1.1 伟人论： 天生的领导者和与生俱来的领导力
早期，受神话传说中英雄形象以及达尔文进化论的影响，领导力一直被视为是与生俱来的。工业 1.0时代，机械生产代替了人工，催生了诸多如西门子一般的世界知名企业，近现代的领导力研究也 随 之 进 入 了 起 步 阶 段。19世 纪40年 代，苏 格 兰 哲 学 家 和 历 史 学 家 托 马 斯·卡 莱 尔（Thomas Carlyle）正式提出了著名的 “伟人论”（Great Man Theory），他主张伟大的领导者往往都天赋异禀， 生来就具备必要的内在特征，即伟大的领导者是天生的，而非后天培养的。
正如西门子仰赖创始人维尔纳·冯·西门子（Werner von Siemens）取得成功，梅赛德斯-奔 驰创始人卡尔·本茨（Carl Benz）开启汽车工业史，陶氏化学创始人赫伯特·道（Herbert Henry Dow）缔造了化学工业巨头的诞生……彼时的企业创始人大多身兼发明家及领导者，以一己之力控 制局势并开启企业走向卓越之路的旅程。这使得当时人们对于领导力的内涵及其复杂性的理解稍浅， 托马斯·卡莱尔也在《论英雄、英雄崇拜和历史上的英雄业绩》一书中留下了极具时代印记的名句：“世 界历史不过是伟人的传记。”
1.2 特质论和行为论：领导力是领导者的个人特质和行为
历史的车轮滚滚向前，进入工业2.0时代后， 技术的迭代带来了以分工为基础的大规模生产。时 代的变迁和企业管理的复杂性对企业领导者提出更 高要求的同时，也为领导力研究带来了深远的影响， “特质论”（Trait Theory）随之诞生并兴起。对领 导者人格力量和先天品质的信念依然深刻影响着学 界，“特质论” 主张领导者具备一些固定的特质、 性格、品质或者强大的个人能力，譬如他们往往聪 明、自信、值得信赖且有远见，这使得他们能够区 别于普通人获得成功。这一理论着重强调优秀的领 导者所具有的特质与绩效结果之间的关系。当时的 一些企业往往会聚焦在如何选拔领导者，以及具备 什么样的固定特质是领导者带领企业走向成功的关 键。
1.3 情境论： 不同情境需要各种特定的领导风格
伴随信息技术在商业世界的广泛应用，工业3.0时代的来临不仅实现了生产自动化的飞跃，更 开启了各大行业领先企业的全球化进程。组织的不断壮大对企业管理及领导者提出了更复杂的要求， 不同的企业发展阶段、不同的职能责任、不同的场景等对领导者的要求也各不相同。 于是，自20世纪六七十年代以来，聚焦情境对领导行为有效性影响的 “情境论”（Contingency Theory）蓬勃发展。
这一时期的诸多研究从不同角度表明，没有普适的、最好的领导风格，只有 在特定情境下最适合、最有效的领导风格。特定的领导风格或方式在特定的情境下，能够促使员 工达成目标或绩效。这一理论暗示着企业应当基于特定的情境选拔和培养领导者。但不可否认的 是，” 情境论” 对于领导力的研究依然趋于静态和固定，仍然寄望于以某些特定的领导风格和方式 来归纳及定义领导者和领导力。 伴随着时代车轮的滚滚向前，当下及未来的领导力和领导者的样貌也将随着商业和社会环境 的变化继续迭代演进。
2.1 西门子引领4次工业革命发展， 领导力需求随企业发展不断升级
机械化与领导力1.0时期
18世纪60年代至19世纪上半叶，蒸汽机技术推动机械化生产的普及，使人类社会进入工业1.0时代，西门子在此时凭借指针式电报机的发明进入工业世界。 由于技术有限，彼时的西门子和大部分企业一样，规模较小，产品线比较单一。在企业管理方面，生产和分配的过程主要由企业所有者自行管理，依靠所有者的个人能力和资源带领企业成长，符合 伟人论的特征。在这个阶段，西门子的业务和企业战略主要依赖于创始人维尔纳·冯·西门子的个人能力以及资源。维尔纳·冯·西门子利用其人脉资源为企业争取订单，并且为了应对单一产品和市场给企 业运营带来的风险、确保业务持续发展，他提出超前的多元战略，即西门子将在所有电气领域采取行动，推出多种产品并进入更多市场。
电气化与领导力2.0时期
19世纪下半叶至20世纪中后期，随着技术的发展与进步，简单的机械化生产已无法满足人们对工业生产的需要，1866年西门子首先提出了发电机的工作原理，发明实用发电机让电力走进人们的日常生活， 并带领全球工业进入2.0 “电力渗透” 时代。 电气化推动生产效率大幅提升，西门子和领先企业实现了规模化、标准化生产，产品线逐渐多样。这为企业管理增加了一定的复杂性，对领导力的理解和执行也从1.0进入到2.0时期——即引入职业经理 人角色参与管理。
此时，西门子为应对企业管理日趋复杂的难题，打破了创始人定下的以 “家族” 为核心的传统，迎来了西门子历史上第一位职业经理人CEO——官葛特·塔克（Gerd Tacke）。职业经理人 的引入让西门子转变了对于 “领导力” 的认知和方法论，不再依赖核心成员的伟人论，而是认为 “优秀领导者” 是可以被有效培养的，因此对领导者所需的个人能力开始构建明确定义，基于固定的特征维度 对领导力进行评价，并强调对结果的考核。
信息化与领导力3.0时期
20世纪后期，随着电子与信息技术的广泛引用，制造过程不断自动化，人类文明在科技领域又得到了一次重大飞跃，信息化也标志人类进入工业3.0时代。此时的西门子紧跟信息时代的脚步，在自动化、 直流输电、核磁共振成像等领域取得了重大进展。 在信息化时代，西门子和众多领先企业一样，逐渐成长为大型综合集团，拥有多样复杂的业务线，开启全球化发展。但庞大的组织使企业管理面临更大的挑战，在这一阶段领导力需求升级至3.0， 企业对领导力的理解也随之演进，开始将 “情境”（Context）作为领导力评价的要素之一，使领导力描述更加精益化，更能适应复杂的管理场景。随着企业战略和业务需求的改变，西门子领导力也进 入到情境论层面，相继推出西门子胜任力模型、领导者画像等方法论，对不同的工作情境、不同层级的员工定义合适的评价维度。
数字化与领导力4.0时期
21世纪，随着物联网、大数据、云计算等新技术与工业的深度融合，工业进入4.0数字化时代，工厂与消费需求直接对接，实现智能化生产。西门子作为工业4.0的发起者之一，将这一概念引入其 工业软件和生产控制系统的开发与应用，并发布了物联网操作系统MindSphere等一系列产品。
工业4.0对管理也提出了更高的要求，互联网、平台型企业等新兴词汇逐渐成为时代标志。企业规模将在未来从大型综合集团转变为更敏捷高效的组织，并利用新技术抓住行业风口，在细分市场获 取收益。管理方式将更加注重以人为本，建立与客户和员工的信任，强调管理的扁平化、灵活化和权利的分解。对于领导力的理解进入4.0阶段，逐渐从情境化转向多样化，不再局限于固定的框架，而 是注重包容和多元。在这一阶段，西门子开始剥离非重点业务，专注于电气化、自动化与数字化发展方向。在企业管理中提出打破静态框架、充分强调场景化的 “领导力叙事”，通过动态多元的视角和 柔性的方式阐述每一个人的领导力故事，使西门子领导力方法论进入未来领导力层面。
2.2 探寻西门子领导力的“前世今生”
纵观西门子175年历史，不难发现，领导力既是紧扣业务步伐的管理抓手，更是支撑西门子 基业长青、打造可持续组织能力的根基之一。相应地，其 “前世今生” 也同样值得寻味，下文将 针对西门子领导力的方法论框架、应用场景及关注重点三方面的演变进行逐一阐述。
领导力方法论的演变： 从静态、固化到场景化、多元化
在业务环境变化和领导力需求升级的不断推进下，西门子在领导力方法论上经历了数次重 要变革，从依赖于创始人及其家族的能力与资源，到聚焦 “完美” 个体领导的静态领导力框架， 而后演变为多元动态的领导力叙事，与时俱进的领导力方法论在企业管理和战略发展中起到了 举足轻重的作用，这也与管理学中领导力理论演变方向基本一致（见图3-2），均由基于单个简 单情境的固有定义，逐渐向复杂延伸情境的多样化领导力方向发展。
领导力1.0阶段：以核心成员主导，重视个人和家族权利
在创立初期，西门子家族成员是企业的领导者和掌控者。 创始人维尔纳·冯·西门子凭借电报 机、直流发电机等发明创办了西门子公司，他几乎领导和参与了公司的所有工作，从产品设计、 订单销售到企业未来规划均依赖于维尔纳·冯·西门子的个人能力与资源。在此后的很长一段时间 里，西门子对于 “领导者” 的认知主要聚焦在核心成员个体，管理原则以家族为核心，公司管理 层基本不存在家族外部成员，体现了以核心成员主导为特征的 “伟人论” 色彩。
领导力2.0阶段：明确且固定的领导力框架，强调对个人能力、专业经验以及结果的评价
规模化生产让西门子业务迅速扩张，企业规模也迅速膨胀，“伟人论” 已不再适合企业管理的 需求，随着职业经理人的加入，西门子领导力方法论也进入到更为系统化的第二阶段。 在这个阶段，西门子的经营与管理主要由职业经理人负责。对于这些领导者们，西门子关注 的重点是职业经理人的能力和绩效达成情况等硬指标，对领导力的理解还处于绩效考核阶段，因 而推出了绩效评估（Performance Review）方法论。如图3-3所示，绩效评估（Performance Review）以个人能力和结果作为关注重点（共包含8-9条评价维度），使用该表格时仅需对每一 个维度做出 “不令人满意”、“需要改善”、“达到预期” 或 “超出预期” 的评价即可。整体而言，这 一阶段的方法论进入了领导力2.0阶段，通过简单固定的打分方式关注个人能力与绩效结果。
随着时间的推移和业务的发展，西门子推出领导力框架（Siemens Leadership Framework，即 SLF），更清晰地定义了领导力的评价维度（见图3-4，图3-5）。领导 力框架同样由固定的评价维度和明确的评分等级组成，但从维度上看，除了个人能力与 结果外，领导力框架新增了个人经验（例如：市场经验、国际经验等）这一大类，不仅 充实了评价维度，而且对各个维度进行了相应的定义和解释。此外，评分标准也不断细化， 从4个等级升级为1-7分，并对每个分数给予了具体的行为描述，力图通过更为细化的领 导力框架实现对于不同 “领导者” 角色的精益化区分和培养，但对于 “领导者” 个体形象 的认知仍然静态且固化，处于领导力2.0阶段。
领导力3.0阶段：基于组织情境适度变通，向情境化迈出关键一步
2015年起，西门子领导力方法论进入到第三阶段。在这个阶段，西门子相继推出了胜任力模型 （Siemens Competence Model）以及领导者画像（Picture of a Leader），以适应不断复杂化的组织管 理场景（如伴随互联网思维和平台思维的兴起，日益柔性的组织边界、网状组织、矩阵管理等）。以情境化 为特征的领导力方法论出现，标志着西门子领导力进入3.0阶段。 西门子胜任力模型（Siemens Competence Model）是我们在培养情景化、多元化领导力风格的 首次尝试，从知识及能力、经验、教育经历三大维度对组织内所有员工角色进行了胜任力定义，而 “领导力” 是知识及能力维度的一大重要元素。与上一阶段相比，该阶段的领导力认知出现了如下三项明显变化：
随后，在主人翁精神（Ownership Culture）的基础上， 图3-7：西门子领导者画像（示例） 西门子提出领导者画像（Picture of a Leader）方法论。主人 翁精神（Ownership Culture）希望员工的行为 “Always act as if it is your own company”。为了更加具象化地阐释 “主人 翁精神”，明确描述具备Ownership的 “理想领导者” 形象，西 门子推出了领导者画像（Picture of a Leader）方法论。如图 3-7所示，领导者画像涵盖8个固定维度，并对每个维度的行为进 行诠释，例如 “赋能和信任” 维度，领导者画像认为优秀的领导 者应做到充分授权、信任员工、促进员工发展等。在应用时，员 工可从个人的角度出发，描述领导力在各个维度，不同场景下做 了什么，是怎么做的，使领导者形象更加具象、可视化。
2017年，在企业数字化转型的背景下，西门子提出了 “数字化领导者画像”（见图3-8）。该画像认为数 字化领导者是敏捷组织的领导者、创业者、生态系统协调员、人才伯乐、文化架构师和愿景执行者，是领导 者画像在数字化场景下的应用。作为数字化转型的先驱，西门子凭借其敏锐且有远见的眼光提出的数字化领 导者特征对现如今也有一定的借鉴意义，例如，2017年西门子洞察到数字化对办公和人才要求的转变，在 “敏 捷组织的领导者” 中提出虚拟工作的概念。
到2020年，由于全球疫情的影响，许多员工被迫在家办公或寻找 替代方案，西门子发布“New Normal Working Model” ，成为全球首批“让远程办公成为永久的办公选择” 的公司之一。 “New Normal” 从领导力和文化、工作环境、办公工具、员工福利等全方位定义新工作模式， 帮助员工不论在现场还是远程都能够更灵活、更有效的工作。
领导力4.0阶段：不再固化 “理想领导者” 框架，赋予领导者更有活力、更加多样化的品质
在企业转型的浪潮中，如图3-9所示，2019年，西门子在与一众互联网和科技企业的竞争中， 被《哈佛商业评论》评选为全球数字化转型最成功的20家企业之一，也是工业领域转型最成功 的的企业。其中，人才管理能否支持变革战略成为了企业转型的关键要素。为了应对外部地缘 冲突、全球疫情、需求升级、竞争加剧等挑战，支持内部西门子成为一家专注并能够实现可持 续发展的科技公司，从2021年起西门子领导力方法论进入到领导力4.0阶段，将赋能于人、成长 型思维的领导力文化深入企业管理，对于领导者的评价不再遵循固化的框架，而是赋予他们更 多的施展空间，鼓励每个人培养自己的领导力。
从西门子业务与战略上看，西门子提出了面向数字化新篇章的四个全球战略重点：面对高速增长的中国市场以及愈加激烈的本土竞争，西门子推出了 “Siemens Chinaa” 战略，目 标在2025年成为中国领先的且有影响力的科技企业。人才是 “Siemens Chinaa” 战略的重要话题之一， 为了支撑业务需要、赢得人才竞争并培养新时代优秀领导者，西门子中国人才战略明确了5大抓手： 提高核心团队的专业技能水平、培养未来领导、打造学习型和强适应性的组织、制定有吸引力的和绩 效驱动的薪酬福利计划以及成为最佳雇主，培养深入人心的 “People Narrative” 文化。5大抓手 涵盖了人才选用育留全生命周期，彰显了人才举足轻重的地位。
从人才与组织发展上看，2021年，西门子人力资源部正式更名为人才与组织发展部（People & Organization），标志着西门子不再将人视为 “企业固化的资源” 看待，而是将每一个人视作独特的、 具备无限潜能个体。笃信于人，相信每个人都有自己的天赋和优势，都值得被发掘；赋能于人，给 予每个人机会以发挥最大价值、获得成长，也助力企业成为集合了独特个体优势的有机组织，实现 1+1大于2的效果。秉承上述人才观，人才与组织发展部在正式更名后重新定义了4大关注重点。
领导力应用的升级： 逐步多元、柔性，用成长对话替代年终考核
随着方法论的更新换代，西门子领导力在实操应用层面也不断升级（见图3-13）。 在领导力2.0阶段，以 “领导力框架（SLF）” 为代表的领导力能力框架强制与绩效管理流程 （Performance Management Process，即PMP1 ）关联，PMP是对西门子员工进行年度考核 的一套相对固化的员工评价体系。在这个阶段，领导者对于领导力框架（SLF）的匹配程度，将通 过打分的形式作为其PMP的重要输入。 而后进入到领导力3.0时期，领导力在PMP中的评价应用方式升级为 “What & How”，即虽然 依旧基于固定的领导力框架/画像，但同时对员工在每一个维度 “达成了什么” 以及 “如何做到的” 进行描述，使应用形式更加生动和具象化。至 “胜任力框架 （Siemens Competence Model）” 时期，领导力框架正式与PMP解耦，不再强制应用，而是仅作为评价参照。
领导力内容的变与不变： 不变的关注重点和不断演进的观念模式
西门子作为扎根中国的百年老店，不变的是我们根植于心的价值观和文化DNA，包括矢志创新 （Innovative）、追求卓越（Excellent）、勇担责任（Responsible），它们承载着创始人维尔纳·冯·西 门子先生的企业家精神与初心。也正是基于上述核心价值观，我们在 “新篇章” 之下提出了四项 “战略 优先级”，更加强化对成就客户的追求，对科技及其价值的探索，对赋能于人的笃信，和对成长型思维 的持续践行。
同时，西门子始终秉承着可持续发展理念，“不为短期利益牺牲未来” 已经成为所有西家人 的信念。 而改变的，是我们不同时期、不同业务环境下的战略，关键任务，我们更加积极拥抱变化的方法， 以及对业务战略和领导力观念更加深入的思考和解读。我们看到，西门子始终将客户、科技、员工、成 长作为企业发展的关键要素，在领导力方法论的发展中贯穿始末，但对于关注重点的理解和解读随着业 务战略和方法论的发展而逐渐深入，不断演进。不变的信念和变化的方法、模式相辅相成，成为西门子 领导力发展的重要特征之一。
就客户而言，不变的是对客户的关注和视客户为重要伙伴的信念，变化的是对客户价值创造的重视 度不断提升。从西门子领导力框架（SLF）时期强调 “客户导向”，即在卖方市场时期，产品的设计需将 客户需求纳入考虑；到胜任力模型时期 “以客户为中心”，即进入到买方市场时代，为客户提供定制化 产品和服务；最后到领导力叙事时期的 “成就客户”，将客户的地位提升到了一个新的层次，在如今的 社会企业时代，与客户交互不再仅仅是商业上的往来，而是将客户纳入企业生态，在客户角度上思考， 赋能并陪伴客户成长。
3.1 西门子领导力项目概览： 西门子体系化的领导力项目涵盖所有类型员工， 覆盖人才全生命周期
进入到西门子领导力4.0时期，人才不单是公司的 “资源”，而是一个个独立且发光的个体。 领导力叙事方法论也打破了原有静态固定领导力框架的束缚，提倡每个人都应该讲述自己的领导 力故事。在新的人才观念和方法论的驱动下，西门子探索打造了一系列有特色、有效果的领导力 项目，不忽略任何一个员工群体，为员工职业生涯的各个阶段提供发展支持（见图4-1）。
西门子对领导力的培养涵盖所有员工层级。西门子领导力项目中有为所有员工打造的 MyGrowth平台，员工可以在该平台上交流职业发展相关话题，参与活动，寻找内部工作机会等； 也有专门为高校毕业生设计的西门子管培生项目（Siemens Graduate Program），支持中层经 理成为高层管理候选人的西门子中国卓越领导力项目（China Siemens Leadership Excellence Program）；对 于 中 高 层 领 导 者 和 职 能 专 家，成 长 依 旧 永 无 止 境，西 家 百 人 计 划 （Siemens Chinaa Top 100s） 为他们提供了成长支持，助力他们在西门子全球担任关键角色。
尤其是，基于 全新转型目标要求，西门子正在设计开发针对全球所有管理者的赋能项目，作为 “战略性学习” 的重要组成部分，聚焦核心转型话题（如 “客户中心与敏捷思维”、“构建业务生态及平台”、“企业 家精神” 等），匹配 “小而精” 的学习资源和实践机会，激发管理者的自主学习与行动。
对所有员工的关注体现了西门子笃信于人、赋能于人的人才观念，为每一个独立个体提供了 适合且多样的领导力项目，给予每个人挑战自己的机会，帮助他们在实践和学习中获得发展。同时， 涵盖所有员工层级的领导力项目也是对领导力叙事方法论的最佳实践，领导力叙事不再将领导者 局限在静态的框架中，而是强调领导者的形象是多元动态的。在领导力项目中，不论是刚毕业的 学生，还是拥有丰富工作经验的管理者，人人都能在各自的工作中讲述自己的领导力故事。
西门子对领导力的培养覆盖人才全生命周期。人才管理周期涵盖吸引人才、筛选人才、培养人才和留 任人才四个阶段。从吸引人才到筛选人才，如西门子推出了CEO*计划（CEO* Program）以吸引西门子中 高层领导候选人，财务卓越项目（Finance Excellence Program）以吸纳财务专家、西门子管培生项目 （Siemens Graduate Program）以赢得高潜青年人才等项目。
这些项目帮助西门子对外保持对人才的吸 引力，对内为企业发展筛选优秀多元人才。从培养人才到留存人才，西门子高潜人才发展计划（Potential Development Program）为各个领域的高潜人才提供国际轮岗机会，西门子全球卓越领导力项目 （Siemens Leadership Excellence）邀请知名企业和高校作为合作伙伴，为中高层领导者提供持续学习 和实践的平台。这些项目为员工提供实践和学习机会，助力员工成长，多样的发展机会也使西门子能够更 好地留住人才。
从吸引、筛选、培养到留任人才，西门子均有相应的领导力项目在人才的各个阶段给予支持与帮助， 体现了西门子的成长型思维。学无止境，成长永无上限；海纳百川，倡导多元包容，西门子领导力项目推 动人才形成自我驱动、终生学习的能力，帮助企业培养国际化、多元化的未来领导，保证人才实现可持续 的业绩贡献和保持有竞争力的就业能力。
为成为一家领先的科技公司，西门子将 “颠覆” 传统企业形象，挖掘员工的新鲜视角，提供给每一个员 工成长的机会；同时西门子将继续践行赋能于人、成长型思维的人才观，关注个人潜力发掘，关注对未来领 导者的培养。在所有领导力项目中，西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s），西 门 子 管 培 生 项 目 （Siemens Graduate Program），西门子中国青年论坛（Siemens China Young Talent Day），西门子全 球卓越领导力项目（Siemens Leadership Excellence）极具代表且极富影响力，是西门子愿景和人才观的 优秀实践。
3.2 西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s）： 为西门子中国和全球关键岗位储备顶尖优秀人才
西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s）旨在培养西门子关键岗位的高潜人才。当前西门子中国人才发展面临双重考验。对内， “Siemens Chinaa” 战略所制订增长目标亟需 “人才与组织” 策略的有效支持；伴随着中国市场无限潜力，越来越多的西门子总部职能和全 球重要角色也将落地中国，对中国优秀人才储备和发展提出考验。对外，疫情、地源冲突、碳中和等对中国市场环境的影响对未来领导者和 数字化专家提出了新的要求；中国快速崛起的本土公司以及其他跨国巨头在吸引和培养年轻领导人和数字化人才方面采取了多方面积极的举 措，在 “人才战争” 中也对西门子中国发起挑战。因此，西门子启动西家百人计划（Siemens Chinaa Top 100s），致力于培养下一代关键 管理人才及各类专业人才（如研发和产品管理领域的专家等），并在摸索中打造体系化的关键岗位人才储备培养体系。
西家百人计划是西门子中国人才发展战略与实践中的重要一环。西家百人计划依托于系统化人才盘点，通过定期评估、筛选及配套学习、 发展、社团、激励机制，为高潜人才的全生命周期提供扎实的成长土壤，打造强自驱力人才培养的 “组合拳”。我们希望借助该计划为高潜 人才提供更广阔的发展平台和资源，体现西门子关注个人发展的人才观。如图4-4所示，为了让每一位Top 100s成员进一步成长以实现更高 的发展目标，西家百人计划将与成员共同制定个人发展计划，包括有挑战性的战略或实战任务，跨领域、跨区域的横向拓展机会，一对一的 职场教练与反馈，并提供与内外部卓越领导者的成长对话，全方位助力项目成员的职业发展
西家百人计划是对成长型思维的践行，是西门子植根中国承诺的体现，更是西门子对未来引领创新的决心。西家百人计划着眼于培养未 来全球、区域及中国的下一代领导者，以长远的眼光关注领导力种子的 “发芽，开花，结果”。西家百人计划不仅在业务上引领中国，也将 进一步提升西门子中国的高潜人才在全球及区域关键岗位上所扮演的角色和发挥的作用。我们坚信，西家百人计划也将为西门子中国的雇主 品牌增添浓墨重彩的一笔。
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