越来越多的民营企业正在试图通过数字化 转型来推动增长和提高生产力。民营企业 明白，先进的技术不但可以改变他们的运 营，激励他们的员工，还可以重塑客户体 验并占领新的市场。
新冠肺炎疫情的爆发迅速推进了采用、适 应和拥抱数字化和云技术的迫切需求。在 德勤民营企业与私人客户服务对全球大型 民营企业的调查中，近70%的企业表示他 们的数字化转型在疫情期间明显加快。虽 然约有四分之一的企业在疫情之前就已经 开始转型，但超过一半的企业表示，他们 是为了应对疫情而开始转型——因为很大 一部分业务都转成了线上——或现在正在 转型。
撇开新冠肺炎疫情不谈，民营企业领导人 已清楚认识到数字化在推动价值和保持长 期业务增长和竞争力方面所发挥的关键作 用。
参与德勤民营企业与私人客户服务全球调 查的管理人员对技术投资为企业带来的收 益有着很高的期望。除其他好处外，他们认 为数字化转型将有助于提高客户参与度， 提高销售量，并加强其管理和降低成本的 能力。在此方面，民营企业领导人希望通过 数字化寻求简化和实现运营自动化的新方 法。
德勤民营企业与私人客户服务全球调查的 民营企业除了以更快的速度发展外，还加大 了技术投资。网络智能将成为未来一年最 大的技术支出领域，云计算和数据分析紧 随其后。很大一部分受访者还计划投资新 兴技术，包括机器人技术和无人机。
数字化将成为业务常态的转折点的到来比 我们想象的还要快，这意味着那些犹豫不 决拖转型后腿的企业，需要自行承担后果。 事实上，德勤民营企业与私人客户服务全球 调查发现，高弹复性企业在数字化转型中 领先的可能性几乎是低弹复性企业的两倍 （80%及43%）。民营企业越来越迫切地需要掌握数字化能 民营企业在被问及他们 力，成为全面发展的数字化企业。
客户导向型企业的新业务模式 民营企业发现数字化渠道的出现对其运营 模式产生了流动效应，在多个方面产生了数 字化转变，包括：
分销 – 现今直接向消费者销售商品的批 发商，不得不适应运输消费者自定义的 订单，而非打成托盘的标准化商品。随着 越来越多的B2B交易转成线上，购买平 台现允许客户查阅库存量后下单，以更 快的完成订单及配送。
营销 – 随着时间的推移，我们发现谷歌 和脸书已从广告渠道转变为广告市场。 日益复杂的个性化需求需要高质量的数 据，并带来新的隐私风险。
客户关系管理 – 数字化产生的新客户旅 程带来了不同的 “重要时刻”，其必须 以新的技术和流程作为支撑。
所有这些变化对员工、技术和流程均产生了 重大影响。手动流程正在逐步消失。需要新 的能力以获取见解并利用数据推动增长。 调整客户体验、员工体验和运营体验方面 的变化，会为我们带来最好的结果。
数据和人工智能能力对于卓越 的客户体验至关重要
幸运的是，民营企业在人工智能技术的新篇 章开启时，就在努力获得数据能力，而且这 种能力还在不断提升。新的、随时可用的选 项使开发和实施人工智能应用变得更加容 易。例如，我们看到的AWS Personalize等 产品，正允许开发人员快速插入电子商务平 台的功能，以进行量身定制的推荐。
要想在新技术和数字化解决方案取得快速 进展，民营企业需要建立自己的数字化成熟 度。这并不是说每个人都需要成为IT分析师 或数据科学家，但领导人确实需要学习更多 关于数字化思维和技术的知识。
在考虑如何使用数据时，应优先：
体验：最好的使用案例是数据和人工智 能在幕后工作，以提供良好的客户体验。 例如，用户不知道的是，为了确保他们走 的路线为最快路线，谷歌地图需要处理 大量关于目的地、速度和当地交通状况 的数据。
轻松：除非在不可避免的情况下，否则不 要要求客户提供数据。例如，化妆品品牌 不会要求客户提供他们的肤色。人工智 能可以通过之前的购买记录计算出来然后根据客户的肤色和之前的偏好向他 们推荐合适的产品。
便捷：最重要的是，要让客户觉得舒服。 对于通过认购服务提供的商品，再多的 “特别优惠”也无法吸引客户购买他们 不需要的东西。与其用不相关的营销邮 件惹恼客户，不如把重点放在改善他们 的体验和打造终身客户上-此方法在亚马 逊得到了最好的证明。
与那些以提高所有数据质量为出发点的组 织相比，从结果（而不是数据）入手的组织 更具有优势。
在早期阶段，数据总是处于很糟糕的状 况。 但也不是所有数据都需要整理和标准 化。只有在特定使用案例中才需要高质量的 数据-这是一项更方便快捷的任务。 例如，亚太地区的一家民营企业认为他们 需要在一个中央数据库中收集和维护复杂 的第三方网站访问规则，以提高工作执行效 率——而数据已严重过时。但是，通过从结 果入手，我们发现解决方案根本不依赖于 这些数据。 事实上，在参加了我们的“信息 驱动型组织”工作坊后，该客户意识到一个 完全不同的数据集——即一个显示员工技 能和可用性的名单信息——一个可用于提 高工作执行效率的更关键的数据。通过建 立系统得以可靠地获取这些信息，远比清 理一个过时的数据库要方便快捷得多。
随着数字化成为业务常态，届时即是民营 企业施展能力的最佳时机。灵活性、明确 的目标、强文化和保持长远眼光的能力正 在帮助民营企业加速其数字化转型。
成功民营企业的优势在于，它们是由非常 善于展望未来和发现价值的有远见的人领 导。他们认识到，客户的偏好和员工的期望 正在发生变化-而数字化转型对于应对这些 变化至关重要。 这些进步的领导人高度支持数字化，了解数 字化-特别是数据分析和自动化-对推动业 务增长的重要性。
因此，转型支持者无需说 服民营企业的董事会或管理人员接受数字 化理念。他们可以依赖将全心全意支持数 字化作为增长战略的企业所有者的支持。 在数字化时代，面对不断的发展变化，领导 人需要更快速地做出决定。民营企业的决 策方式更加灵活，而其他组织的决策过程 则更加漫长和拖沓，这就是民营企业的优 势所在。
他们的交付方式也非常实用。民营企业愿 意以最小的代价试错-一旦架构图到位，他 们就会从小项目开始转型。民营企业发现， 通过首先应对回报率最高、破坏性最小的变 化，可以加快价值实现的时间。
一个成功的方法是关注用户接受度，了解 其他特征可以在后续进行分层-以可管理 的、节约成本的方式。其结果可以快速奏 效，提高直接可计量的价值-同时也为用户 提供数字化技能，提高对数字化好处的热 情，支持下一个转型项目。
尽管拥有上述优势，但对多数民营企业来 说，数字化转型通常是他们需要快速获得 的一种内在新能力。受访者表示，了解如何 获得该能力的关键是要认识到，数字化转 型与其说是关于“数字化”，不如说是关于 “业务”。
我们采访的绝大多数民营企业领导人承 认，任何类型的数字化转型实际上都是一 种“全业务”转型，涉及到业务的所有方 面。因此，数字化转型需要深思熟虑的变革 管理和持续的沟通，成功的关键在于数字 化完全植入“业务常态”的程度-文化、流程 和人员。
成功的数字化转型包括5个关键因素：
强有力的领导
数字化议程由高层领导 数字化领导人与其他领导人的区别在于其 明确的数字化战略，和倾向于推动转型的 领导。成功的民营企业认识到，他们需要一 套连贯的方法来领导转型，以明确的数字 化战略为依据，并得到管理人员和董事会 的支持。
当民营企业领导人了解数字化和转型带来 的潜在好处时，他们会更容易和快速决定 对数字化转型进行的投资。如果首席执行 官或创始人具有良好的数字敏锐性和理解 力，他们从一开始就会支持，更有可能批准 必要的投资并推动其进展。
这种强有力的，自上而下的领导对以下各项 至关重要：
战略中植入数字化： 数字化举措应构成组织战略规划的一 部分。
设定转型的目的和基调： 受访者强调，企业必须致力于转型的长 期愿景。企业很容易偏离这一目标，特 别是在转型过程中遇到问题和干扰的时 候。首席执行官和其他高层管理人员的 工作是保持冷静，让所有人专注于转型 最终带来的好处。
优先考虑变革、文化和沟通： 转型通常会遇到阻力。企业领导人应清 楚和理解员工对被取代的恐惧。当员工 意识到数字化转型可能威胁到他们的工 作时，他们可能会自觉或不自觉地抵制 这些变革。领导人必须清楚这些恐惧， 并强调数字化转型过程对员工来说实际 上是一个机会，可以提升他们的专业知 识，以适应未来的市场。
对技能提升的投资： 为了成为数字化组织，最成功的民营企 业在缩小技能差距方面进行了大量投 资。除了新技术，领导人必须做好准备并 优先考虑对员工的技能提升进行投资必要时，引进外部专家。员工获得数字化 技能和体验数字化工具所创造的价值越 快，转型项目就越快获得投资回报。
获得董事会的支持
访者强调，即使董事会对数字化的认知水 平不高，但他们需要充分信任数字化转型 团队，并提供全力支持。这种支持可加快转 型的速度。 在董事会不了解数字化转型的情况下，多数 民营企业成立数字化转型小组委员会来进 行战略监督和有针对性的领导，同时确保 董事会了解适当的高级别信息。
使用专门的项目管理办公室
重要的是，数字化转型不应由内部IT部门领 导，而是需要由专门的专家职能部门管理： 项目管理办公室或战略转型办公室。 该职能部门积极主动地与领导团队沟通， 将其战略转变为有影响力的组织变革，并 负责保持良好势头。除了指导和领导转型 活动，还负责解决问题，根据战略对项目进 行优先考虑，并对不同交付领域的成果进 行协调。
项目管理办公室或战略转型办公室能够在 问题成为交付团队的障碍之前主动发现并 解决问题，并在小的痛点成为主要的交付 问题之前为管理人员提供应对方案。这是 因为项目管理办公室对企业有着深刻的了 解-其目的、文化和运营结构。
其中一位受访者指出，转型的利益相关者 是内部IT-而不是领导人。而专门的项目管 理办公室或战略转型办公室，是“服务提供 者，而不是所有IT事务的决策者”。这一区 别很重要。 另外一位受访者说，他们学到的一个关键 教训是，遵守相关纪律是至关重要的。“如 果转型的项目管理办公室（范围管理、预算 编制和资源配置）未妥善建立，则会产生重 大影响，可能需要外部专家的协助 ”。
2. 整体业务转型
我们是一个整体
所有受访者强调，数字化转型实际上是整 体业务的转型。这是定义一个超越渐进式 变革大胆雄心的机会-重新思考业务和运营 模式，以实现突破性的价值。数字化可以改 变一个民营企业在未来的发展方向，改变 其运营方式以及可能实现哪些绩效改进。 换句话说，一家成功实现数字化转型的民 营企业将从上到下改变其整个组织及其所 有的系统和流程。这就是说，转型不能由 单一的业务线所拥有，所有员工都需要参与 （并了解）项目的目的、流程及结果。
制定集团数字化转型战略
了解什么是数字化对整个集团来说都至关 重要。受访者表示，一个全集团的转型战略 可确保企业不同部门的议程保持一致，并 对转型和变革达成共识和认同。 集团战略还可帮助企业优先考虑数字化举 措-这可能是一个挑战，特别是对于跨越不 同区域和产品线的多元化组织。了解在不同 的产品线和运营结构中优先考虑所需的努 力和变革是一项复杂的工作。有一个统一的 “路线图”将使转型方法更具有凝聚力。
3. 变革管理能力
引进人才 各受访者指出，专门的转型管理能力是数字 化转型成功的关键，特别是在民营企业，员 工的忠诚是一个重要因素。任何形式的转 型都会对企业和员工的日常活动产生重大 影响-在此过程中可能会做出牺牲、遇到困 难和干扰。因此，转型需要谨慎管理。 特别是在民营组织中，企业需要了解自身的 独特文化，以确定如何通过利益相关者的 影响、强有力的沟通和流程管理纪律对转 型进行最好地定位和指导。
我们采访的领导人对变革管理有着不同的 方法，包括： 授权内部人力资源领导转型； 业务单元或职能部门承担变革管理责任 ； 成立专门的转型管理团队负责转型工作；
4. 创新文化
敢于尝试
成功的数字化转型见证了民营企业经历的 文化变革，其鼓励员工不断挑战现状，尝试 并适应失败。这有时还意味着放弃公司赖 以生存的长期业务流程，而采用仍在定义中 的相对较新的做法。 受访者都很清楚，数字化转型更多的是关 于态度和用户体验，而不是所涉及的工具。 他们建议特别关注组织的文化，多谈论人， 少谈论数字或技术。
他们认为，拥抱创新和接受“尝试、失败然 后继续前行”是件“说起来容易做起来难” 的事情。他们建议把促进创新、营造协同工 作环境和保持对风险承担的积极态度放在 首位。 正如一位受访者所说：“你们需要适应混乱 的局面。你们不会一直处于稳定的状态，所 以必须适应不确定性，因为事情在不断变 化和发展。”
为了允许企业文化存在混乱的局面，管理层 和董事会必须设定高层基调，传达创新的 重要性和价值，使其与组织的业务目标保 持一致，并对创新表现进行追踪、衡量和 奖励。 创新组织需要做好失败的准备。并非每一 种新方法都能按计划实施，但只要组织能从 中吸取教训，失败也是值得庆祝的。 “价值在于吸取经验。数字化转型的价值 在于尝试一些东西，如果成功了，那很好， 如果不成功，那就继续尝试其他东西。学会 吸取教训，另辟蹊径”。
除了从内部构建外，企业还应寻求外部合作 伙伴，引入新的想法。 以澳大利亚的Winning集团为例，这是一 家第四代家族企业，以向客户提供“世界上 最好的购物体验”为荣，同时从未忘记其家 族价值。
5. 内部能力
曾经参与过数字化转型的人 在德勤民营企业与私人客户服务的全球调 查中，绝大多数（87%）受访者对其组织进 行数字化转型的能力感到担忧，其中一半 的受访者认为该问题对其公司未来一年的 发展构成中等或更大的风险。 在这一点上，民营企业领导人认识到，要推 动数字化转型，必须拥有适当的技能和能 力。所有受访者都强调，要对数字化转型的 实施进行领导和指导，必须拥有适当的内 部能力。
他们强调，在数字化转型担任主导角色的 人，需要拥有技术能力和对内部业务情况有 着深刻的了解。“非常重要的是，选择技术 的人不仅要有技术能力，还要深入了解业务 需求和问题。”
通常情况下，这需要引入“曾经参与过数字 化转型的人”，但其也需要了解业务目的、流 程、系统、人员和文化。拥有曾经参与过大 规模转型项目的人至关重要: “经验是不可 替代的。”
想要进行数字化转型的民营企业应当考 虑：
1. 我们应采用什么措施？
评估数字化转型的准备情况 需要考虑的事项： 数字化如何改变你们的业务运营模式？ 在新数字化时代，你们的客户期望是什 么？ 员工体验将会发生哪些变化？你们需要哪些技术来支持这些变化？你们是否需要改变企业文化，使之更以 客户为中心？你们是否利用组织内的可用数据来实现 战略价值？ 为支持数字化应用，你们当前的技术基 础设施是如何定位的? 你们需要哪些网络能力？
2. 我们应如何适应数字化转型？
培养数字化转型能力 需要考虑的事项：
委任一名数字化转型所有者：挑选一位 在类似或相邻行业中拥有领导成功转型 经验的资深人士。
对变革管理进行投资：建立一个强有力 的变革管理和沟通计划，以支持转型， 并确保员工、供应商和客户了解并接受 这一变革。
3. 我们的工作重点是什么？
制定数字化转型战略
你们无需对制定战略望而却步。通过德勤民 营企业与私人客户服务数字化转型实验室， 每天一点点，行动起来。实验室将帮助高级 利益相关者了解其数字化基线，探索新的 机遇，并确定在不断发展的以客户为中心的 数字化环境中的优先战略，以及如何在其 中获胜。该实验室还能帮助你们解决转型 准备中遇到的问题和能力问题。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
