分拆自海底捞，海外开设近百家餐厅。公司主要负责海底捞集团在大中华区以外的海外餐厅经营业务。2012年在新加坡开设首家餐厅，截至 2022年3月31日，公司已在四大洲的11个国家开设97家餐厅。 2020年度餐厅经营受疫情影响，2021年公司营收3.1亿美元/+41.4%，超过2019年水平，2022Q1营收大幅增加至59.8%至1.1亿美元。食材成本 占营收比重35%-37%，基本稳定；受疫情影响公司精简餐厅所需员工数，并优化薪酬结构，员工成本占营收比重从2019年的48.1%降低至 2022Q1的40%。整体盈利能力暂时承压，2021年亏损-1.5亿美元，2022Q1亏损2850万美元。
股权结构：全资控股Singapore Super Hi，设有股权奖励计划
通过将海外业务由Haidilao Singapore转让予 Singapore Super Hi进行重组。2022年5月特海国 际注册成立；Singapore Super Hi（原海外业务持 有平台）的股份转让至特海国际，转让完成后， Singapore Super Hi将成为特海国际的直接全资附 属公司。 ESOP为公司执行股份和奖励计划的平台。该计划旨 在激励雇员、管理层等符合资格的员工留在公司并 为公司提供资讯服务，预计2022年后开始实行。
国际中式餐饮市场规模超2600亿美元，预计2026年将达到4000亿 美元。2016-2019年，国际中式餐饮行业复合年度增长率为5.9%。 2020与2021年受新冠肺炎疫情影响，整体市场规模有所减少。近 年来，由于海外华人数量的增加，以及中华文化影响力在国际市场 上不断扩大，弗若斯特沙利文预测2021年-2026年，中式餐饮国际 市场规模的未来复合年增率将达到9.4%，中式餐饮在国际餐饮市 场的占比将从10%增加至10.8%，2026年市场规模达4098亿美元。
中式餐饮市场目前主要集中在中国移民人口众多的地区，如东南 亚、东亚及北美洲。从国家角度来看，美国中式餐饮市场规模最 大，为481亿美元，占中式餐饮市场整体规模的18.4%。日本、新 加坡、英国及韩国紧随其后，市场规模分别为106亿美元、76亿 美元、61亿美元及39亿美元，分别占到国际中餐市场的4.1%、 2.9%、2.3%及1.5%。除此之外，中式餐饮在加拿大、泰国、马 来西亚及印度尼西亚等亚、美国家也有着较大的市场规模。
2021年国际火锅餐饮市场规模289亿美元，预计未来5年CAGR达10%。火锅是国际市场上最受欢迎的中式餐饮类别之一，整体规模占2021年 国际中式餐饮市场的11.1%。2016-2019年，国际火锅餐饮市场复合年增率为6.7%，增长速度优于整体中餐市场。2020及2021年度受新冠肺 炎疫情影响，市场规模有所减少。2022年以来，国际市场中众多国家逐渐放宽了餐饮行业管制，弗若斯特沙利文预计2021-2026年，国际火锅 餐饮市场复合年增率将达10%，整体市场规模将达到465亿美元。
分国家看，美国中式火锅市场规模达120亿美元，占国际火锅市场的41.5%，英国中式火锅市场规模为18亿美元，日本与韩国中式火锅市场都 为16亿美元，其在国际火锅市场中的占比也都达到了6%。同时，在韩国、英国火锅餐饮在中式餐饮中占比较高，分别达到了40%与30%。
集中度提升空间大，海底捞是头部品牌
海底捞营业收入在国际中式餐饮市场中位列第三。目前，国际中式餐饮市场集中度提升空间较大。按2021年的营业收入计算，海底捞的营业收入 仅次于美国中餐品牌Panda Express与PF Chang’s，达到了3.12亿美元，在国际中餐市场中达到0.38%占有率；按自营餐厅数量算，海底捞大力发 展自营项目，成为了所有中餐品牌中自营餐厅遍及最多国家的企业。2021年海底捞自营餐厅覆盖了包含美国、日本、韩国、新加坡等国在内的11 个国家和地区，而位列第二的Panda Express仅在4个国家拥有自营业务。
在源自中国的国际中餐品牌中，海底捞规模位居第一。2021年，海底捞营业收入为3.12亿美元，海外餐厅数量为94家，整体规模大幅度领先其余 本土国际中餐品牌。位居第二的台湾企业鼎泰丰的营业收入约为1.4亿美元，不足海底捞的一半。黄记煌、小肥羊等其余品牌在国际市场中的营收 不足0.2亿美元。
经过接近30年耕耘，海底捞已成为全球独特的文化现象及家喻户晓的品牌。通过提供独特的就餐体验和服务品质以及极高的食品安全水平，海底 捞品牌赢得了忠诚的顾客和强大的品牌价值。在2021年“全球餐饮品牌价值25强”中，Brand Finance（全球领先品牌估值咨询公司之一）将海 底捞列为第9名，确立了海底捞与餐饮巨头星巴克和麦当劳的同等地位。海底捞是首个也是唯一一个上榜的中餐厅，并从2019年的第15位快速上 升。 截至2021年12月31日，海底捞在全球拥有1443家餐厅，2021年客流量约980万人次。截至2019年12月31日，公司客户忠诚度计划约有80万名会 员，截至2022年中已增加至约230万。会员可凭借在餐厅的消费领取奖赏积分，该等积分可兑换不同级别的折扣或产品。
延续提供海底捞餐厅标志性、高品质的产品和服务。餐厅提供八大类别（海底捞招牌菜、海鲜、经典火锅菜、丸滑、叶菜类、根茎菜类及菌类、 小吃以及酒和饮品）中的110种至180种食材，并提供海底捞的绝大部分招牌菜，包括四大招牌锅底（即清油麻辣锅底、番茄锅底、菌汤锅底及 三鲜锅底）以及招牌捞派菜（包括经典川式火锅配菜，如毛肚、虾滑以及捞面）。餐厅也提供海底捞的标志性服务，如在等候区配备座位、提供 免费水果、零食或其他饮料、为堂食的长发顾客提供发带，以及为戴眼镜的顾客提供眼镜清洁布。部分餐厅在等候区亦提供美甲服务。
同时力求本土化。各餐厅的菜单中相当一部分已本地化：在日本的餐厅提供传统的日式锅底（如味噌汤锅底），以及本地化的食材（如牛小肠； 在东南亚的餐厅提供冬荫汤锅底；提供国家当地常见的蘸料调味料，如英国的黑胡椒酱、腌菜及橄榄；在顾客更习惯于分餐制而不是共享进餐的 国家提供个人套餐。餐厅提供个性化服务来照顾首次光顾的本地客人，向其提供每种火锅食材的建议烹饪时间。并不时与其他第三方合作，举办 中国文化活动。如英国的餐厅与当地画廊举办聚会，展示中国传统水墨画等。
后端：管理能力深度赋能前台，并加码供应链
建立由总部、大区经理和门店经理组成的三层结构以有效管理餐厅。①关键餐厅管理功能由总部控制，包括包括食品安全、法律、信息技术、财 务及餐厅扩张战略，确保跨国运营标准化及资源分配最优化。②大区经理具有对本地的强大专门知识，作为总部与个别餐厅战略目标的桥梁。负 责扩展本地化供应链及建立本地团队以支持运营，与总部共同制定业务战略，以及在当地层面实施战略。③门店经理负责管理餐厅日常运营具有 较大自主权和决策权，负责餐厅员工的考核及晋升、处理投诉和紧急情况、召开员工会议、审查财务及绩效指标等。
餐厅分为四个组别，以方便跨国管理。这四个组别分别由一位大区经理负责管理，其乃公司总部的指导原则和战略目标与各个餐厅日常运作之间 的桥樑。其主要职责是为餐厅提供支持服务，并对组别内的餐厅进行关键绩效指标评估。例如，其监督人力资源、采购、财务和品牌发展等职能， 并每月与门店经理沟通，以推动各项举措、解决问题和进行培训。其还配合公司的公司总部，每季度对集团内的每家餐厅进行评级。
“师徒制”护航人才晋升培养。所有餐厅都实施师徒制，门店经理不仅可以分享自己餐厅的溢利，还被鼓励培训第一代和第二代徒弟，以分享他 们餐厅的溢利。截至2022年3月31日，全部97名门店经理均通过师徒制培训和晋升，同时人才库中有超过50名候选门店经理。公司鼓励门店经理 推荐新的后备门店经理（通常为其徒弟）。如果新餐厅最初由现有的门店经理提议，公司考虑将其推荐的新门店经理作为首选，但要经过大区经 理的审查和批准。其他情况下大区经理将审查各门店经理推荐的后备门店经理以选择最合适人选。审查过程中主要考虑过往绩效、语言能力等。
计件薪酬+分级制度，绑定员工和公司利益。大部分餐厅均采用计件薪酬制度，具体制度均根据当地的行业规范和法律法规而定制。例如，在有 小费文化的国家，公司调整员工的薪酬结构，以将计件工资加小费纳入在内。同时为每个餐厅群组设定关键绩效指标，作为每季度对所有餐厅评 估和评级（分为A、B、C和C级以下）的依据。发生食品安全事故的餐厅自动被评为C级以下。被评为C级以下的门店经理将被追究责任，其不 能开设新餐厅，并可能被免职。雇员可以分享餐厅的溢利，而表现不佳亦会受到处罚。
神秘顾客计划：公司邀请若干神秘顾客在公司指定的移动应用程序上注册，并申请成为某个特定餐厅的神秘顾客。一旦获分配任务，他们会获邀 请前往餐厅就餐，并提供一份关于其就餐体验的反馈报告。神秘顾客评审员的评分构成对餐厅绩效评估的最重要标准之一。
根据餐厅规模，各餐厅一般配备60至120名员工并获分配初级、中级及高级职位。新加入的员工将从初级职位开始，当他们积累足够经验时，将 升至更高职位。餐厅员工由门店经理评审及提拔。表现出众的员工可在约四年晋升为门店经理。公司也对餐厅的表现进行每月评估，并根据上述 准则对各餐厅作出每月评级，其亦与各门店经理的评级挂鈎。每家餐厅的评级将每月通过在线会议或内部公告发佈，以激励其在接下来的几个月 内改善其表现。
颐海集团一直为公司的主要底料供应商。2012年起，颐海集团即为公司的底料供应商，形成了长期稳定的业务关系。2019-2021年公司从颐海集 团的采购金额分别占采购总额的3.0%、2.2%和3.0%，颐海集团为公司前5大供应商之一。同期公司的采购金额占颐海国际海外业务的收入总额 的15%以上。
遵循公平合理的定价条款。根据颐海总购买协议，海底捞专用产品的定价乃经计及颐海集团对本集团的历史售价、颐海对第三方经销商销售的估 计整体净利润率、生产成本及向独立及可比较供应商采购相似产品的市价等各项因素后决定。颐海零售产品及即食自助产品的定价遵循颐海对独 立第三方分销商销售的定价。
预备有替代供应商。对于根据当地顾客的口味偏好进行本地 化配置的底料，如果从颐海集团采购不切实际或不可行，公 司一般从与公司建立了长期业务关系的大型供应商采购。海 底捞专用产品的配方由本集团所有，公司已于列入合格供应 商名单的若干独立第三方底料供应商达成合作协议，可从其 采购颐海目前无法生产的特定类别锅底产品，同时可以以相 当的质量和定价条款提供和颐海集团类似的底料产品。除底 料外，公司亦向颐海集团采购少量即食火锅等其他产品。
公司一般在业务规模较大的市场采用集中采购制度。公司在新加坡设立一个中央厨房。中央厨房主要负责制造和加工公司附近餐厅使用的食材，包括 需要加工和调味的肉类以及需要清洗和切割的蔬菜。对于其他市场，公司通常直接从当地供应商采购食材。2019-2022Q1，对于公司所用的主要食材 和耗材，公司通常有至少两个的合格供应商。平均而言，公司与前五大供应商平均保持了约五年的业务关系。从2019-2022Q1，公司从全球150多个 合格供应商采购食材，其中来自最大供应商的采购额分别为18.2百万美元、22.0百万美元、28.4百万美元及8.9百万美元，占同期采购总额的8.2%、 8.5%、10.1%及10.6%。
在日本和泰国设立了两个大型仓库。同时，公司还正在新加坡和马来西亚建设新仓库，预计将于2022年底完工并投入使用。公司使用的保质期更长的 食材及耗材会直接运送到这些仓库，并将根据门店经理的要求运送到每家餐厅。对于其他国家╱地区的餐厅，每家餐厅一般会配备一个小型仓库，并 保持较高的库存水平。供应品直接运送到这些餐厅并在此储存。物流一般聘请当地信誉良好的大型第三方物流公司。
推进供应链升级。公司将积极探索与本地供应商合作的机会， 建立本地化的采购和供应链系统，进一步降低公司的采购成 本。公司还可能建立中央厨房来支持公司的食品创新、安全 和质量控制，以提高公司的运营效率及绩效。作为第一步， 公司计划在餐厅运营经验更丰富和餐厅网络更广泛的市场 （如新加坡）建立本地采购和供应链系统。至于其他市场， 公司会根据餐厅的需要，评估是否及何时建立本地采购和供 应链系统。
客流量：2019年，公司的餐厅共录得约8.1百万人次的客流量。纵使2020年公司的客流量严重受新冠肺炎影响，但通过公司努力，将顾客人次从 2020年疫情高峰时期的约7.1百万增加到2021年的约9.8百万，而公司的每家餐厅同店客流量由2020年的13.3万人次增加至2021年的14.3万人次。 2022年第一季度，随著部分国家的疫情逐渐缓解，公司总共录得约3.8百万的顾客人次，同比大幅增长60.3%。公司每家餐厅的总客流量由2019 年的20.8万人次分别下降至2020年及2021年的9.6万人次及10.2万人次。
翻台率：2019年公司整体翻台率达4.1次。在疫情期间，公司实施了诸如提供折扣，激活现有顾客及提供非高峰时段用餐等一系列措施，以提高 翻檯率。2022年第一季度，公司的整体翻台率为每天2.7次，与2020年及2021年分别每天2.4次及每天2.1次的整体翻台率相比实现了提高。
人均消费：由于为对抗新冠肺炎疫情实施的多项社交距离措施，每桌平均顾客人数减少，公司顾客人均消费于2020年（尤其在东亚及北美洲） 有所增加。于2021年，由于公司于较高消费水平地区开设新餐厅（如美国及新加坡），公司整体顾客人均消费持续上升。
同店销售：2020年及2021年，公司同店销售分别较上一年度减少39.3%及1.4%。2022Q1公司同店销售较2021年同期增长32.0%。
前期资本支出300万美元以下，6个月首次盈亏平衡
单店前期资本支出通常在300万美元以下。餐厅一般均设有就餐大厅及供大型聚会使用的包厢。由于火锅的性质，公司无需设置大型厨房，餐厅 约75%至80%面积为就餐区。公司餐厅的建筑面积一般介乎400至1500平方米，可摆放30至85张餐桌，每桌可容纳2至8人。公司的部分餐厅也 设有较小的餐桌供单独用餐的顾客使用。在亚洲，每家餐厅的总资本支出通常介于1.4百万美元至3.0百万美元，在其他国家可能更高（取决于餐 厅规模及所在国家）。一般为餐厅订立为期三至十五年并附带续约选择权的长期租约。
6个月达首次盈亏平衡。新冠肺炎疫情爆发期间，许多国家实施限制餐厅堂食及社交聚会的措施，导致客流量减少及公司多家餐厅暂时关闭。然 而，公司的大多数在往绩记录期开设的餐厅能够六个月内能达致首次盈亏平衡期。
为提高餐厅坪效，发力非高峰时段、外卖和预包装食品。
更好地利用非高峰时段。公司计划利用非高峰时段来提高餐厅的整体绩效。例如，公司计划在非高峰时段提供用餐折扣，以提高餐厅的使用率 和翻檯率。在非高峰时段期间，公司还可能提供特殊菜品或套餐，吸引顾客前来就餐。
外卖：公司计划在更多的餐厅推出外卖服务。对于这些餐厅，公司拟提供外卖和自提两种选择，旨在为客人提供更多的灵活性和便利性。此外， 公司拟增加可用于外卖服务的菜品，并升级食品随附的配件包，通常包括一次性餐具和桌布、皮筋和口香糖等，为顾客提供更完整的海底捞就 餐体验。通过这些努力，公司相信，公司有能力把握外卖市场的巨大增长潜力。
预包装食品的销售。随著就餐场景的日益多样化，公司观察到，顾客对预包装即食食品的需求有所增加。为顺应这一趋势，公司计划开发和推 出不同种类的预包装食品，并积极拓展此类产品的销售渠道。公司相信，公司的预包装食品将为顾客创造更多享受公司美食的机会，并为公司 提供稳定的收入来源。
扩张：疫情影响下公司调整拓店计划
2019年公司开设15家新餐厅，包括在6个新进入国家（包括东南亚的越南、马来西亚、泰国和印尼；英国和澳大利亚）的10家餐厅。疫情期间， 公司调整了扩张计划，主要专注于在公司已拥有餐厅的国家开设新餐厅。 2020年，公司总共开设36家新餐厅。2021年，公司进一步调整扩张计 划，更加注重优化现有餐厅的业绩，因此公司在2021年开设的新餐厅数量减少至22家，于2022年第一季度减少至三家。 截至2022Q1，公司在亚洲、北美洲、欧洲及大洋洲的11个国家拥有97家餐厅。截至2022年中，公司于11个国家一共拥有103家餐厅。
内生+外延并举战略
内生增长。在继续专注于核心的海底捞火锅餐厅业务的同时，公司还将探索机会，在国际市场上建立新的中式餐饮品牌。公司将为目标市场量 身定制餐厅概念，并为这些新的餐厅品牌制定餐厅开业计划，以进一步拓展公司的餐厅网络。凭借公司在中国美食和不同国家当地餐饮市场的 丰富经验和见解，公司相信，公司有能力针对不同市场推出量身定制的新餐厅品牌，并为公司创造增长机会。
外部收购。作为公司整体增长战略的一部分，公司计划寻找机会，收购能够与公司现有业务实现协同效应的高品质业务或资产，以加强公司的 市场地位和竞争力。公司将在评估每个潜在收购机会时评估其战略价值、品牌形象、业务规模、财务绩效和协同价值。例如，公司同意收购 Hao Noodle and Tea Holdings Inc. 的大多数股权，该公司在美国持有两家“Hao Noodle”品牌餐厅。截至2022年中，除上文所披露者外，公 司并无任何特定收购目标，亦无与任何特定收购目标进行谈判。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
