证等方式，结合试吃、派样、和货架展示，让消费者能通过 多个触点，清晰地感知到产品品质。
市场趋势结合具体的消费者需求，才是真正的差异化
对网红商品的盲目跟风并非真正的差异化，也会造成极大的库存隐患。零售商需要认识和理解网红爆品背后的市 场趋势，结合自身的消费者需求进行产品开发。可通过开展跨部门的年度创新工坊，来制定新一年的新品开发策略； 新品上市阶段可先小范围进行试销，或在核心消费者中进行试用、试吃，获得正面反馈后再进行推广。
2. 把握品类增长的创新机会
在已进入的品类中发掘机会
在进入的成熟品类中，结合健康、愉悦、方便等趋势，适配不同业态的核心群体消费特征，通过对基础产品配方、 产地、包装形式、规格的调整或升级来实现创新。
关注新场景下的品类创新
关注消费习惯的变化，了解消费者对理想生活方式的期待，充分利用自有品牌产品丰富多样的特点，不断与新生 的消费场景相结合，打造新的品类；或以消费核心诉求为概念打造跨品类创新。
投资于生鲜品类
把握生鲜品类升级的机会，以自有品牌为标杆，为品类确立行业规范；寻找和发掘优质产品，打造特色明星单品； 考虑在生鲜产品中以自有品牌为核心进行品类管理，打造目的性品类。
3. 重构供应链
转变视角，敢为先驱
与过去等待供应商和品牌商提供各项服务，等待潮流并简单跟随，等待消费者挑选的情况不同，未来的竞争环境 要求零售商主动出击，在整个供应链上挖掘潜在的机会，推动供应链变革，优化流程，降低成本，提升从消费需求到 供给的效率。
优化组织结构，适配未来发展
发展专业能力，尤其是以数据为驱动的规划和决策能力；在自有品牌的开发和实践中，培养对市场趋势的洞察分 析能力、品类规划能力；在团队能力尚有差距的情况下，可寻求第三方专业团队的支持。
整合资源、合作共赢
领导、协调和部署供应商和品牌商的资源，帮助合作伙伴成长，营造健康的竞争环境，共同应对市场环境变化， 为消费者提供更好的解决方案。
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