此次调研的受访者分享了他们针对 17 个联合国可持续 发展目标 (SDG) 所开展的优先任务。在与环境相关的可持续发展目标中， 受访者提到最多的前 3 项优先任务是可负担的清洁能源 （全球为 47%，中国为 50%）；行业、创新和基础设 施（全球为 42%，中国为 51%）；以及气候行动（全 球为 36%，中国为 29%）。
这些优先任务对制造企业的活动至关重要，并受到其 活动的直接影响，表明这些企业在实现可持续发展目 标方面非常务实。在确定可持续发展优先任务方面， 面向制造的企业努力使可持续发展工作与业务活动协 调一致。使用清洁能源和提高能源效率是企业运营的 关键。与此同时，增加对创新的投资也至关重要。这 些举措也是应对气候变化的核心。
少空谈，多实干
可持续发展已成为董事会的热门话题和企业战略。几乎每天 都有企业发布环境宣言，或将可持续发展作为未来成功的核 心要素。可持续发展将定义新的企业议程，从根本上重新调 整企业与社会之间的关系。我们应当欢迎这些进展，而且目 前比以往任何时候都更需要企业在这方面发挥领导力。
然而说得多做得少的情况并不少见。 仅有 34% 的中国企业根 据其可持续发展战略采取了行动，仅有 41% 的可 持续发展目标与企业业务战略保持一致。只有 47% 的中国企 业已确定用于缩小可持续发展差距的计划或旨在应对变革的 可
持续发展推动因素。只有 1/3 的中国企业将可持续发展目 标和指标整合到业务流程中。 缺位的不仅仅是行动。对需要进行根本性变革的认识还没有 达到预期。事实上，只有不到半数的全球受访企业领导表 示，他们愿意以牺牲利润为代价来改变现有的业务实践，以 此改善可持续性。在中国，有比较多的企业（接近 60%）的 企业愿意改变，但仅有 18% 的高管将可持续发展视为企业价 值的核心要素。
这些结果凸显出企业在将其可持续性意图和承诺转化为现实 方面，所面临的巨大挑战。实现大规模变革需要从根本上重 新配置价值的创造方式。在这一过程中，企业必须锐意进 取，而不是随波逐流。
组织需要重新审视可持续发展， 将其视为商机和转型催化剂。
企业的思维模式需要改变，不再将可持续发展视为监管要求 或利益相关方的期望，而是要将其作为商机和转型催化剂。 越来越多的企业需要在定价时考虑生产的产品对环境的全部 影响以及商品和服务的使用方式。这方面的工作不断推进， 一些司法辖区已推出碳税和其他环境关税。这种转变可能导 致企业获得竞争优势的方式发生重大变化，并颠覆生产、分 销、营销和销售方面的供应链。 多达 77% 的中国企业预计环境定价将带来负面的业务影响， 而只有 4% 的中国企业认为这是积极的机遇。价格竞争优势 丧失（59% 的中国受访者）、运营成本增加 (54%) 和供应链 重组 (49%) 是中国高管们较为担心的问题，关注程度超过了 有可能要提高更加可持续的商品和服务的定价。成为更加可 持续的企业并非易事。
在我们的调研中，半数的中国企业制定了旨在改善可持续发展 报告的计划。例如，目前有 50% 的中国受访者使用公认的框 架、标准、指标和数据，51% 的中国受访者实施计划以衡量 可持续发展目标的贡献和进展。虽然目前只有 44% 的中国受 访企业致力于量化实体、运营、财务和环境风险，但是未来三 年，64% 的中国企业表示会做这件事情，增长率接近 50%。 为实现更加可持续的运营而实施的实际计划的数量远不及 报告所述。例如，目前仅有不到 1/3 的中国组织积极提高设 备、资产和设施的能源效率。此外，仅有 47% 的中国企业通 过监控、检测、建模和行动计划，努力减少温室气体排放。
但是，令人欣喜的是：预计在未来 3 年内，推动整个供应链内 产品和服务所造成环境影响的透明度的中国企业会增加 约 60%。 针对更加可持续的产品和服务而进行的创新同样十分有限。 只有 38% 的中国企业积极开发更节能的产品和服务。仅 40% 的中国受访者制定了计划以创建支持能源转型的产品和服 务。只有 34% 的中国受访企业在努力减少产品和服务所产生 的废弃物，只有 35% 的中国受访企业努力提高材料与零部件 的再利用率。然而，中国高管们预计，在未来 3 年内，将在产 品和服务开发方面采取更多行动以促进可持续发展。例如， 计划开发零废弃物/少废弃物的新产品的组织数量预计将增加 56%，增加可回收/可生物降解材料/包装使用率的组织数量 预计将增加 63%。
值得注意的是，企业认为来自客户的 阻力是可持续发展的最主要障碍之一。
全球企业实现更加可持续成果的障碍包括来自客户的阻力、 技术障碍、法规障碍以及缺乏数据和洞察等；中国企业的主 要障碍则是缺乏数据和洞察，以及高管支持不足（见图 2）。 值得注意的是，全球企业认为来自客户的阻力是可持续发展 的最主要障碍之一。这与许多客户研究结果以及 IBV 的消费 者可持续性调研数据相矛盾，这些数据都表明客户期望获得 更加可持续的产品和服务。在 B2C 领域尤其如此，但也适用 于 B2B 市场，B2B 企业正推动其供应商增强可持续能力。然 而，虽然意愿可能是购买更加可持续的产品和服务，但相应 的行动可能更加复杂。消费者在做出实际购买决定时，可能 不太容易接受价格上涨或产品和服务的改变。
法规也被视为可持续发展的一种障碍，而非促进因素。这表 明，我们可能需要重新审视当前的环境监督模式。长期以 来，在可持续发展方面所采取的监管方法一直强调命令和控 制，而不是寻找协作方法来激励和实现业务变革。幸运的 是，许多政府机构现在开始寻求与私营企业合作，推动可持 续发展。这包括形成新的创新方法和环境监督观点。
以降低污染和推进可持续发展为目标的法规政策存在局 限性。 合规性助长了形成“满足最低标准”的思维模式，对于企 业而言是必须遵守的底线，对公众而言则是自己对企业努 力程度的认识。一种以数据为核心的新方法有助于转变思 维方式和认识，显著增进行业与当地社区的关系。
例如：总部位于澳大利亚的全球环境情报领先企业 Envirosuite 采用监控系统、分析技术及其生成的数据和 洞察，在发生状况时帮助企业确定可能存在的问题。这 有助于机场、污水处理厂、采矿作业场所和工业设施监 测噪音、水和空气质量、气味、粉尘以及振动。2 通过使用环境数据，形成了真正引发各界关注的创新：一 些企业表示愿意将数据提供给周边社区访问。这样使社区 能够实时了解正在发生的事情。
例如，随着住宅及商业地产的不断开发，社区与机场的距 离越来越接近，这势必会带来一些挑战。支持周边社区访 问机场数据有助于建立居民的信任度和包容度。用于访问 机场航班跟踪数据的门户网站支持居民以自助方式开展调 查，在投诉之前了解噪声的可能来源以及其他问题。
从某种意义上而言，在设施与周边居民之间搭建数据桥梁 是一种新型治理模式，有助于减少政府的参与和干预。政 府与受监管实体之间的关系不再占据主导地位，取而代之 的是实体与社区之间的关系。这样不仅有助于增强公众信 任。公众还可以在建立问责机制和响应机制方面发挥重要 作用，保障行业与社区共存共荣，建立更利于可持续发展 的关系。
技术障碍被并列为最主要的挑战之一。领导可能认为他们拥 有技术解决方案，可以实现可持续发展，但我们的调研结果 表明，技术解决方案并没有得到充分部署。 虽然技术在快速发展，但在组织和供应链中大规模有效地部 署、集成和使用技术仍然具有挑战性。 许多工业活动电气化 的底层技术就是个例子。能源生产、输配网络和存储所需的 变化，以及最终用途制造技术和工艺的变化让这些工作变得 非常复杂。
在高管们努力应对可持续发展挑战的过程中，数字技术的持 续发展带来了新的机遇。这些数字技术开辟出新的道路，帮 助人们充分利用数据和信息的力量，了解经济活动对环境的 影响。它们还揭示有关流程改进机会的洞察，有助于推动实 现更理想的业务成果，减少对环境的影响。
高管们越来越深入地了解数字技术在可持续发展领域的潜 力。例如，超过一半的中国受访组织认为移动技术、物联 网 (IoT)、云技术和高级分析对于推进实现可持续发展目标 非常重要。超过 40% 的中国受访企业认为企业资源规划 (ERP) 和人工智能 (AI) 也对可持续发展起到至关重要的作 用。
然而，一些领导的认识则更进一步，他们不止认识到数字技 术的潜力。他们还将可持续发展与数字化转型工作结合起 来。他们能够以同行无法企及的方式，确保可持续发展和业 务成果同步前进。
承诺局外人，占到全球受访企业的 40%，他们的董事会和最 高管理层缺乏对可持续发展的坚定承诺。执行掉队者，占到全 球受访企业的 38%，他们在环境可持续发展方面有最高水平 的承诺，但缺乏有效的行动。发展奋斗者，占到全球受访企业 的 10%，他们既有承诺又非常有效地执行，但未将可持续发 展工作与数字化转型相结合。
最后一个是转型开拓者，他们既有可持续发展承诺，又非 常有效地执行。而且他们已将这些工作与数字化转型相结 合。比竞争对手相比，这种原型能够更有效地实现环境成 果（以减排衡量）。转型开拓者在收入增长方面的表现也 非常出色。
承诺局外人和执行掉队者的业务成果和可持续发展成果都没 有太大区别。事实上，与执行掉队者相比，承诺局外人在业 务绩效和可持续发展成果方面的表现更出色。这表明，做出 可持续发展承诺的组织与没有明确的可持续发展承诺而仅执 行最低要求的组织没有本质区别。
与执行掉队者和承诺局外人相比，发展奋斗者收获了更出色 的业务和环境成果。然而，他们远不如转型开拓者那样成 功，而且差距还很大，因为转型开拓者利用数字化转型实现 更理想的环境成果或更出色的业务绩效（见图 5 和图 6）。
转型开拓者牢牢把握可持续发展机遇，积极发挥转型潜力。 对他们来说，可持续发展是“必需品”，而非锦上添花。他 们将可持续发展融入企业价值的核心。可持续发展是定义和 实现企业成功的支柱。
至关重要的是，那些将可持续发展的坚定承诺与执行能力相 结合，并且将这项工作与数字化转型相结合的组织获得了双 赢：既实现了业务目标，又改善了环境成果。要实现这些成 果，必须专注于创新和转型，而不是合规性。可持续发展被 视为市场差异化因素，也是价值创造的核心。
更具体地说，转型开拓者在以下 6 个主要领域的表现优于 同行：
1.将可持续发展作为转型的催化剂
转型开拓者明白，可持续发展是转型机遇，他们利用数据和 数字技术的力量推动变革和创新（见图 7）。这会导致深刻 地调整企业与社会的关系，帮助企业采用全新的变革性方 法，以前所未有的速度、范围和规模开展可持续发展工作。 在可持续发展的背景下，强调开放式创新至关重要，并且需 要将创新扩展到特定行业之外。化工、消费品、运输、零售 和其他行业所处的环境大致相同。
以塑料为例。化工企业裂解乙烷，供制造商制造塑料瓶。 消 费品企业采购塑料瓶，灌装饮料，出售给消费者。如果一切 正常，消费者喝完饮料，将空瓶丢入垃圾桶，运输车收集空 瓶，运送到垃圾处理企业。垃圾经过分类，送往垃圾回收企 业，制成再生聚酯。服装企业将聚酯材料织成羊毛夹克，在 体育用品商店销售。
减少塑料垃圾需要跨行业的合作与创新。转型开拓者企业在 这方面又处于领先，他们中有 73% 表示，正在有效开展开 放式创新，相比之下，61% 的发展奋斗者、58% 的执行掉 队者、51% 的承诺局外人和 51% 的中国受访企业做到了这 一点。
2.挖掘新兴技术和数据的潜力
转型开拓者更有可能利用高级分析和 AI 等新兴技术，以及先 进的混合云能力（见图 8）。他们推动技术向前发展，并利 用最新技术进步，将可持续发展工作整合到企业数字化转型 计划中，从而促进技术创新。
转型开拓者之所以能够探索技术前沿，离不开其强大的数据 管理和治理能力（见图 9）。高级数据管理能力对于有效使 用数字技术至关重要，这些技术可以改善业务流程并推动创 新，从而实现更理想的可持续发展成果。将近 2/3 的转型开 拓者将可持续发展数据汇总至企业数据仓库或数据湖，并建 立通用的可持续发展指标。此外，为将各种不同来源的数据 转化为分析结果，还必须实现互操作性，简化组织与系统之 间的数据移动，这就需要采用开放标准。在这些方面，中国 受访企业还有一定的提升空间。
3.将可持续发展融入运营和更广泛的组织中
转型开拓者的一个重要差异化优势在于：他们将可持续发展 融入组织的核心架构之中（见图 10）。他们的可持续发展工 作与其他业务优先任务和活动密切相关。这可以防止可持续 发展被边缘化或被视为“可有可无”。他们将可持续发展视 为业务战略和运营不可分割的一部分。
4.增加最高管理层和 CEO 的参与度和责任
转型开拓者认识到可持续发展工作必须覆盖企业的几乎所有 领域。与其他原型的企业相比，转型开拓者企业的 CEO 更多 地承担可持续发展领导职责（见图 11）。 在转型开拓者企业中，CIO 担负起可持续发展议程的主要职 责，并在这方面与 COO 和 CEO 密切合作。CIO 的广泛参与表 明，这些组织在运营和企业治理中整合了可持续发展与数字 化转型。这并不令人意外，因为我们最近对 CIO 的调研表 明，他们认为可持续发展是未来利用数字技术的最主要领 域。6 可持续发展工作与数字化转型之间的这种联系可能是推 动实现企业价值的基本要素。
其他原型的企业倾向于将可持续发展议程的职责交给 COO、 首席可持续发展官 (CSO) 甚至是业务领导。在这些情况 下，CEO 或 CIO 的参与度通常较低，可能表明可持续发展与 更广泛的转型议程之间存在脱节。这些组织可能将可持续发 展视为经营或合规问题，并为这一议程提供相应的支持。
5.与生态系统以及供应链合作
转型开拓者在生态系统中激活可持续发展能力，帮助企业 和利益相关方实现价值，减轻对环境的影响。他们与业务 合作伙伴携手，共同创造新的工作方式，推进可持续发展 议程（见图 12）。
更重要的是，他们还与供应链合作伙伴合作，帮助减轻企业 业务活动对环境的整体影响。转型开拓者的目标是让供应链 中的每一环节所发挥的作用更加透明，并与合作伙伴合作开 发和实施更加可持续的解决方案（请参阅案例研究 “Iberdrola”）。
我们身处全球供应链时代，制造业不再是垂直整合的。企业 运营对环境的影响（如温室气体排放）是由全球经济中不计 其数的个体企业造成的，这不难理解。这清楚地表明，供应 链所有层级中的每个大大小小的实体都必须有效减少环境足 迹，而不仅仅是《财富》1000 强企业需要这样做。
6.积极与员工和客户互动
由于转型开拓者不断扩大可持续发展工作的范围，他们与客 户的互动程度也高于其他原型（见图 13）。作为回报，他们 可以从客户那里获得至关重要的意见和建议，帮助制定可持 续发展议程，以及发现创新型新产品和服务的最佳机遇。当 然，员工也很重要，在企业实现可持续发展成果的过程中， 他们提供灵感，朝着共同的目标而努力（见图 14）。
我们的调研结果清晰表明：可持续发展说起来容易，做起来 很难。企业高管面临巨大压力，迫切需要取得进展。他们在 未来十年是采取行动还是选择放弃，对于决定我们社会和经 济的走向至关重要。我们的行动指南指出明确的前进道路。
要充分发挥可持续发展工作的全部潜力，需要整个企业步 调一致。这意味着需要在以下方面发挥战略和运营影响： 创造价值的方法、确定市场定位以及挖掘数字技术的变革 性潜力。
如何开展可持续发展任务取决于贵组织在这方面所处的阶 段。首先，诚实评估组织当前所处的状态。董事会和最高管 理层是否做出可持续发展的承诺？ 如果有承诺，贵组织是否有效采取行动以实现可持续发展目 标？是否将可持续发展与数字化转型工作结合起来？这些问 题的答案决定贵组织属于何种原型。4 种原型的工作重点各 不相同。
转型开拓者。再接再厉，继续发展。将组织定位为业内的变 革性可持续发展的领导者。
发展奋斗者。从战略和运营角度整合组织的可持续发展与数 字化转型工作。整合所需的数据管理能力，以便能够利用数 字技术的潜力，改善企业运营，并产生更大的可持续性影 响。让企业获得可持续发展的变革性潜力。
执行掉队者。了解阻碍成功执行的因素。对管理体系和运 营模式实施必要的变革，以改进绩效。寻求能够为企业创 造价值并带来更加可持续的成果的改进措施。挖掘数字技 术的潜力。
承诺局外人。弄清楚可持续性对企业的影响。在哪些领域可 以产生新的价值机遇？会面临哪些风险？将可持续发展视为 改进企业运营的机遇，而不是“需要处理”的任务。坚定确 立可持续发展在企业中的地位。
企业在探索自己的可持续发展道路时，必须在以下方面取得 进展：
将可持续发展视为业务和运营战略
坚定不移地将环境可持续性融入企业战略和运营。 重新审视供应的制造地点和运输途径。实施由可持续性驱 动的变革，不断进行优化，持续减少温室气体排放，实现 供应链转型。例如，确定全球运营足迹变化是否有助于减 少对环境的影响。
整合数字化转型与可持续发展战略
部署数字技术，通过大数据和分析挖掘洞察，发现新的市 场机遇，管理潜在风险。 针对技术架构和平台应用开放标准，实现互操作性，并与 生态系统合作伙伴共享数据。
借助数据、数字技术和自动化能力，推动可持续发展
评估数据和数字技术如何改进运营和企业工作流程，同时 实现更加可持续的成果。 – 使用数据以及 AI 等数字技术，发现改善环境成果和提高运 营效率的机遇。必要时，在效率和可持续性之间寻求适当 的平衡点。
生态系统的潜力
与行业内外的生态系统合作伙伴建立合作，加速改进工作 流程，开发更加可持续的新型产品和服务。 积极扩展生态系统，广泛吸引私营企业、公共机构和非营 利组织合作伙伴。
面向开放式创新的运营模式
部署适当的能力、技术和流程，倡导开放式创新，推动企 业迈向成功，实现更加可持续的成果。 根据需要打破内外合作障碍。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
