圆通速递创立于2000年，是国内领先的综合快递物流服务商，以国内外快递服务为核心，发展增 值服务、仓储服务、货代服务、航空业务等多元业务。公司以加盟制为快递业务主模式，形成了 “自营枢纽转运中心+扁平的加盟网络”的运营结构。
公司具备对快递行业深刻的洞察和领先的理解。在近 20年的发展历程中，圆通始终作为行业发展 的先行者，带动民营快递行业在服务理念、技术应用、合作模式、管理模式等方面不断创新。
2013-2022 年，公司过去 9 年的营收复合增速达到 26%，归母净利复合增速达到 22%。分产品来 看，公司聚焦快递主业，22 年国内时效产品贡献了当期 84.6%的主营收入，国内时效产品+国际 快递及包裹服务合计贡献86.2%，货代与航空形成物流相关多元补充，分别占当期主营收入的8.6% 和 3.4%。结合各行业产品增速与收入体量，增量绝对金额更大、增速更加稳健的快递业务仍是公 司收入增长的核心来源。22 年主要业务板块收入增速：快递（21%）>航空（16%）>货代 （2%）。
公司盈利以成长性业务为主，周期性业务为辅。从各分部来看，成长属性的快递业务分部仍是核 心盈利来源，22 年快递业务盈利 43 亿元，占当期总利润的 95%，周期性业务货代和航空则分别 占 2%、3%。22 年分部利润率：快递（9.0%）>航空（7.2%）>货代（1.7%）。
22 年以来，公司市场地位稳步提升，经营业绩持续改善，盈利能力逐季兑现。23Q1，市场一度 担心快递高强度价格战重启使公司盈利承压，以及线下消费场景的恢复和整体经济复苏疲软，导 致快递件量增速低迷。我们认为 23 年快递行业整体价格竞争温和可控，全年全行业单价降幅乐观 预计控制在 5%左右，谨慎预计在 10%以内。服装网购复苏、农产品等生鲜电商带动、直播电商 渗透提升以及工业供应链升级背景下，全年全行业件量增速有望达到 10%-15%。 在行业β端持续复苏+边际增量稳定整体增长中枢的背景下，圆通的组织力+经营力有望塑造α优 势，从而演绎出行业β与个体α的共振，推动其盈利与估值的双升。
23 年行业件量增长中枢研判：复苏与渗透双逻辑下，件量增 速触底回升
件量端：复苏逻辑下，23 年以来服装品类的网购增速领跑消费品，短期内快递有望受益疫后服装 品类的延迟性、补偿性网购复苏。渗透逻辑下，对于生鲜快递，预计将受益生鲜消费线上化+产 地直发新模式+快递进村政策支持，迎来寄递需求的持续高增长。对于直播电商快递，随着直播 电商渗透率的进一步提升，“货”找“人”模式带来的高退货率+高转化率，有望双向提升人均 快递包裹数。对于工业件快递，随着我国制造业企业盈利回暖，工业供应链升级与安全诉求有望 带来行业新增量。23 全年来看，预计行业总体件量增速将处于 10%-15%区间。 服装类快递：主打疫后补偿性、延迟性消费复苏逻辑。 22 年由于疫情封控、居家办公、未来收入预期等因素影响，服装品类无论线上线下的消费均受到 显著抑制。23 年以来，一方面随着线下社交恢复，去年搁置的服装添新需求亟需释放，带来整个 服装品类零售额的复苏。另一方面，网购对于实体店消费而言，仍普遍有低价替代作用，在消费 者对未来收入预期较低的背景下，虽然线下消费场景的恢复对线上消费渠道形成分流作用，但整 体服装网购的复苏效应仍强于分流效应，“穿”类网上零售额增速高于去年同期。截止 23 年 4 月， “穿”类网购社零增速的累计同比达到 13.5%。
生鲜快递：政策层面，23 年全国邮政市场监管工作会议中指出今年重点工作之一“深化农村寄递 物流体系建设，有效服务乡村振兴”，“特别抓好农村寄递物流体系“一村一站”、农村电商快 递协同发展示范”等，将助推生鲜电商市场快速释放； 市场层面，各大电商平台均高度重视生鲜电商广阔市场。直播电商的兴起极大拉近了生鲜原产地 与消费者的距离，如“东方甄选”2022 年崛起，其“持续提供高品质农品好物，为多地农产品 解决滞销问题，并积极与全国各地方政府、 企业合作，让农业产业链更多环节获益。”
艾媒咨询数据也显示，2022 年中国生鲜电商行业市场规模已达到 3637.5 亿元，同比上涨 16.7%，疫情后用户对生鲜电商行业的信任度加深，预计 23 年中国生鲜电商市场仍将有 15.4% 的增速，生效消费线上化+产地直发新模式+快递进村将带动生鲜寄递需求持续高增长。
直播快递：根据艾媒咨询的预测，23 年直播电商仍将具备 16%的市场规模增速。相比普通图文 电商，直播电商具有更强的娱乐性和互动性，通过“货找人”的模式，提高网购频次，具有更高 的 UV 转化率。同时，由于直播电商容易激发出消费者的非计划性消费需求，其购后也具有更高 的退货率。随着直播电商渗透率的提升，高转化率带来更多正向电商包裹寄递需求，高退货率带 来更多逆向退货件寄递需求，预计将双向提高人均包裹数量，从而进一步为快递行业带来更多边 际增量。
工业快递：全年制造业景气度有望回暖，制造业供应链升级与安全诉求带来工业寄递新增量。国 家统计局发布的中国制造业采购经理指数（PMI）23 年以来 1-3 月均保持在荣枯线以上，4-5 月总 PMI 有所回落，但 5 月高技术制造业 PMI 率先重回 50 荣枯线以上。基于中高端制造业回暖，围 绕生产各环节的零部件、工业用料、仪表仪具等的寄递需求预计都将得到进一步提升。
此外我们认为需要重视疫情下暴露出的工业制造企业供应链各环节抗风险、抗冲击能力缺失的问 题，亟需通过供应链渠道变革等，实现能力提升。二十大报告对于交通运输领域的表述，同样重 点着眼于产业链/供应链的安全可靠。我们认为随着疫情的消除和企业盈利的回升，供应链升级相 关机会或为快递市场带来增量。 综上，23 年快递行业整体件量增速将触底回升，服装件、生鲜件、直播件、工业件有望带动行业 需求复苏。我们预计 23 年全行业增速为 12.8%，给予 2%左右的上下浮动区间，预计行业件量增 速将处于 10%-15%区间。
23 年行业单价竞争展望：局部区域+淡季价格承压，整体价格 竞争可控，政策托底下行业将温和分化
价格端：对于2023年行业价格竞争，我们认为市场力量施加价格压力，政策力量支撑价格下限。 综合作用下，会带来局部区域和淡季价格的承压，但整体而言价格竞争相对可控，发生大规模烈 性价格战可能性较低，全年全行业价格降幅乐观假设下预计接近 5%。若价格监管政策和监管强 度发生边际变化，则谨慎假设下预计全年降幅在 10%以内。 快递价格降幅可拆分为自然降幅和竞争降幅两类。自然降幅指公司产品结构改变以及同一产品生 产成本降低带来的价格下降。竞争降幅指公司为获得市场份额、业务量增长而以价格作为竞争手 段带来的降价。 从自然降幅角度：在政策监管+行业形成高质量发展共识的背景下，22 年三通一达的平均单票收 入上涨了 16%，而其中实际有超 6%的涨幅来源于 22年核心单票成本上涨带来的自然涨幅。23年 预计随着燃油价格下行、业务量复苏有效摊薄成本、疫情影响消减，通达系平均单票成本有望回 归到接近 21 年水平，对应成本降幅约 6%。若以价格监管介入后的 21 年成本降幅与单价降幅的 关系来表征 23年行业全年平均竞争强度，乐观假设下预计 23年通达系平均可比单价降幅近 5%。
从竞争降幅角度：对于头部快递企业而言，由于其具备发动价格战的盈利能力优势以及提高产能 利用率和市场份额的诉求，具备发动局部价格竞争的势能。中尾部快递企业则受限于自身所处阶 段的经营策略、综合实力等原因不具备大规模价格战的意愿和能力，更多采取有限的跟随策略。
对于头部快递企业而言：
1）盈利势能：22 年为盈利分化之年，为 23 年头部企业的价格竞争提供盈利优势，从而带来降价 空间。 从 21 年 Q4 开始，主要快递企业盈利能力呈现显著分化趋势。2022 年单票扣非归母净利：中通 （0.27 元）>圆通（0.22 元）>韵达（0.08 元）>申通（0.02 元）。 盈利梯队分化，三通一达之间 0.25 元的单票盈利差，为头部快递企业发动价格竞争积聚了势能。 同时也能看到中通与圆通的单票盈利能力相对接近，单票仅相差 0.05 元，一定程度上又限制了头 部企业从价格战中的获利能力，使其价格竞争意愿的强烈程度相对可控。
2）产能利用率势能：前期资本开支高峰带来淡季产能冗余，若件量增速不及预期或将通过价格 竞争提高产能利用率 。中通等头部快递企业前期每年投资数十亿的资本开支，虽然自 22 年以来，资本开始显著放缓，但 仍形成了大量中转、运输产能。快递具有强季节性，淡季时冗余的产能将带来一定的价格竞争压 力，龙头企业有动机通过局部的价格竞争提高其产能利用率。
3）市场份额势能：快递薄利多销与规模效应的经营本质未变，头部快递企业仍在保障盈利的基 础上追求份额提升。 对于快递企业而言，通过业务量的提升带来成本与时效的规模效应，仍是最核心的竞争力来源。 而快递产品相对其他消费品而言，更具同质性的产品特性和由 B 端采购 C 端消费的购买特性，使 其难以在单价上有很强的提价能力，薄利多销仍为经营本质。因此快递企业对于市场份额的追求 从未停止。 从头部快递企业 23 年公告表态来看，均仍对市场份额的提升表达了明确的诉求，但仍以保障基本 盈利与服务质量为前提。
23 年，若通过服务能力的自然分化，未能达到头部快递企业的市占率要求，则其具备寻求一定强 度价格战的动机。但同时从各家快递企业的表态也看出，均表示行业整体进入高质量发展阶段。 而中通等头部快递企业也更多是在保障盈利稳健的基础上，制定可持续的价格竞争策略，从而追 求边际份额的提升。大规模恶性价格战发生的概率较低，价格竞争将更多体现在淡季和局部区域， 因此整体价格竞争对头部企业的盈利压力可控。
对于中尾部快递企业，当前经营策略均以求稳为主，不具备主动在国内快递市场发起价格竞争的 意愿和能力，同时在大规模价格竞争方面也采取相对更加保守的跟随策略。 政策力量方面，监管强力托底竞争底线，中尾部企业及潜在新进入者通过恶性价格战反打头部的 能力受限，共同富裕、民生保障等顶层政策引领下，行业竞争格局将以更加温和、可持续的方式 分化。 21 年 3 月以来，“义乌七条”、《浙江省快递业促进条例（草案）》等政策密集出台，明确快递 经营者不得以低于成本的价格提供快递服务。头部梯队可通过盈利与服务的优势可持续的提升市 场份额，而不必再以大幅的盈利损耗为代价，其份额的攀升将更加健康稳健。
同时，到 22 年快递大网已经成为基础民生的重要组成部分，通达系各家普遍拥有 3-7 万个网点， 20-30 万的一线快递员。随着共同富裕等顶层设计的推进以及监管层对疫后民生保障的重视，政 策强力要求保障快递网络基层从业者的合法权益，也使行业竞争格局的分化难以在短期内通过高 强度价格战的方式进行。
参考行业历史单价表现，在大规模恶性价格战发生的 20Q2-21Q1，20 和 21 年行业全年总体单价 降幅约 10%，单月降幅可达到 10%-20%区间。在价格竞争相对缓和的年份，全年平均单票降幅 则普遍可控制在 5%以内，单月降幅普遍处于 0%-10%区间。从竞争性角度测算，在监管强度不 发生重大变化的情况下，我们预计行业整体虽然在淡季和局部区域价格承压，但总体价格竞争温 和可控，全年乐观假设下降幅预计 5%左右。若区域间市场竞争扰动导致价格监管边际松动，则 谨慎假设下，预计全年价格降幅在 10%以内。
综合而言，短期行业开启激烈价格竞争较难，中长期行业分化进程仍在继续。同时，我们认为短 期基于业务恢复、货种季节性变化、提高产能利用率、局部区域份额诉求等目的，各公司出台一 定政策激励较为正常，但基于监管环境和当前行业现状，大规模新一轮严重的价格竞争由此开启 或较难；中长期来看，快递总体进入分化期，部分公司将从竞争中突围，在成本端、服务端、网络韧性等方面不断增厚竞争壁垒，但同时分化过程中或伴随着各类形式的竞争和格局变动，其中 的机会和变化需要持续关注。
经营力：服务端定价能力提升，成本端控本优势凸显
服务端定价能力初现：产品结构升级，α定价能力提升
产品结构调优升级，品牌溢价能力提高：圆通通过提升快件时效、服务质量、客户体验，逐步提 升品牌溢价能力、升级产品结构，逐步精准匹配分层的快递产品与服务需求。 公司逐渐构建起覆盖快递、冷运、云仓等多元化服务的产品矩阵，和对应不同时效及服务的“普 遍服务-圆准达-高端时效产品”的产品体系。圆准达每单较圆通普快件溢价1元，对应提供专属面 单、时效领先、直营客服、快速理赔和精准派送五大项更高质量的服务。
从市场平均溢价来看： 终端产品溢价方面，圆通在疫情期间相较同业更加稳定的网络保供能力，叠加其服务时效、质量 的不断改善，已在产粮区和非产粮区相较同业（韵达、申通）享有 0.07-0.14 元、0.1-0.2 元的溢 价空间。 总部单票收入方面，根据各公司月度经营数据公告口径，22 全年韵达（2.60 元）>圆通（2.59 元）>申通（2.52 元）；23 年 Q1 韵达（2.61 元）>圆通（2.55 元）>申通（2.48 元）。圆通总部在保障揽件端加盟商收入的基础上，单票收入较通达系中最低值仍溢价0.04-0.07元，定价优势稳 定且可持续。
从产品的价格弹性系数来看：就同一产品而言，价格与销量通常成反比。因此，若单票收入上升 的同时，业务量仍能取得较大正增长，则表明快递品牌服务质量的提升以及产品结构的升级受到 了市场肯定，客户愿意为公司产品服务质量的提升而买单。 观察22年4月上海疫情爆发冲击到12月“新十条”执行期间，彼时在行业价格竞争缓和背景下， 圆通在普遍月份的需求价格弹性系数为正，在价格较高水平上，表现出量价齐升的定价韧性，体 现出其产品服务的改善较充分地被客户所认可，定价能力持续凸显。
综合前述分析，在行业格局未稳的分化时期，我们预计圆通在收入端的定价能力，将为公司提供 进可攻、退可守的竞争能力： 淡季，服务端的定价能力将为企业价格竞争提供更大的弹性空间和盈利安全边际，一旦行业面临 价格竞争，公司可用更小的盈利代价获得份额的巩固及提升。 旺季，服务溢价能力将为终端价格提供更大的向上提升空间，从而使企业有潜力释放更大的盈利 弹性。
成本端控本优势凸显：运输控本上限高，中转资源先发强
1） 运输成本：运输资源经营效率领先，运能体系改善潜力大
圆通不断完善运能体系建设，单票运输成本从 2013 年的 1.41 元/件下降至 2022 年的 0.51 元/件， 降幅达 64%。运输成本的高低主要受运输路由、装载率以及运力供应方式影响。圆通在运输成本 方面有效的控本措施主要为： 优化运输路由：加大运力统筹，综合调度自有运力、加盟运力与社会运力，在部分区域精准调度 航空腹舱资源，减少快件中转与回流次数。持续优化转运中心产能建设，拓展城配中心、建包中 心辐射范围，推进运力统筹下沉赋能，持续推广无缝对接，动态优化路由规划。 优化装载率：优化干线运输车辆装车绩效考核，提升甩挂车辆、双边运输车辆、大型运输车辆等 的占比，加强现场装载和返程空载管理，降低空返成本，全方位提升车辆装载票数和装载率。
优化运力供应方式： ① 推动车辆管理智能化、线上化，实时监控车辆运行过程。建立车辆灵活调配常态机制，提升 自有车辆及社会车辆的综合利用率，保障运力资源配置合理且保有弹性。利用运力外呼平台， 调动社会运力资源并纳入干线运输体系统一管理，提高社会车辆利用率，减少转包、溢价等 情况。 ② 持续提高自有车辆占比，增强公司干线运输议价能力及线路调整能力。 ③ 完善干线运能采购体系，推动采购数字化、集中化。推广运盟系统增强公司对中转路由的有 效管控，通过全程监控的方式提升汽运结算效率和准确性。实时监控预警超标运价等情况， 公开透明地管理干线运价。深化推进燃油、车辆及保险的集中采购，利用规模议价能力降低 运输环节成本。
通达系单票运输成本从差异到趋同，圆通运输成本实现有效追赶：结合运输工具投资情况，圆通 在通达系中差异化地增加了飞机类航空运输工具的投资，从而使其对自有陆路干线运输车辆的投 入始终处于通达系中相对较低水平，一度使其单票运输成本相对中通等竞对高企。2014 年圆通单 票运输成本高出中通 0.28 元/件。随着圆通通过前述运能体系优化措施不断降低自身单票运输成本，与通达系间可比单票运输成本也从差异化走向趋同，到 22 年中通、圆通的单票运输成本已达 一致，均为 0.51 元/件。
网络及收入的地理分布相对均匀，提高长期装载效率优化上限：路由（运距、中转次数）和装载 率的提升是运输成本控制的底层关键，二者主要受中转运输网络的地理分布影响，后者又主要由 区域收入的分布决定。因此，区域收入分布的不均衡通常是长运距、低返程装载率的底层核心原 因，而长运距和低装载率会导致更高的单票运输成本。 圆通收入的区域分布在通达系中相对更加均衡。2022 年圆通来源于华东、华南两个产粮区集中区 域的收入占比之和为 61%，低于同业平均值 70%。更加均衡、分散的收入地理分部使其从东部、 南部向西部、北部运输的返程途中有更多快递件量支撑，装载效率提升的自然上限更高。同时， 与收入分布对应的中转场网络分布也会更加均衡，从而具备更短的整体运距，路由优化的自然上 限更高。此种收入占比的地理分布均衡性在短期难以调节，进一步加筑圆通运输成本底层优势。
2） 中转成本：升值性资本投入领先带来先发优势，精益生产理念+数智化管理促进中转效率提 升
中转成本方面，依托于转运中心的自营化以及自动化设备的加强投入，圆通单票中转成本从 2013 年的 0.74 元/件，下降至 2022 年的 0.31 元/件，降幅达 58%。相较同业，与中通单票中转成本差 距从 2014 年的落后 0.22 元/件改善至 2022 年的领先 0.01 元/件，中转成本控制能力大幅提升。
升值性、稀缺性资本投入领先带来先发优势有望逐渐体现： 升值性：相较于机器设备这类随着技术进步而易贬值的资产，圆通早期更着重投资房屋建筑物和 土地两项升值性的资产。以土地所有权为例，2011-2022 年间，全国工业用地成交均价上涨了 34.5%。对于同等账面价值的土地所有权，先购买者比后买者对应更多实际拥有的土地资源。同 时，土地与建筑一经入账，每年折旧摊销额度相对固定，与同地价、房价一起水涨船高的租金相 比，长期更具成本优势。 稀缺性：此外，土地、建筑属于更加具有位置独特性、稀缺性的资源，占据核心城市优势中转位 置的场地难以获取，能构筑一定场地先发优势。
精益生产理念和自动化、数字化与智能化融合，有望持续提高中转效率：公司已将精益生产理念在部分转运中心试点推广，同时持续优化中心操作用工结构，提高中心固 定工比例以增强操作稳定性。21-22 年公司操作岗位固定工占比连续 2 年较年初提升超 25%。此 外，公司不断用数智化手段优化生产经营过程： ① 自动化：圆通通过加大自动化设备的投入，并逐步优化设备配件，提高设备效能，改善设备 工艺的方式提高中转的机器设备效率。2022 年公司持续加大自动化分拣设备等的投入与升级 改造，推广机械臂、翻板机等先进设备，共布局完成自动化分拣设备 183 套。 ② 数字化：通过数字化加强对自动化设备和人员的调度管理效率，提高中转的操作效率。 ③ 智能化：试点推广无人化技术，实现无人供包、无人拉包，打造“无人中心”，逐步实现中 心操作从自动化向无人化转变，全面提升转运中心的自动化、数字化、智能化水平。 公司有望在精益生产与自动化、数字化和智能化的融合中不断提升中转效率。
组织力：组织体系优势保障稳健经营，完善网络管理能力强健 经营底盘
股权架构：阿里系持股保障渠道支持，国际及航空网络布局塑造合作实 力
阿里系持股比例行业领先，渠道端受益电商平台合作支持。截至 23Q1，圆通实际控制人喻会蛟、 张小娟夫妇合计共持有 35.4%的股份，股权较集中且结构稳定。阿里系则在 2015 年以 25.3 亿元 首次完成对圆通的战略入股后，于 2020 年再次增持圆通 12%的股份。截止 23Q1，阿里系已成为 圆通的第二大股东，合计持股 20.11%。
与传统时效件相比，电商件更依赖于电商平台的渠道支持。虽然目前电商已呈现多元化的特点， 但阿里仍占据电商市场最大份额，在电商快递渠道中具有强话语权。与其他通达系相比，阿里系 持股圆通的比例远高于中通和韵达的 8.80%和 1.99%，仅次于申通的 25.00%。
差异化的航空网络资源布局塑造跨境电商合作实力。作为通达系中唯一拥有自有飞机资源的企业， 圆通在跨境及国际物流方面布局领先。截止 2022 年公司拥有 11 架自有货机，国际业务已覆盖 6 大洲，150 多个国家和地区，在全国 35 个重点口岸完成关务能力建设。
凭借跨境物流资源的独到布局，圆通与阿里系在国内外快递物流、国际网络及供应链、航空货运 等方面更具深度合作的实力。2018 年圆通、菜鸟、中国航空分别投资占比 14%、51%和 35%共 建香港国际机场高端物流中心发展项目，共同布局香港机场这一世界级国际物流枢纽。同时，根 据圆通速递国际年报披露，受益于与菜鸟合作的不断深入，其国际快递业务量从 2018 年的 0.40 亿件增长到 2021 年的 1.36 亿件，3 年复合增速达到 51%，对应收入复合增速为 71%。22 年虽受 全球宏观经济因素及下游需求收缩影响，公司国际包裹业务量下滑 17%，但后续随海外经济体需 求复苏和中国品牌崛起，长期仍蕴含较大发展潜力。
在阿里系持股领先+差异化国际及航空资源布局的双重优势下，预计圆通的电商快递合作渠道将 长期具备一定保障，并有望优先受益阿里系跨境电商物流的发展。
管理体系：职业经理人专业化管理，加盟网络稳定性提升
在组织力方面，总部管理体系的完善+加盟体系管理能力的强化将成为行业竞争精细化的背景下， 竞争格局的长期重要影响力。 总部管理体系：圆通已率先建立完善的现代化公司管理体系，引入职业经理人建立高度专业化的 管理团队。作为国内快递行业中较早引进职业经理人的企业，圆通自 2013 年就开始从 UPS、高 德、阿里等国内外领先企业中引进行业优秀人才，致力于打造一支年轻化、专业化和职业化的经 营管理团队。2019 年公司引入职业经理人潘水苗为总裁，推动总部管理向全面数字化转型。 22Q3 圆通高管团队再次进行较大调整，新聘彭科、葛程捷等 80 后职业经理人。团队具备良好的 教育背景，在智能技术、物流网络运营、快递及相关大型企业管理方面有深厚的专业基础与丰富 的行业经验。
在行业生产端成本竞争进入瓶颈期的情况下，快递行业的成本费用竞争从生产端向经营端全链条 延伸。完善的职业经理人专业管理体系有望在行业竞争分化阶段为企业的管理、运营、投资等决 策保驾护航，推动公司整体管理经营效率的提升。 测算圆通与同业的净利差异来源，各快递公司在销售、管理、财务方面的费控能力差距同样是盈 利差异的重要来源。 22 全年圆通相较中通，单票净利低 0.06 元，单票（销售+管理+财务+研发）四费高 0.03 元，四 费导致了其中 49%的负面净利差异。 22 全年圆通相较韵达，单票净利高 0.11 元，单票（销售+管理+财务）三费低 0.06 元，三费贡献 了其中 49%的正面净利差异。
加盟管理体系：“扁平化+全方位赋能”提高加盟网络管理能力，促进底层网络稳定性提升
加盟网络的稳定性与效率是加盟制快递的核心网络竞争力。圆通采用枢纽转运中心自营化，终端 加盟网络扁平化的运营模式，由加盟商负责快件揽收、派送、支线运输和网点中转环节。公司加 盟体系经历了从粗矿扩张到扁平化+数字化+集约化管理的优化升级，网络整体稳定性提升。 2017 年以前，圆通加盟网络处于粗犷扩张阶段。总部依靠加盟商的投资迅速扩张网点，在高速成 长的电商快递市场跑马圈地。2016 年圆通终端门店数达到超 3.7 万个，远高于其他通达系，助力 其迅速占领了当期 14.3%的快递市场份额。
在经历加盟网点数量的迅速扩张后，圆通在早期对加盟网络的管理弊端显露： ① 管理体系不规范，单一加盟商规模过大：早期为了快速扩张，公司未严格把控加盟商质量和 管控标准。虽然门店数量领跑通达系，但加盟商数量较少，导致若单一加盟商受到冲击对公 司整体网络稳定性的影响更大。 ② 派费下调、以罚代管挤压加盟商盈利空间：2016 年 2 月，圆通将加盟商派费与及时签收率挂 钩，并加大了对淘宝投诉的处罚。每单淘宝投诉，加盟商都将面临 50-100 元的罚款，部分加 盟商一个月经常被罚 3000-6000 元。这些加盟商本身负担着高额的投资成本，又面临派费降 低等问题，以罚代管模式带来的高额罚金使生存空间进一步被挤压。 在上述管理弊端下，总部和加盟商利益难以达成一致。加盟商的利益一旦受损，便会采取罢工等 消极措施进行反抗，进而从底层撼动圆通快递网络的稳定性。2017 年初，圆通北京花园桥网点因 经营不善导致网点欠薪，大量快递包裹积压而无人派送，引发社会舆论广泛关注，暴露出公司前 述早期加盟体系的问题，将加盟商和资本市场对圆通加盟网络的信心重创至冰点。 2017 年，圆通开始加盟网络的扁平化+数字化管理升级之路。 ①加盟商与网点加大扁平化，提高加盟网络韧性：2017 年以前，圆通的扁平化主要体现在加盟网 点数量多，单一网点负责的业务量少。2017 年以后，圆通将扁平化从网点向加盟商端深化推进， 增加加盟商数量，减少单一加盟商的业务覆盖范围。
22 年，圆通在网点与加盟商层面的双重扁平化程度均已领跑通达系，平均每个加盟商承担的业务 量为 339 万件，每个网点承担的业务量为 22 万件，均低于同业平均水平。
同时，圆通前五大客户对业绩的影响始终控制在行业较低水平。2015-2022 年公司前五大客户销 售额占营业收入比例维持在 9%左右，网络结构均衡，避免对部分大加盟商的过度依赖。
圆通在网点与加盟商层面的深度扁平化，使其更能有效控制单个末端网络的异动对整体网络的负 面影响。在应对疫情等突发事件冲击时，能够快速灵活调整，更能保持快递网络的整体协调性和 稳定性。在黑天鹅事件频发、国内外环境面对众多不确定性风险的背景下，圆通加盟网络的韧性 优势有望得到更充分体现。
数字化：打通全链路的数字化通路，定义“非直营的直营体 系”
圆通率先在通达系中推动公司的全面数字化转型，而市场对其数字化转型能达到怎样的效果存在 较大分歧。我们将拆分圆通数字化转型对公司组织力和经营力的作用路径，试图尽可能的结合定 性+定量的方式来理解圆通的数字化竞争力。
数字化推动从总部到终端的效率革命，打造非直营的直营体系
根据公司历年年度报告披露，圆通自 2009 年起持续投入大量资金开发拥有自主知识产权的快递 服务运营系统——“金刚系统”，公司以该底层数据系统为基础，进一步开发了全链路管控系统， 形成了包括“管理驾驶舱”、“网点管家”、“客户管家”、“行者系统”、“自动化分拣系统”等核心系统和 平台，覆盖揽收、中转、派送、客服等全业务流程。2019 年，潘水苗上任总裁后，圆通开始推 行全网一体化、标准化体系的建设，着力打造“非直营的直营体系”。公司以提升数字化、信息 化、智能化为主线，提升内部运营的安全和效率，并为全链路的信息数据采集、产业链上下游的 信息交互提供支持和保障，致力于全面实现物流、信息流、关务流、资金流合一。
我们认为圆通的数字化将通过打通全链路的管理控制能力，与公司组织与经营的策略性变革结合， 在组织力方面提高总部精细化管理效率和控制力，直击加盟网络管理痛点；在经营力方面，提高 服务安全性、时效性与客户体验，增强客户粘性，同时将成本与效率管理从总部向分部和终端延 伸。立足加盟制的灵活，实现直营式的管理，塑造真正的“非直营的直营体系”。
1） 数字化将服务质量控制和成本效率管控向终端延伸，提高加盟网络稳定性和经营效率
加盟网络相比直营网络具有天然的不稳定性和弱控制力，数字化通过提高圆通对加盟商各节点的 控制力以及赋能加盟商来提高加盟网络的稳定性和经济性。 总部成本管理进入深水区，效率提升亟待向终端延伸： 横向比较，到 2022 年中通、圆通两家头部快递公司的运输+中转核心单票成本已趋于一致，分别 为 0.83、0.82 元。 纵向比较，2020-2022 年的三年间中通和圆通的单票核心成本基本维持在 0.82 元左右。表明总部 的成本管理在当前技术水平下步入深水期。 而在终端成本方面，支付给加盟商端的派费成本已成为各快递公司单票成本的最主要来源。2022 年圆通支付给终端加盟商的单票派费总成本（单票派送服务支出+单票网点中转费）为 1.48 元， 占总成本的 64%，超过包括总部核心单票运输、中转成本在内的其他各项成本之和。 因此，快递企业要想进一步提升全链路的价格竞争力，就要加强对快递包裹在“揽转运派”各环 节的控制，将成本管理向下、向报表盲区延伸，向终端加盟网点前置。
但是加盟商与总部运营主体的独立性、加盟商更低的成本规模效应以及数智化水平，使总部对终 端的成本管理困难重重。圆通的数字化有望通过赋能加盟商以及增强对加盟网络的控制力来找到 破局之路，从而率先建立起领先的终端成本效率优势，为后续全链路的弹性定价创造空间。 加盟商的成本主要包括快递员的收派费、网点场地租金、分拣操作及支线运输成本、网点日常管 理费等。 对于快递员的收派费，七部门在 2021 年 7 月联合出台《关于做好快递员群体合法权益保障工作 的意见》后，单个快递员的人工成本刚性进一步提升，依靠单一形式压低快递员派费收入的控本 方式难以为继。圆通开发的行者系统能够实现总部对全网快递收派送及快递员的追踪、调度和管 控，为快递员提供建议收派送路径。行者系统在打通了总部与快递员的信息通路的同时，也有望 通过提高快递员收派送效率来降低网点人工成本。 对于网点日常管理费，公司通过网点管家实时监控加盟商的订单状态、操作过程、硬件及人员状 态等信息，并设置了可量化的考核指标体系。通过数字化管理工具对加盟商财务系统、运营系统、 管理系统等进行赋能提升，提高加盟商管理运营决策的及时性、准确性，全面提升加盟网络管理 能力和综合竞争力。公司还通过推进智能客服应用，加强统一客服建设，降低加盟商客户服务投 入及成本。
对于分拣操作及支线运输成本，公司在全网全面推广小型智能化分拣系统，拓展共享建包中心辐 射范围，并推进前置分拣、差异化建包、驿站直送等新配送体系建设，加大加盟商运力统筹范围 及密度，支持加盟商降低分拣操作和中转运输等各项运营成本。圆通还在 2022 年进一步推出标 准化操作系统，严格管理末端车辆装载率、派送人员人均效能等重要指标，有效降本增效。
2） 提高总部对快递业务流程各节点控制力，通过精细化管理促进全网一体降本增效。
前一轮技术升级与成本规模效应给总部带来的成本下降红利耗尽，快递行业步入精细化的主动型 成本管理阶段：2018 年及以前，三通一达的平均业务量每增加 1 亿件，其平均可比核心单票成本 （运输+中转）可下降 0.01 元。而到 21 年，三通一达平均业务量每增加 1 亿件仅能使其平均核 心单票成本下降 0.0007 元。单位业务量增加带来的成本降幅显著收窄，表明单纯依靠业务量的 增长获取成本的自然下降的模式难以为继，行业走向精细化的成本管理阶段。 服务质量已提升至标准化水平，快递服务走向高质量发展阶段：2019 年以前全行业服务有效申 诉率高，服务改善空间大，企业可以通过较小的投入获得较大的服务质量提升。到 2019 年，快 递全行业现有业务的有效申诉率已经控制在 0.5%以下，已基本实现客户对时效与安全性的最基 本要求，服务提升的边际难度增加。快递服务走向高质量发展阶段，面临时效性、安全性与便捷 性的极致提升挑战。
在快递行业成本管理及服务质量提升进入瓶颈期的背景下，我们认为圆通有望通过数字化和智能 化进行技术的迭代升级，通过精细化管理促进全网一体降本增效，从而率先带动其总部成本的边 际下移与服务质量的进一步提升。 服务质量方面：数字化使圆通能够持续完善联动的时效管理体系，明确业务各环节的主体责任， 提高服务的时效性和安全性。管理驾驶舱等数字化工具能够细化公司对快件全程的分段管理，从 而细化对各环节的时效控制以及责任落实，2020 年、2021 年和 2022 年客户投诉率分别同比下 降 19%、30%和 10%，公司综合服务质量不断提升。 在运输环节，圆通持续优化覆盖全网车辆、驾驶员的智能监控系统，实时调整快件中转路由，提 高路由直达率，改善干线运输时效。在中转环节，提高车辆到达和转运中心操作的准时、准点衔 接，减少快件中转滞留时间，缩短中转时长。在总部与终端的收派交互环节，强化转运中心与末 端网点的联动管控，集中改善转运、签收环节影响时效的各项因素，优化末端网点揽派效率。综合各环节时效提升的效果，2021 和 2022 年公司快件全程时长分别同比进一步缩短约 6 小时、 1.38 小时，快件整体时效水平不断提升。
服务体验方面：公司的客户管家包括智能客服、直通总部、多平台打单发货、全链路跟踪、自助 充单、业务分析等多项功能，且根据客户反馈高频迭代。 1） 圆通的人工客服与智能客服双管齐下，智能客服的即时回复、即时处理功能减少了客户问题 订单的延误和积压，做到常规问题秒解决，复杂问题转人工，良好的改善了客户体验。 2） “直通总部”功能按照急件加急、高价物品催件、理赔争议、超时等标准，圆通商家客户可 以在“客户管家”端直接联系总部直营客服处理快件问题，专人对接、解决、反馈、一单到底， 极大的提升了大客户的服务体验和粘性。 3） 针对新客户通过客户管家 APP 直达补贴，精准释放销售政策，相对与以前通过加盟网络层 层下放补贴政策的模式，客户管家增强了总部对终端价格政策的把控力和执行力。
成本控制方面： 运输成本：快递行业的自有车辆干线运输成本主要由路桥费、燃油费、驾驶员工资、运输工具的 折旧等构成。一方面，参考中国物流与采购联合会发布的《2021 年公路货运行业重点企业经营 情况调查报告》，2021 年自有车队企业干线长途运输成本中，路桥费、燃油费的占比远高于其 他项目，分别占 32.1%、30.1%。另一方面，与驾驶员工资、运输工具折旧等相对刚性的成本相 比，路桥费与燃油费也更具成本改善弹性。 因此，圆通数字化对于运输成本的核心改善将主要通过三条路径实现： ① 优化干线路由→减少车辆经过的收费站点→减少路桥费总额 ② 优化干线路由→拉直路线、减少快件中转、回流次数→缩短实际运输里程→减少燃油费总额 ③ 优化车辆资源调度→提高装载率→降低单票运输成本 对于路由优化，数字化使公司能够通过自主研发的信息化平台进行路由管控，根据不同线路的件 量规模、转运中心分布情况、处理能力以及干线运输能力等因素，在综合考虑成本与时效平衡的 基础上，持续优化调整路由设计。公司金刚核心系统会在每一单快递揽收时从备选路由数据库自动挑选适合的路由，各转运中心按照系统生成的路由执行快件的中转运输。根据公司年报披露， 圆通的路由直达率持续提升，快件中转与回流次数明显减少。
对于车辆资源调度的优化，数字化工具使公司可以实时监管转运车辆使用情况，统一合理调配运 力资源，提高自有车辆及社会车辆的综合利用率，助力全网运力共享。通过对运力资源的精准调 度和把控，公司持续优化干线运输装车绩效考核及激励机制，强化现场管理和返程营销，从而提 高干线运输车辆装载率，有效管理单票运输成本。2020、2021、2022 圆通干线运输车辆单车 装载票数同比分别提升约 28%、20%和 12%。
中心操作成本：快递行业的中心操作成本主要由中转操作人员的人力成本、转运中心场地和设备 的折旧摊销构成。其中，人力成本在中转环节占比最高，2022 年单票折旧及摊销成本、单票人 力及其他成本分别约0.05元、0.26元，占单票中转总成本的比例分别约为17%、83%。其中， 场地、机器设备的折旧摊销总额和操作人员人均薪酬具有刚性。因此数字化对于中转环节的成本 优化将主要通过两条路径实现： ① 提高人均效能 →减少单位业务量增加所需增加的人员数量→降低中转环节单票人力成本 ② 提高人均效能→提高单个转运中心场地处理的快递业务量→降低中转环节的单票折旧摊销成 本 而人均效能的提升，则主要靠优化人员的调度管理、提高自动化和智能化设备的投入来实现。因 此，在中转环节，数字化最能发挥成本优化作用的地方，就是通过提高人员调度管理效率，来促 进人均效能的提升。
目前，圆通在中转环节将数字化与精益生产理念结合，细化转运中心管理颗粒度，实现中心岗位 效能精细管控。公司通过智能排班系统科学、合理安排用工需求，并全面实施管理人员绩效、岗 位人员计件等考核与激励，优化工序效能。公司将数字化的人效管理与自动化设备的投入结合， 2019、2020、2021、2022H1 促进转运中心人均效能同比分别提升约 15%、36%、12%和 5%。 结合对圆通中转环节单票折旧摊销和人力成本数值的测算，虽然圆通单个自营转运中心年处理的 快递业务量稳步提升，从 2017 年的 0.79 亿件大幅提升至 2022 年的 2.36 亿件，但其单票折旧 及摊销成本总体呈上升趋势，主要系公司仍持续投入场地、设备等资本开支，导致折旧摊销总额 增长较快所致。除 22 年受疫情影响单票折旧摊销与人力成本均上升外，圆通过去单票中心操作 成本的下降主要由单票人力成本的下降拉动。
随着未来公司资本开支放缓、人效管理能力进一步增强，通过数字化系统与自动化设备的结合使 用，预计公司对单票折旧及摊销成本的控制效果将逐步显现，同时单票人力成本仍将作为中转环 节最大的成本优化来源。我们预计 2023-2025 年中转环节单票人力成本将分别下降 0.01、 0.015 和 0.015 元/件，单票中转折旧及摊销成本的上涨幅度将得到有效抑制，合计的单票中转操 作成本有望分别达到 0.30、0.29 和 0.28 元/件。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
