1.1、数字化转型推动国有企业高质量发展
百年变局：加快构建新发展格局，着力推动高质量发展
中国经济面临“三期叠加”复杂局面，需要由高增速增长转向高质量发展。近十年来，中国 经济面临增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的复杂局面， 传统发展模式亟需变革。在此背景下， 我国经济发展理念，不能简单以GDP增长率为单一 衡量标准，必须实现创新成为第一动力、协调成为内生特点，绿色成为普遍形态，开放成为 必由之路，共享成为根本目的的高质量发展，推动经济质量变革、效率变革、动力变革。 实现高质量发展要以新发展理念为原则，构建新发展格局为抓手。“二十大”强调，加快构 建新发展格局，着力推动高质量发展。这就要求中国必须完整、准确、全面贯彻新发展理念， 坚持社会主义市场经济改革方向，坚持高水平对外开放，加快构建以国内大循环为主体、国 内国际双循环相互促进的新发展格局。
深化供给侧改革是构建新发展格局的重要依托。构建新发展格局，脱离不开进一步深化供给 侧结构性改革，但深化供给侧结构性改革的重点要转变，不应再单纯以“去产能”为重点， 要从生产与生产、生产与支出、生产与分配的循环中，找到供给侧结构性改革的重点。数字 化转型将从质量变革、效率变革、动力变革三个层次直接促进深化供给侧结构性改革。 国有企业作为国民经济的主导力量、社会主义经济的重要支柱，其发展需遵循创新、协调、 绿色、开放、共享的新发展理念，形成有竞争力、创新驱动、价值共享的国有企业。
核心抓手：国有企业要作推动数字化智能化升级的排头兵
2020年3月，国资委发表署名文章——《国有企业要作推动数字化智能化升级的排头兵》， 明确指出“国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，作为我们党执政兴 国的重要支柱和依靠力量，作为党领导的国家治理体系的重要组成部分，大多分布在国家安 全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，必须在发展数字经济、加快产业转型升级上下更 大功夫，努力成为推动我国数字化智能化升级的排头兵”。 除去国有企业在经济与政治上的重要地位，国有企业上下游覆盖广，推动国有企业数字化转 型将形成有效的示范效应，带动其上下游协同转型。因此，自2020年以来国家在国有企业 数字化转型方面发布多项直接政策。
国企监管体系数字化改革将实现国有企业全面数字化转型。2022年国资监管信息化工作会 议提到要国资监管与企业数字化转型同步改革，从国资监管的角度来看，完成从国资委到两 类公司再到国有企业三级数字化转型将实现业务、财务、生产经营等方面的规范管理。对于 改革动力小、数字化基础弱的企业，由国资委牵头与服务商合作，提供人才、资金以及工具 等全方位帮扶，最终实现国资体系整体数字化转型。
从具体路径上，首先，要提升国资国企数字化、智能化水平，以应用能力建设为切入点，深 入推进电子政务能力、业务应用支撑能力、数据共享利用能力建设；其次，要提升国资监管 信息化支撑保障水平，以信息化体系建设为核心，大力推进国资央企云体系、大数据体系建 设，并积极融入国家政务信息化体系；最后，要提升自主可控和网络安全水平，以网络安全 防护为抓手，有序推进行业大数据平台建设和运营，持续深化数据安全管理。
1.2、多层级数字化转型要点及行业分类侧重
集团数字化转型侧重——核心关注对下属单位赋能。根据国资委、财政部和发改委共同发布的《关于国有企业功能界定和分类的指导意见》，国 有企业可以分为商业类和公益类。从分类的角度来看，商业类（商业一类、商业二类）国有 企业数字化转型注重经济效益和高质量发展，公益类国有企业则注重提升公共物品的质量和 效率，本报告仅聚焦商业类国有企业。
集团下属产业公司数字化转型侧重——生产运营提升。从国有企业分层的视角，集团层面应加强数字化战略顶层设计，而子公司应推进数字化管理 与业务经营管理相结合，分公司或三级公司则需要完成数字化转型的落地工作，从而形成三 级联动的数字化转型。国有企业数字化转型需要考虑行业属性。 国资委在国有企业数字化转型行动计划中明确要打造四类企业标杆示范样板，分别为制造类、 能源类、服务类和建筑类公司。按照行业属性不同，国有企业数字化转型要点有所不同。
1.3、国有企业数字化转型推进五大挑战
顶层设计缺少全局性，“前瞻 性战略”是关键 大型国有企业规模大，下属企业众多， 而数字化改革作为深刻且复杂的系统性 变革，往往会牵一发而动全身，因此集 团需要根据国有企业资产、业务和组织 的具体情况对数字化战略进行有针对性 的调整。但是，目前部分国有企业的数 字化转型依然停留在部分部门或者业务， 在顶层设计缺少全局性。 2020年9月，国资委发布《关于加快推 进国有企业数字化转型工作的通知》， 提出“要实行数字化转型一把手负责制， 企业主要负责同志应高度重视、亲自研 究、统筹部署，领导班子中明确专人分 管”。战略“前瞻性”和“引领性”的 重要性在政策层面再次凸显。
集团和子公司信息化程度不一， 难协调 一方面，若是先成立集团公司，后设立 子公司，由于国有企业集团信息化程度 低，技术储备少，数字化部署大多需要 从头开始，导致重复建设时有发生。 另一方面，若是先设立子公司，后成立 集团公司，往往会出现各子公司已经自 建系统的情况，此时集团在所有子公司 推广建设统一系统上存在阻碍。缺少轻量化、场景化的数字化 解决方案 国有企业数字化转型方案多是面向特定 9 行业或产业的，具有通用性而非针对性， 而大型国有企业组织系统庞大、业务结 构复杂，传统的数字化解决方案较为臃 肿；因此，国有企业需要场景化、轻量 化且满足稳定与敏捷双重需求的解决方 案，传统的产品显然无法满足其需求。
组织系统庞大，信息协同不畅 大型国有企业管理层级庞大且复杂，除 了集团总部的复杂层级外，还包括诸多 下属运营公司。因此，复杂的组织架构 和庞大的员工规模，很可能导致人与人 之间、人与组织之间、组织与组织之间 出现“信息协同不畅、管控难”等问题 。 而数智化转型的实施效果，需要业务和 技术部门充分沟通协作才能得以保证。
缺少数智领域人才，团队内部 配合协作低 数字化转型不能只靠供应商来解决，更 需要团队内部配合协作。技术人才团队 建设是推动国有企业数字化转型的重要力量之一。 一方面，大数据作为一个新兴且高速发 展的产业，现有人才储备远不能满足众多国有企业当前及未来发展需要，真正 全方面理解数智化转型和数据管理的专 业性人才更是稀缺。 另一方面，国有企业数字化转型需要既 深入业务又懂技术的复合型人才和管理 人才，如果管理和执行人员不能正确理 解数字化转型，导致采取不合适的管理 模式和执行方式，将导致转型失败。
2.1、数智化和信创化相结合,打造高质量发展双引擎
全局构建国有企业数字化框架，解决“技业管”堵点
国有企业推进数字化的最终目标是实现更高效率、更高质量的发展。为解决“技业管”堵点， 国有企业可以参考“国企数字化转型框架”，即以“数字化规划”为指引，搭建统一的数智 化技术底座，完善数据治理，实现各功能应用共享化、各业务应用产业化，业管深度融合。 具体而言，国有企业首先应统一数字化转型认知，定位自身发展阶段，树立数字化转型目标， 明确数字化长期规划，并将数字化战略提升至集团发展战略；其次，结合国有企业人力、财 务、供应链等场景业务与管理痛点，用数智化手段有针对性提出解决方案；最后，若无法实 现完全自研，则应通过与服务商紧密协作，基于国产化的数智化底座，实现产业互联、业财 管一体化、价值替代等目标。
数智化和信创化相结合，实现价值化国产替代 。一方面，面对关键技术“卡脖子”难题和国有数据安全问题，国产替代、安全自主成为国有 企业数字化转型过程中不容忽视的考虑因素；另一方面，经过多年自主研发推出的国产软件、 硬件，具备匹敌进口产品的能力且对于中国本土化业务、数字化转型场景更加适配，因此在 安全可信的技术底座上加速适配上层全领域应用，完善信创体系建设尤为重要。 国有企业数字化转型过程中要实现新旧系统平滑升级，需考虑系统功能的可替代性、新旧系 统的可连通性、数据的一致性与用户使用的无感性。同时，基于各行业的应用场景创造不同 层面的价值，从而完成价值替代。
发挥国有企业“链主”影响力，推动产业互联
国有企业是推动数字化升级的产业链“链主”。“十四五”期间，我国将培养一批具有生态 主导力的产业链“链主”企业，整合创新资源和要素，打造一批具有全球竞争力的世界一流 企业。国有企业作为国民经济发展的中坚力量，体量巨大且业务覆盖广泛，肩负推动经济发 展和增强社会价值的重要责任，应在新一轮科技革命和产业变革浪潮中发挥引领作用，对上 下游中小企业实现业务赋能，成为推动数智化升级的“链主” 。
由于“链主”企业在产业链中占据优势地位，因此抓住“链主”企业就抓住了产业链、供应 链的“牛鼻子”。通过培育具有示范和引领作用的“链主”企业，明确总牵头，能有效带动 “双链”上的中小企业进行数智化转型升级，提升产业链、供应链的协同创新能力，实现在 技术、产品服务、商业模式、管理、组织等多方面的创新，促进双链深度互联、资源共建共 享、优势能力互补，最终形成具有核心竞争力的产业链和产业集群。 据统计，目前超过70家央企搭建超150个高水平工业互联网平台，连接设备数量超过7600 万台（套），工业机理模型数量达58.8万个，服务企业超160万家。随着工业互联网产业规 模和参与的中小企业快速壮大，产业链整体数智化水平提升明显。
2.2、探索“人财链”应用场景，寻找技术突破点
数智化技术赋能三大应用场景，创造更高价值
国有企业由于体量庞大，业务范围广，因此涉及数字化转型的场景众多，但最具代表性且具 有共通性的三大场景分别是人力、财务、供应链。因此，亿欧智库对“人财链”数智化转型 中遇到的痛点进行梳理，分析总结对应的解决方案，以期将技术与业务能够更深地融合与协 同，从而实现业务价值最大化。 “人财链”数智化转型是基于大数据、云计算、人工智能、AIoT等新兴技术，对业务、管理 场景中的实时数据和沉淀数据进行收集、处理、分析、反馈、预测和协同，利用数据驱动， 实现所有场景下的信息共建共享、工作高效沟通、员工协同作业、业务智能决策，最终创造 更高的商业价值。
数智技术与财务融合，构建世界一流财务管理体系 。2022年3月，国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意 见》，提出建设世界一流财务管理体系的“1455”框架，即一个目标、四个变革、五项职 能和五大体系，强调通过10-15年的努力，使绝大多数央企建成与世界一流企业相适应的世 界一流财务管理体系，使一批中央企业财务管理水平位居世界前列。但是目前大多数国有企 业仍面临“业财一体化流程不连贯”和“数据信息链未形成闭环”问题。
2.3、国有企业数字化转型三大阶段，最终目标实现创新生态建设
国有企业数字化转型的目标是运用新兴技术为业务和管理提供创新的价值，因此根据技术创 新程度和价值创造程度，亿欧智库将国有企业数字化转型分为三大阶段，分别是运营管理数 智化、创新业务孵化和创新生态建设。 第一阶段：该阶段以业务和管理的数智化升级为核心，重塑“人、财、物、供、产、销”等 环节的业务和管理流程。通过全面打通数据和数据驱动，实现从国有企业集团内部的协同到 产业的社会化协同，推动运营与管理的高效。
第二阶段：基于“云、大数据、物联网、人工智能、5G”等新兴技术，驱动供应链服务、 产业服务和客户服务创新，开发新场景，重构商业模式和服务模式。 第三阶段：大型国有企业依靠自身强劲的发展能力，连接和整合价值链，横向加强与供应商、 客户合作，纵向赋能细分行业的中小企业，打造高阶生态网络，建立与市场的泛在连接，最 终实现价值开放共创。在这个阶段，打造生态级共享共创平台已成为共识，产业融合与产业 升级同步进行，共建全生态链的竞争力。
2.4、六大维度，重新定义国有企业数智化新范式
数智化转型是企业实现高质量发展的关键路径，因此数字经济时代企业发展的新范式应是 “数智企业”。数智企业应当具备六大特性：一是客户导向，建立真正以客户为中心的商业 模式和流程；二是生态共荣，与生态伙伴共生共创、共同发展；三是员工能动，员工主动作 为；四是实时感知，从技术角度实时感知反馈企业的生产、供应链以及设备运行；五是数据 驱动，在感知的基础上形成海量数据资产，运用数据来驱动生产经营、管理变革；六是智能 运营，以智能化的驱动方式实现自动化运营。
3.1、国有企业数字化转型五大基本原则
国有企业数字化转型是一个长期的过程， 需要经过诊断、设计、实施与评估、反 馈等四大关键环节，整个过程可能会持 续一年，国有企业需要把握五大基本原 则来保证整个项目的正常推进。 战略引领 国有企业数字化转型要与公司战略衔接 并有效落地，需要用科学的方法，分步 走，包括开展数字化转型关键问题研究， 制定数字化转型战略纲要，制定数字化 发展规划，并且要强调其整体性、协同 性，更要体现其可操作性。数字化转型 要明确战略目标，把旗帜举起来，让企 业明白向哪里冲锋，才能充分调动各方 力量。
价值导向。国有企业数字化转型战略要以价值导向， 回归商业本源。要注重数字化转型的实 效，把数字化转型的短期价值和长期价 值有机结合。数字化转型需要找准切入 点去突破，快速见到实效才能更好形成 共识，但这个切入点必须是端对端、全 场景、全链条的，不能仅关注局部，否 则难以在整体上见效，领导和业务部门 也不会重视。 20 安全可控 聚焦本质安全需要，推动实现从企业到 完整产业链的安全可靠。加强数字时代 核心能力建设，推进新一代信息技术及 其应用产品集中攻关，推动和支持创新 成果和能力的输出，不断加强技术和产 品迭代优化和创新。
数据驱动。将数据作为新的生产要素，深化数据资 源的开发利用，促进以数据为核心的新 型产品与服务创新，以信息流带动技术 流、资金流、人才流、物流，在更大范 围加快各类资源汇聚和按需流动，带动 提高全要素生产率和创新水平。 平台支撑。国有企业数字化转型面临几个现实挑战， 业务涉及相关方多部门语言难统一，复 杂数据分散，IaaS层异构且复杂。另外， 随着社会的演进，国有企业的业务也呈 现社会化、2C化等趋势。两相叠加致使 国有企业需要一个统一的平台来统一数 据、统一语言，形成支持跨云、内嵌智 能和连接生态的能力底座。
3.2、国有企业数字化转型路径研究
国有企业数字化转型可分为技术引领与场景驱动两种典型路线。两种路径呈现双螺旋式平行 结构，彼此之间互相作用和影响。 技术引领是以技术为向导的线性自发转化过程。以某技术升级为源，驱动场景升级，一般多 产生于企业数字化转型的初期，符合技术演进逻辑。该路径早期强调技术能力的积累，从技 术的角度出发来看可以实现哪些业务的升级。 场景驱动是以业务场景及其价值需求出发，从单一场景转型切入，寻求局部最优解决方案， 纵向形成快速复制，横向打通各业务重要节点，实现全面数字化转型。该路径强调以企业内 部实际用户需求入手，以场景为单位，连点成线再到面地实现企业整体数字化转型升级。
3.3、数智化和信创化相结合的价值化国产替代
国有企业数字化建设要考虑自身IT基础，从价值替代与IT资产复用两方面综 合考虑 对于国有企业，由于本身具备IT基础，因此需要综合考虑的是价值替代和IT资产复用，思考 如何以敏捷的方式去满足相应业务场景的诉求。 此外，国有企业数字化转型有两大显著特点，在推进数字化转型时要特别关注： 一、国有企业数字化转型涉及层级众多，具有集团公司与下属多级单位需求不统一等特点， 所以需要集团公司做统一规划，拆解目标，各下属单位按时完成； 二、国有企业数字化转型需要考虑关注技术自主与信息安全。在原有的IT基础上应该考虑价 值替代与解耦，在新增场景上应考虑安全自主。 整体来看，国有企业数字化转型分为总体规划、场景分析、诊断分析、建设实施、改善推广 等阶段。
3.4、国有企业数字化转型创新场景示例
国有企业数字化转型在场景驱动与技术引领下将实现场景创新。在基于“数据+算法+算力” 的技术底座支撑下，企业将实现用数赋智，将实施海量数据、多为AI模型以及高弹性、高可 用的算力与企业经营管理的各种业务场景相融合，从而变革企业传统的决策模式，产生新场 景。 数智化和信创化相结合诉求下的数智场景分为两类，一类是运营管理业务升级：原本的信息 化实现了人、财、物的流程性管控，数智化转型将实现业务的升级，如人力资源的多层级管 理、业财融合与一体化供应链。另一类是创新业务孵化：基于技术支撑，企业将实现自身能 力的延伸，从而打通产业链上下游，孵化新业务，如供应链服务创新、产业服务创新、客户 服务创新等。
趋势一：数据驱动国有企业业务模式持续创新，提高竞争力
数智时代，每一个业务环节和产品生命周期都可以产生大量数据，而客户端数据是国有企业 数智化转型的最关键抓手，通过分析客户端数据将实现业务链、产业链的优化。同时，利用 客户端数据定义链条数据并打通所有数据接口，实现数据驱动优化设计、完善服务，将成为 未来企业必备的基础能力。未来国有企业竞争力将更多取决于如何利用数据优势提高自身创 新力（如创新产品、服务和商业模式等），为客户带来新的增值服务。 在此趋势下，具有“数据打通”、“智能化”、“业务中台化”等能力的数智化底座的需求 将大幅增加，促进国有企业完成业务模式创新。
典型的业务模式创新包括智能化生产、网络化协同、服务化延伸和个性化定制等，重点在于 围绕“客户中心”理念，实现从设计、采购、生产、物流到销售、售后全链条的升级创新。 以传统制造业的服务创新为例，企业服务的目标是实现产品的可靠、高效和低耗。但是传统 方式下，企业需要投入大量人力进行设备保养、维护、检修，同时也难以做到提前预测故障， 而一旦发生非计划性停机，将会为客户带来巨大损失，影响企业自身品牌形象。未来，基于 状态检测设备，利用数据驱动实现状态维修CBM（Condition Based Maintenance），可 提前预知设备故障。 目前，大型国有企业已实现部分产品、部分系统和关键零部件的状态维修，但是距离整个产 品的状态维修仍有一定距离。未来，随着IoT、数字孪生等技术的发展，国有企业或将实现 “状态维修”的最终形态。
趋势二：组织架构将被重构，重新定义人才标准
未来国有企业数据将实现横向贯穿，意味着数据具有唯一、透明等特征，且这些知识与数据 沉淀在软件和平台系统中，可通过数据驱动业务和管理决策。因此，组织内部的透明度和沟 通效率将大幅提升，传统的辅助岗位可能会逐步消失。 目前，由于大多国有企业处于业务流程自动化阶段，因此招人、用人、考核人员均是从业务 视角出发，人才的评定标准在于其在专业领域的业务能力或者跨专业的融通能力。未来，实 现数据价值要素横向贯通后，对于人才的评定标准将会发生变化，企业最需要的是具有数据 能力的人才，即能够串联全生命周期数据的人才。 大国重器：国有企业数智化的未来趋势和洞察
趋势三：数字化转型方法论将在集团内实现快速复用，打通子板块数据流转
由于集团型国有企业体量大，业务范围覆盖广，所以集团型国有企业虽然内部业务流程自动 化相对成熟，但是子板块之间尚未完全打通数据流转。 为加快推动集团范围内数智化转型，试点企业的示范作用将会被放大。集团总部将抽象的、 跨维度的需求萃取为统一具体的、底层的方法论，通过在单一企业试点，验证完善数字化转 型成功经验从而快速复用，从而加快未来子公司的数智化解决方案落地速度。 同时，试点企业数智化转型过程也将越来越透明，将成功经验开放给集团内其他子公司，从 而使不同的业务板块也能同步获取数智化方法论，提高转型效率。
趋势四：国有企业需要云原生架构的数智化新底座
过去十余年里，在政策和市场需求的推动下，云计算从抽象概念到落地应用，得到快速发展， 中国也迎来了全面云化的时代。为应对当前快速变化的市场，加速企业数智化转型进程，基 于云原生的PaaS平台应运而生，为企业转型提供了新一代数智化底座。云原生包括微服务、 容器等基础设施，DevOps等技术，持续交付、重组等管理，其通过提供一套完整的技术体 系和方法论帮助企业在系统功能越来越复杂的环境下实现敏捷开发并保证系统的可用性。
国有企业对于数据安全可控要求更高，因此未来越来越多的国有企业将采用信创云平台（以 国产CPU、操作系统为底座自主研发的云平台）。一方面，信创云平台可以支持企业轻量化、 协同化、社会化发展，快速支持多业务的定制开发，也能保证业务之间相互隔离；另一方面， 自主国产PaaS平台具有高可靠性、高安全性，满足国有企业对IT系统安全可信的要求。 因此越来越多的国有企业通过规划系统上云或部署信创云平台来加速数智化转型，提高业务 敏捷性，提升资源利用率，改善成本结构。
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