餐饮领头羊，多赛道进发
百胜中国是中国餐饮龙头公司，在中国运营有肯德基、必胜客等知名 餐饮品牌。根据欧睿数据，百胜中国 2022 年为中国餐饮行业市占率最 高的公司。目前拥有肯德基、必胜客、塔可钟、黄记煌、小肥羊、 Lavazza 六个品牌，同时拥有预制菜品牌烧范儿，覆盖西式快餐、西式 休闲餐饮、中式正餐、中式休闲餐饮、饮品等多个餐饮细分品类。
率先进驻中国市场，分拆独立上市。公司于 1987 年在北京开设第一家 肯德基，是首个进入中国的全球主要餐饮品牌；2016 年百胜中国从百 胜餐饮（YUM!Brands）中分拆出来独立在纽交所上市。2020 年在港交 所二次上市。
三大品牌的主特许经营协议稳定，完全拥有其他多个品牌。2016 年拆 分时，公司与百胜餐饮签订了为期 50 年的主特许经营协议，获得肯德 基、必胜客、塔可钟品牌在中国大陆的独家经营和授权经营权，在区域 内自主运营发展相关品牌的同时也可以进行二次特许经营。在良好存续 的情况下主特许经营协议可自动续期，每次续期 50 年。作为交换，公 司需向百胜餐饮支付公司自营和加盟餐厅系统销售净额 3%的特许经营 费。此外，公司完全拥有小肥羊、黄记煌等品牌，并和咖啡品牌 Lavazza 合作探索本土化发展。
经营模式以自营为主，加盟为辅。截至 2023H1 末，百胜中国的自营门 店共 11747 家，约占总门店数量的 86%，公司完全拥有并运营餐厅； 加盟店共 1855 家，约占总门店数量的 13.64%，百胜中国向加盟商收 取初次加盟费，并持续收取其系统销售额的 6%。同时百胜中国需向百 胜餐饮支付其肯德基、必胜客、塔可钟加盟店系统销售净额的 3%为特 许经营费。
2016 年剥离后运作更加灵活有效，同店销售额逐步改善。2014-2015 年同店销售额持续下滑，剥离后独立运作，包括根据中国本土特色创新 菜谱、打造会员系统提升消费者粘性等。2016 年起肯德基同店销售额 进入持续正增长，直到 2020 年疫情影响下开始下滑，2023 年前三季度 明显反弹；2017 年必胜客推行“振兴计划”，持续改革下正在逐步进入 正轨。
2020-2022 年业绩稳定性受到疫情影响，2023 年营收和利润强势反弹。 其中肯德基收入除 2020 年短暂受到影响外持续保持增长，必胜客波动 相对较大。2023 年前三季度公司总收入实现 84.85 亿美元，同增 13%， 较 2019 年前三季度同增 26%；2023 年前三季度经营利润实现 9.96 亿 美元，同增 69%，较 2019 年前三季度同增 23%。
肯德基和必胜客为公司最主要的收入和利润池。肯德基占公司总收入 比例持续提升，2022 年达到 75.44%；利润方面肯德基的经营利润超过 公司总体经营利润，主要系其他分部、企业及未分配的部分录得亏损；
强者恒强，疫后开店提速，未来三年目标更加积极。公司疫情期间抓 住行业整合的机会加速开店，同时关闭业绩不佳的门店，2020-2022 年 期间三年实现净新增 3747 家门店，是疫情前三年（2017-2019 年）净 开店数量的 2.3 倍；其中 2020-2022 年期间肯德基/必胜客净开店数量 分别约为 2017-2019 年的 2 倍/3 倍。2023 年前三季度净开店数量已接 近 2022 年全年，公司三季报中披露 2023 年全年目标新增 1400-1600 家门店，较此前目标提升了 300 家。2026 年目标 20000 家门店，假设 2023 年实现目标区间均值的 1500 家，对应 2023 年门店数量约 14500 家，则 2024-2026 年期间每年需新开 1800 余家门店，较近三年的速度 再次提速，反映公司对核心城市加密、下沉市场布局的强信心。
打造经验丰富的专业管理团队， 激励机制优秀
公司股权较为分散。2016 年从百胜餐饮中分拆在纽交所上市，2020 年 在港交所二次上市，公司形成了较分散的股权结构。截至 2023年 12 月 6 日，持有股份占比超过 5%仅有摩根大通（13.18%）、景顺（7.2%）、 贝莱德（7.08%）。
专业化管理团队。公司 CEO 屈翠容女士 2014 年加入百胜餐饮中国， 此前在屈臣氏和麦肯锡积累了丰富的零售、战略和管理经验；CFO 杨 家威先生曾任猎豹移动首席财务官，在 Oppenheimer & Co. Inc.担任董 事、执行董事及董事总经理；首席法务官、会计师均有深厚的行业背景。
从一线团队中遴选人才，上升通道顺畅。多名核心高管均在公司有较 长的任职历史，经验丰富。例如现任肯德基总经理汪涛先生于 1998 年 加入肯德基任营运管培生；现任首席供应链官黄多多先生 1995 年加入 百胜餐饮中国。高级运营领导（包括市场经理和区域 VP）的平均任期 超过 20 年，市场经理全部从一线运营团队中成长而来。通过系统的培 训和顺畅的职业上升通道，公司不断从一线经理中遴选优质人才。
多维度的考核和薪酬组合，董事及高管持股激励充分。1）多环节考核： 2022 年个人奖金考核由基本工资、目标奖金比例、团队表现因子、个 人表现因子组成，包含开店数、同店增长、成本控制、利润增速等多个 考核指标。2）股权激励：公司已推出首席执行官奖励及餐厅经理限制 性股票（RSUs）等股权激励计划，为公司长期秉承的“餐厅经理第一” 的企业文化的一部分。于 2022 年底，本计划使超过 12500 名餐厅经理 成为公司的股东。长期激励计划提振员工的工作热情，2022 年餐厅经 理流失率仅约 9%。
餐饮行业容量大，西餐赛道持续增长
今年餐饮增速反弹，前十个月表现超过 2019 年同期。根据国家统计局 数据，2022 年餐饮收入实现 43940.8 亿元，行业规模较大。受疫情影 响，2020/2021/2022 年餐饮收入分别同增-16.6%/+18.6%/-6.3%， 2023 年前十个月强势反弹，同比增长 18.5%。如果单看各年前十个月 的餐饮表现，2023 年 M1-10 实现收入累积 41904.6 亿元，较 2019 年 同期实现 13.5%的增长。
疫情间限额以上单位餐饮收入表现更具韧性。2016-2019 年餐饮整体收 入 CAGR 约 9.3%，而限上单位餐饮收入 CAGR 仅 0.83%；2019-2022 年餐饮整体收入 CAGR 约为-2.02%，而限上单位餐饮收入 CAGR 约 4.09%，与疫情前的表现截然相反，反映限上单位的规模优势带来的经 营韧性，包括供应链、数字化能力、团队能力等方面。
参考国外疫后修复趋势，快餐恢复速度快于正餐。根据欧睿数据，全 球各区域餐饮修复速度有差异，例如北美较强，亚洲欧洲相对较弱，但 均具有一个共性，即快餐的修复程度好于正餐修复程度。我们认为主要 由于快餐的单店模型更轻，同时快餐的外带/外卖占比较高，因此韧性 相对较强。
西式快餐近年增速快于中式快餐。1）销售额方面增速：根据沙利文数 据，2017-2019 年西式快餐销售额 CAGR 为 10.4%，略高于同期中式 快餐 CAGR 的 9.3%；2022 年西式快餐接近恢复到 2019 年规模（沙利 文口径：为2019年的98.3%；艾媒咨询口径：为2019年的103.9%）， 沙利文预计 2023 年西式快餐销售额约 3132 亿元，同增 16.73%。2） 门店数方面：根据辰智大数据，2023Q2 末较 2019 年底的门店数来看， 中式/西式快餐分别增长-4.74%/+0.20%，2021年和2023年上半年的反 弹中增速也更强。截至 23Q2 末西式快餐在快餐品类中门店规模占比仅 占 4.5%，较中式快餐的 95.5%还有很大差距。
2023 年西式快餐强势反弹，之后有望继续较快增长。沙利文预计 2022-2027 年西式快餐 CAGR 为 12.3%，高于中式快餐的 11.9%。根 据艾媒咨询，预计 2023 年西式快餐同增 39.6%，预计 23-27 年 CAGR 约为 12.3%，继续维持较快增速。
疫情加速行业洗牌，连锁率和集中度双提升
餐饮投融资下降，资本趋于理性。根据红餐大数据，2023 年 1-8 月， 餐饮相关领域融资事件数和金额持续处于低位，分别占 2022 年全年的57.7%和 35.9%。2023 年 1-8 月，除天使轮和 C 轮外，各类餐饮平均 单笔融资金额较 2022 年同期也有下降。资本回归理性将促使餐饮新兴 企业更加关注现金流和利润，扩张趋于理性，而行业头部玩家因具备更 强的规模效应和资金实力仍能继续扩张，促使行业竞争格局逐步集中。
2023 年餐饮新注册企业数量冲高回落，5 月起迎来闭店潮。根据餐饮 界查询企查查数据，年初预期回暖的背景下今年 2-3 月餐饮新注册企业 数量高于同期水平，之后逐渐回落至接近 2022 年的月度水平；而注销 吊销餐饮企业数量则在今年 5 月后开始激增，或反映在消费弱复苏的环 境下新开门店的存续能力较差。根据红餐大数据，今年前八个月的餐饮 注销吊销企业数量已高于去年全年水平，意味着餐饮行业仍处于洗牌过 程中。
受外界需求侧推动，近三年连锁化进程明显加快，但连锁品牌数量在 减少，反映连锁品牌中也在整合和出清。1）连锁化率提升：根据中国 烹饪协会数据，2022 年餐饮连锁率达到 19%，较 2019 年提升 6pct， 预计 2023 年将继续提升至 20%。而根据前瞻经济学人，2019 年的餐 饮连锁化率较 2010 年仅提升了 2.2pct。可以发现近年的连锁化率提升 明显加快，行业加速整合。2）连锁品牌数量减少：根据中国烹饪协会 数据，2019 年连锁品牌数量高速增长，预计主要由彼时消费赛道资本 热和连锁化大趋势推动；而自 2021 年以来连锁品牌数量持续减少，2023 年上半年也延续这一趋势。截至 2023H1 中国餐饮连锁品牌数约 10 万，仅占全国餐饮总体企业/品牌数的 2.2%，但构成了接近 20%的 连锁化率。
对比美日，中国连锁化率天花板还很高。根据观潮新消费，2021 年美 国、日本的餐饮连锁化率分别为 54%、49%，中国目前接近 20%的连 锁化率对比来看还有较大提升空间。未来中国连锁化仍将是大趋势，大 体量的连锁品牌扩张或为主要贡献。
强者更强，偏头部的连锁餐饮企业扩张速度快于腰部。门店数变化： 2022 年头部企业持续拓店。根据中国烹饪协会数据，2022 年规模在 5000-10000 家的连锁餐饮门店数同比增长了 45%，以卤味、快餐、茶 饮等模型较轻模式为主。3-100 家的小门店也有增长，而其他规模餐饮 门店数呈现收缩趋势。此外，统计局数据显示2019-2022年餐饮整体收 入 CAGR 约为-2.02%，而限额以上单位餐饮收入 CAGR 约 4.09%，也 印证了强者更强的趋势。
中国餐饮格局仍高度分散，但规下品牌销售额占比已在持续下降。根 据欧睿数据，餐饮行业仍高度分散，2022 年规下餐饮（定义：市占率 低于 0.1%）的销售额占总餐饮的比例为 94.4%，呈持续下降趋势，较 2013 年下降约 2.6pct。
在连锁化和规模化的大趋势中，西式快餐走的更快。1）根据辰智大数据，在中国各类餐饮业态中，国际美食和小吃快餐连锁率较高（仅次于 饮品和烘焙）且近两年持续提升。2）餐饮中西式快餐品牌占有率居前： 根据欧睿数据，2022 年中国餐饮市占率超过 0.1%的八家品牌中，有五 家西式快餐和一家西式休闲餐厅，且排名居前。
餐饮线上化加速提升，下沉市场蕴含更大增量
疫情促使全球餐饮的线上化加速提升，中国线上平台更加发达，线上 占比更高。2020 年以后各区域线上订单的销售额占比均有明显提升。 中国/日本/北美/西欧/全球 2022 年正餐线上化占比较 2019 年分别提升 +18.2/+5/+8/+4.9/+12.1pct，2022 年快餐线上化占比较 2019 年分别提 升+25.7/+9.1/+17.2/+10.8/+16.5pct。同时还可以发现： 1）快餐线上订单占比明显高于正餐。 2）受益于发达的线上平台和线上消费习惯，中国的餐饮线上订单 占比更高。 3）美国、日本、欧洲经验显示，放开后线上占比依然维持高位， 同时快餐的线上消费习惯延续性更强。 西式快餐在餐饮线上化中更加受益。根据《2020-2021 年中国外卖行业 发展研究报告》，对比疫情前后不同品类餐饮外卖订单占比变化，发现 西式快餐增幅更加显著，并保持持续增长。
下沉市场餐饮容量更大，同时下沉市场的连锁化率相对偏低。1）从保 有量上看：根据辰智大数据，将三至六线城市定义为下沉市场，截至 23Q2 末 ， 一 线/二 线/下 沉 市 场 的 餐 饮 门 店 数 量 占 比 分 别 为 8.7%/41.4%/49.9%，下沉市场的餐饮门店数量占比接近一半；2）从 增量上看：23Q2 较 22Q4 末，一线/二线/下沉市场的餐饮门店数量分别 增长-0.7%/-0.7%/+13.6%，反映低线城市的门店开店速度明显更快， 未来新店增量或主要来源于下线城市。3）连锁门店在高线城市相对分 布更多，未来空间主要来源于下沉市场。根据中国烹饪协会，连锁门 店分布在三线及以下的约 45%，低于三线及以下总门店占比的 50%， 意味着下线市场的连锁程度较高线城市相对较低。趋势上，2022 年较 2021 年连锁门店在三线、四线、五线城市的占比均有提升，而一线、 新一线、二线的占比均有不同程度的下降。
西式快餐更适宜规模化和下沉。1）菜单结构简单且标准化。更适于由 供应商或中央厨房制成半成品，门店经过简单操作即可出餐，因此标准 化程度高且人力更加精简；2）西式快餐头部品牌具备丰富的全球连锁 门店运营经验，能够在中国市场快速复制成熟经验；3）西式快餐口感 要求统一。本地餐饮菜式区域间的口味差异化较大，而西式快餐作为舶 来品更容易以先进入者定义菜式和口感标准，因此更适宜全国化的布局。
数据上看西式快餐的平均城市入驻率确实较高。根据红餐大数据，截 至 2022 年 12 月，西式综合快餐的平均城市入住率为 7.1%，高于其他 列举品类，也明显高于小吃快餐平均的 3.4%和餐饮大盘的 2.4%。
2023 年西式快餐下沉势头明显。根据辰智大数据，23H1 中式快餐/西 式快餐下沉市场门店增长率 17.2%/27.2%，明显高于一二线城市，反 映快餐下沉势头明显，同时西式快餐复苏速度更快。
西式快餐门店的每万人保有量在下沉市场明显更低。根据红餐大数据， 三四五线城市的每万人西式快餐门店数不到一线城市的一半，与新一线、 二线城市也有一定差距，总体来看西式快餐未来在下沉市场的增长空间 将会更大。
近两年西式快餐开始追求“质价比”而非单纯的便宜。2021-2023 年人 均消费在 20 元以下的西式快餐品牌数占总体西式快餐品牌数的比例从 63.1%持续下降到 60.5%。与此同时，40 元以上的品牌数占比也从 10.3%降至 6.7%。这意味着平价的品牌不再一味追求价格便宜，而中 高端西式快餐品牌也在主动提供更有价格竞争力的菜品。20-40 元的品牌数占比从 26.6%提升至 32.8%，有望成为未来的主流。
国际西式快餐连锁巨头占据 20-40 元价格带，有望受益于西式快餐价格 带变化趋势。中式汉堡等本土西餐品牌（华莱士、塔斯汀、贝克汉堡、 派乐汉堡等）客单价定位偏低，便宜使这些品牌共有的特点和突破下沉 市场的利器，但华莱士、贝克汉堡等的品质和口味和肯德基、麦当劳存 在一定差距，一些品牌甚至屡次出现食品安全问题（《中国餐饮发展报 告2023》）。20-40元品牌以国际快餐连锁巨头为主，例如肯德基、麦当 劳、德克士、赛百味、汉堡王，定位偏大众，同时通过极致的供应链和 管理体系实现高“质价比”。
西式快餐龙头，品类心智占有
肯德基、必胜客分别是第一个进入中国的西式快餐品牌和披萨品牌， 占据品类开创者的消费者心智。肯德基 1987 年在中国开设首家门店、 必胜客在 1990 年在中国开设首家门店，百胜是中国西式快餐的开拓者， 开创者更容易在消费者心中建立心智。
从市占率上看，肯德基，必胜客在各自细分领域的市占率居首，具有 较大领先优势。1）肯德基为中国快餐龙头，明显领先竞争对手，在西 式快餐中份额更大：根据欧睿数据，肯德基为中国快餐龙头，2022 年 收入市占率约 5.5%，明显领先第二名麦当劳的 3.2%。根据公司在 2023 年投资者日的分享，肯德基在中国的快餐市场市占率约 5%，其他 前十家品牌的市占率总和小于 10%。如按照沙利文口径 2022 年西式快 餐占总快餐收入比例约 26%推算，肯德基在西式快餐中的市占率约为 21%。公司年报显示 2022 年底肯德基门店数为最接近的竞争对手的两 倍；2）必胜客为中国披萨龙头，明显领先竞争对手：根据沙利文数据， 2022 年必胜客在中国披萨市场收入市占率达到 35.2%，遥遥领先第二、 三名的尊宝披萨/达美乐披萨的 5.6%/5.3%。公司年报显示 2022 年底必 胜客门店数为最接近的竞争对手的五倍。
公司拥有全球十强餐饮品牌中的三个，门店自带流量。根据 Brand Finance 的 2023 年全球餐饮品牌排名，肯德基/塔可钟/必胜客分别为第 三/六/十位。全球强品牌认知使公司具有品牌相对制高点，自带流量能 够为新开门店争取更优的点位和租金费率，同时快速吸引客流。根据艾 媒咨询数据，西式快餐品牌认知度和消费率成正相关。
高势能门店多，大量公共空间提供品牌展示和客流转化。在西式快餐 品类中，肯德基门店数量仅次于华莱士，从门店点位分布看，肯德基和 麦当劳高势能的商场店占比超 30%，明显高于华莱士的 4%。大量的高 势能门店本身就是持续的品牌宣传，同时舒适的休息环境、洗手间等公 共空间有助于客流的吸引和转化。
肯德基、必胜客的强品牌力和自带流量价值使其能够获得更实惠的租 赁协议，持续贡献利润弹性。可变租金模式在中国较为少见，而肯德基 和必胜客目前新开门店中 70%都为可变租金模式，背后是强大的品牌 力和疫情中得到证明的持续经营韧性。根据公司 23 年投资者日 PPT， 近十年公司的租赁成本在收入中的占比从 10.8%降至 8.7%，也可以观 察到物业租金及其他经营开支占比稳定下行，持续贡献利润弹性。
从品类龙头向生活方式转变，打造西式快餐中独特的流量发动机“疯 狂星期四”，持续提升心智占有。
“疯狂星期四”活动简单、有趣，激发消费者主动创作，病毒式传播 反复触发和记忆，从促销活动变为现象级的流行文化。2018 年公司首 次推出“疯狂星期四”促销活动，以 9.9 元的促销产品和洗脑的广告语 为主要媒介，邀请明星拍摄广告，后集中投放在快递柜、电梯等场所， 但早期的大众讨论度并不高。直到 2021 年疯四文学开始出现，讨论度 明显提升，同年 12 月，肯德基举办了“疯四文学盛典”。至今微博“肯 德基疯狂星期四”话题已有 1106.3 万讨论，26.9 亿的阅读。现象级的 成功营销背后是肯德基多年持续、稳定地在星期四进行促销产品组合和 营销资源的投入。
“疯狂星期四”文化象征着年轻、幽默，从品类龙头向“星期四吃肯 德基”的生活方式转变。流量发动机也为肯德基带来了实在的收益，根 据华尔街见闻引用管理层 23Q2 业绩交流会，“疯狂星期四”活动带动周四销售额比其他工作日高出 50%。星期四作为周末前的倒数第二天 具有独特的情绪价值，“疯狂星期四”稳定在每周激发起讨论和联想， 将助力肯德基从品类龙头向“星期四吃肯德基”的独特生活方式的转变。 与此同时，肯德基大量门店系统和自营/第三方配送能力将支持消费者 从品牌联想到实际消费的转化。
本土化、智能化的供应链和研发中心
稳定的供应链是连锁餐饮品牌保证统一品质、降本增效的核心。在西 式快餐追求质价比的趋势下，百胜中国的强供应链的优势进一步被凸 显，这也将是未来肯德基实现持续高质量增长的基础。
供应链能力带来了实在的更优的成本管控，支撑公司的产品创新和更 强的质价比。上游价值链持续创新性改革已取得坚实成果。1）对比百 胜中国与中式快餐九毛九、西式快餐达势股份2020-2022年原材料占比 稳定程度，发现百胜中国明显更优，三年间最高最低值之差仅为 0.54pct，而达势股份和九毛九同期分别为 1.70pct 和 2.39pct。如果将 时间延长至 2016-2022 年，百胜中国的原材料占比最高和最低值相差 2.69pct，而九毛九同期为 5.53pct。 2）例如，鸡肉价格在过去几年内 明显上涨，但公司标志性产品原味鸡的成本指数上涨幅度相对有限，二 者差距在 2020 年及之后明显扩大，改革包括与供应商合作降本、物流 体系完善升级。比如充分利用整个白羽肉鸡的各个部分提供多样化的产 品，以及探索开发基于其他品种鸡的产品。
上游严格筛选、培育本土化的供应商体系，建立深度合作关系。上世 纪 90 年代肯德基的扩张初期主要由各地分公司选择采购网络，各地的 原料价格和质量参差不齐；根据 1997 年，随着中国百胜总部在上海的 设立，开始统一全国采购，引入了标准化的供应商考核体系，同时组建 了采购部、品控部、物流部等，收拢各地的采购责任。例如千味央厨、 宝立食品、圣农发展等上市公司都是跟随肯德基成长的本土供应商，在 长期的合作中建立起紧密的专线供应、共同研发等深度伙伴关系。截至 2021 年底，公司与 800 多家独立供应商合作，其中大多数位于中国。
充分利用规模化优势，推动大单品供应专线和“百胜标准”在上游的 执行。例如千味央厨根据肯德基要求建立专门的生产线和厂房；在与圣 农的合作中，提供标准、先进的肉鸡生产技术并签订长期合同等。公司 为所采购的食材和消耗品制定详细的规格。此外，目前已形成成熟的季 度化供应商绩效评级体系并进行分级管理，有助于公司增强在产业链中 的控制能力。
33 个物流中心覆盖全国，为下沉市场开拓的重要支持。未来计划达到 45-50 个物流中心，其中 30%为公司自营，持续提升配送效率和管控力。 根据公司 23 年投资者日交流，目前物流网络已覆盖 3000多个城市和乡 镇，其中 1900 余城镇已有门店覆盖，计划在未来 3-5 年覆盖 5000 余个 城市和乡镇。这意味着公司当下的物流供应能力已能够支持去覆盖更多 空白城镇，未来这一能力还将继续增强。
作为规模效应的体现，公司物流成本明显优于行业平均。百胜中国 CEO 屈翠容曾在 2019 年的股东大会上表示，“公司的物流成本比行业 平均水平低 50%”。
研发打造行业领先的自动化自营物流中心，为未来持续降本提供范例。 公司 2018 年在西安建立首个自营物流中心，其中实施的高密度四向穿 梭车系统有望将储存能力提升 50%、减少 51%的运作时间、提升 45% 的运营效率。今年在南宁已落成另一个物流中心，同时计划在上海打造 全球领先的自动化物流中心。
物流体系已对第三方开放，相关收入快速增长。公司 2022 年实现对第 三方的物流收入约 2400 万美元，较 2021 年翻了一倍。
坚持本土化的菜单创新，创新中心加码产品研发。快速推新是吸引消 费者复购的重要方式之一，百胜在保留西式快餐特色的同时，持续结合 中国餐饮习惯进行菜品创新。
与中国口味融合是肯德基进入中国以来的传统。90 年代中期，肯 德基在中国就成立了自己的产品研发团队，不断开发适合中国消 费者的产品。2002 年肯德基推出了早餐安心油条、粥类产品和饭 类产品。
2019 年上海第一个创新中心提供硬件支持。2019 年 3 月，百胜中 国在上海成立了一个创新中心，占地面积超 2500 平方米，配备世 界顶级设备，开发新食谱、烹饪方法和菜单构思，快速推新迎合 本地口味。
较竞争对手明显更快的推新速度和更深入的本土化融合程度。 2019 年百胜推出超过 1900 道新菜品原型，推出 400 款新产品及 升级产品。2022 年，百胜共推出 500 余款新产品及改良产品。川 辣嫩牛五方、老北京鸡肉卷、小龙虾堡等多个新品均获得了成功， 今年 Q3 推出川辣口水鸡鸡腿双层堡、香辣小炒牛肉鸡腿双层堡、 松月楼联名素菜包、潮汕风味牛丸粥、川香盐帮蜜汁全鸡持续本 土化菜单创新。而麦当劳菜单更新速度相对较慢，近年刚开始本 土化研发。从早餐菜单的类别即可清晰感受到两家公司在菜品设 计上的差别。
智能化供应链和物流体系降本增效，有效管理加盟门店的质量。多智 能管理系统打通端到端（农场到门店）的各个环节，整合和分析供应商、 物流和门店的多环节数据，实时监控、预警潜在风险，使管理层能够及 时、准确地做出决策。一方面有助于提升运营效率、降本增效；另一方 面冷链智能温控、各环节的质量保障监测和远程门店监督系统也使得公 司能够更有效地保障加盟门店的质量，借助加盟杠杆实现更快速度的开 店和下沉。
数字化深入产业链各个层级，充分发挥规模优势
餐饮企业的数字化将在两方面提升企业价值。1、成本端提升效率：提 升销售预测精度、自动补货减少货损并减少人力，标准化运作和排班使 店长管理多个门店，提升人效；2、收入端：有效管理和帮助加盟门店 实现快速开店、提升推新的精度和速度、结合会员系统运营增加消费粘 性和频次。
除了供应链数字化以外，公司也建立起了完善的数字化消费者体验生 态系统和门店、企业的数字化管理工具。过去几年的市场环境深刻改 变了消费者的用餐习惯，对于餐饮企业的在营销、下单、会员管理、配 送等多方面的数字化能力要求也越来越高。1）门店和企业端：基于 RFID 和 IoT 的智能仓储能够实现自动存货管理、准确识别产品、减少 人员失误；自动补货系统能够兼顾门店需求的满足和减少存货损失；更 准确地预测新品销量和库存需求，最终实现高效的测试和产品迭代。2） 消费者端：百胜中国拥有包括超级 APP、小程序、会员系统和第三方 渠道（美团、饿了么第三方外卖以及抖音、大众点评的本地生活平台互 动）。
数字化工具赋能，提升门店运营效率。1）提升餐厅经理管理效率，一 人管多店（mega RGM）：传统模式是一个经理管理一个餐厅，通过减 少不重要的 KPI、将行政工作移出餐厅、根据人工智能和数据分析预测 搭建一键式的订货系统以及自动排班系统，肯德基部分餐厅经理可以同 时管理 3 家门店，在门店扩张过程中节省对人力的增量需求，提升规模 效应。2）零散工作集中处理，发挥规模优势：例如在精确预测销量的 基础上，把餐厅的腌制工作转为工厂的集中腌制；把餐厅的辅助招募转 为以城市为单位的集中招募和以商圈为单位的集中培训，将行政工作移 出餐厅，提升效率并聚焦顾客服务。3）科技赋能效率：IoT、自动情结 设备、自动清洁设备、自动订货补货、自动排班等提升门店运营效率。
自 2016 年至 2023H1，门店数量增加了近 80%，但员工数量保持在 43 万人上下。通过自动化系统减少了餐厅经理和员工的管理运营负担，目 前（2023 年 6 月时），肯德基和必胜客已实现约 30%的餐厅是采用一个 经理管理多个餐厅模式；40%的新员工通过集中招募完成。2021 年 H1 末实现单店员工数量较 2016 年精简 30%。2016 年公司拥有 7562 家门 店，42 万员工（含全职和兼职）；2023H1 末公司拥有 13602 家门店， 较 2016 年的门店数增长了接近 80%，但维持员工数量在约 43 万人， 与 2016 年的水平非常接近。
随着门店运营效率/供应链等方面的规模效应提升，单店平均固定费用 明显优化。根据计算肯德基和必胜客部门的固定费用（人力费用、物业 租金及其他运营费用）与当年直营门店数量均值的比值，可发现按这一 口径计算的单店固定费用较 2017 年确有明显优化。随着门店 mega RGM 战略下运营效率提升，单店的人力费用有望进一步改善。
会员系统护城河持续拓宽，提升消费粘性和单用户价值。目前肯德基 消费者分为四类，非会员、新会员和回归会员、留存会员和付费会员 （提供免快递费、礼品和特定产品折扣）。会员运营的核心在于持续推 动会员向上一个层级升级，每个转换都有助于对 ARPU（单用户平均收 入）的提升，肯德基高频消费者（挚友卡 K Friends）每年平均消费约100 次，付费会员约 26 次，新会员和回归会员约 3 次。此外，每个付 费会员的 ARPU 是新会员的 7 倍以上。从会员数量上看，2023Q3 末肯 德基/必胜客拥有 4.3 亿/1.5 亿名留存会员，较 2017 年底的 1.1 亿/0.35 亿名有大幅提升。2023Q3 肯德基和必胜客的会员销售占系统销售额比 例分别为 65%和 66%，占比较 2021 年 Q3 有所提升，反映百胜会员系 统粘性相对较好，能够持续驱动公司销售额增长。
消费数据分析驱动菜品创新，增强与会员的互动联系，最终提升单位 会员价值。线上订单和会员线上互动使公司逐步积累起丰富的数据，增 进对于客户的理解。一方面消费者数据分析有助于公司理解消费者偏好、 哪些新品更受欢迎，并从中提炼出未来有潜力的菜品创新方向。另一方 面，在运营中也能够针对消费者习惯差异化地推送促销信息、新品信息 和加强互动。最终目的是提升会员的留存、消费频次和单位价值。
自建外送系统+第三方平台增强配送效率和范围。百胜较早地捕捉到外 送化趋势，分别自建必胜客和肯德基的“宅急送”外送服务，之后逐步 接入美团、饿了么等外送平台和铁路订餐系统。目前通过 AI 智能调度 和多品牌协作平台继续提升配送效率。西式快餐的时效性重要性强于服 务，线上流量和配送能力的整合有助于百胜提升配送效率和配送范围， 扩大单店覆盖范围，增强营收能力。
高线上订单占比有利于会员体系运营和拉新。通过小程序、超级 APP、 自助点餐机等方式的订单有利于将线下客流转化为公司私域流量，通过会员体系的运营吸引新会员的进入和留存会员的升级。目前肯德基和必 胜客的线上订单占比都在 90%左右，疫后虽然外卖收入占比略有回落 但线上下单的习惯得到保持。
对比竞品来看，百胜中国在下沉市场空间广阔
目前肯德基、必胜客和麦当劳门店在高线城市更多，而华莱士等本土 西式快餐主要在下沉市场。截至 2023 年 12 月，肯德基/必胜客三线及 以下的门店占比约 37%/33%，而华莱士、塔斯汀占比分别约为 55%/47%，德克士、派乐汉堡和贝克汉堡在三线市场及以下的门店占 比高于 60%。
从门店选址分布来看，肯德基、必胜客、麦当劳以商场店为主，而华 莱士等本土快餐主要以乡镇店为主，此外在学校店也与本土快餐有一 定差距。截至 2023 年 12 月，肯德基/必胜客乡镇店的门店占比约 14%/6%，而华莱士、塔斯汀占比分别约为 31%/25%，派乐汉堡和贝 壳汉堡乡镇店门店占比高于 40%。
总体来看，肯德基和必胜客在下沉市场空间广阔。随着公司供应链能 力的提升，可覆盖的范围也在持续扩大，截至 2023H1，肯德基已覆盖 1900 多个城镇，同时还有 1100 多个潜力城镇尚未进入，而必胜客虽为 披萨龙头，但也仅进入了 650 多个城镇，较肯德基的当下覆盖面还有 1200 多个城镇尚未覆盖。
参考日本麦当劳的人均保有量，二三线城市还有较大开店空间。肯德 基在一线城市的人均保有量已逐步接近日本麦当劳的水平，而在二线及 以下市场都尚有较大的空间。
如何实现有效下沉？渠道和产品两个维度
如何实现有效下沉？1）渠道方面，推广资产更轻的新门店模式、同时 直营结合加盟借用杠杆、在学校和医院等渠道与本土相关方合作。2） 产品方面，创新更有性价比的产品，进攻 20 元以下市场，对标竞品产 品。
一、渠道方面
以肯德基为例，已开发出更多的开店模型用于高线城市加密和低线城 市下沉。1）标准店：180 平左右；2）未来门店（future stores）：在 特殊商业区域开设，个性化设计，彰显品牌形象；3）迷你店：120 平 左右，投资比标准店节省 1/3，用于高线城市的门店加密；4）低线门 店：通过减少设备和装饰降低投资，投资规模较小，大门店面积适合节 假日高峰销售，同时相对低的单店投资提升开店成功率。预计未来还将 有更丰富的模型以满足不同的需求，同时降低开店成本。
丰富、可添加的模块。1）车速取模块（Drive-Through）：不下车即可 点餐取餐，可添加至标准店模型；2）外带速取模块（To-Go Window）： 在收银侧的墙面设置一个取餐口，消费者不需进店即可取餐；3）咖啡 肩并肩模型：用于在低线城市延伸咖啡生意，K-coffee 的用餐区与肯德 基的分离，同时保持备餐区域和设备的共用以控制成本。4）K-coffee 咖啡车和肯德基小站。是母门店的补充，提升覆盖客流。
必胜客也有三种更有针对性的开店模型：1）卫星店：投资回收期更快， 接近 2 年。面积更小，专注于外送。2）紧凑型门店：菜单更为精简， 投资金额较小，也保证了相对更快的投资回收期，用于在商圈和社区门 店加密。3）标准休闲门店向快速休闲门店升级。
新开门店的投资规模得到有效改善。2018-2022 年肯德基开店平均资金 投入金额以-9%的 CAGR 持续优化。2022 年肯德基和必胜客的新开门 店平均资金投入较 2014 年分别下降了 50%和 60%。目前肯德基/必胜 客的开店投资回收期约为 2 年/3 年。
运用加盟杠杆，和本地运营者合作以提升覆盖面，预计肯德基和必胜 客未来新开门店中 15-20%为加盟模式。目前肯德基和必胜客主要有两 种加盟模式。1）渠道加盟：主要用于在主要商业区域快速开店扩张， 包括高速服务区、学校、旅游景区、加油站等。例如高速的服务区，目 前公司已在 12 个省份和有资源的渠道加盟商展开高速门店合作，例如 过去几年在浙江开了 32个高速门店。2）低线城市和偏远区域：加速开 店同时提升管理效率，例如西藏开设的最高海拔肯德基。能够充分借助 本土加盟商资源，避免公司从头开始的大量建设和管理投入。
肯德基、必胜客未来除商场店以外的其他选址新点位的空间很大。目 前 6600 余个潜在高速公路点位中肯德基仅进入了 190 余个；36000 余 个医院点位中肯德基仅进入了 220 余个；3000 余个学校点位中肯德基 仅进入了 210 余个。
端到端的数字化实时监控和质量管控保障了加盟店的食品质量和服务 质量。从抽查转变为实时全流程监控（供应链、门店等），使公司能够 更有效地管理加盟商。此外疫情后行业集中和洗牌趋势下肯德基韧性更 强，有望迎得更多区域合作伙伴的信任。
二、产品方面
创新产品以下探更低价格带，满足更多消费者不同的需求。肯德基和 必胜客的客单价较本土西式快餐和西式披萨均较高，例如必胜客对比尊 宝披萨，肯德基对比华莱士、塔斯汀等。此前肯德基在 20 元以下价格 带较为薄弱，目前已新增了 19.9 元的 OK 三件套，可由成本较好的藤 椒味炸鸡肉 spa 堡或烤鸡胸肉 yes 堡来组成。未来将继续研发更多低成 本的产品。必胜客也有 39 元的肉酱披萨，尖叫星期三 29.9 元的薯角培 根披萨。
竞品的核心品类肯德基也要有，且试图做的更好。例如塔斯汀核心产 品是“手擀现烤堡胚”，根据经济观察网，肯德基今年 11 月 12 日推出 新品“饼汉堡”，将汉堡面包胚换成了现烤的饼皮。
公司下沉战略初具成效，而本土品牌大多增速放缓
肯德基近年开店在下线城市的占比更多。公司前三季度新开门店中， 肯德基在三线及以下（下沉市场）的占比达到 62%，超过总体门店在 下沉市场占比的 56%；必胜客更为明显，新开门店在下沉市场的占比 达到 52%，超过总体门店在下沉市场的 44%。
肯德基、必胜客实现加速开店，而本土西式快餐增速大多放缓。品牌 形象老化、创新较慢、疫情影响等多重因素影响下，除塔斯汀凭借中式 汉堡的差异化产品+性价比战略加速开店外，其余本土西式快餐(华莱士、 贝克汉堡、快乐星汉堡)增速大多明显放缓。麦当劳延续了相对稳定的 开店速度。而肯德基、必胜客的开店速度在 2023 年有所加速。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
