由普华永道发布了《普华永道-内外兼修，直击数字化营销深水区两大难题：数字化营销合力制胜》这篇报告。以下是对该报告的简单概括，更多内容请前往原报告进行下载查看。在外部环境风云莫测、科技创新层出不穷的大背景下，企业或多或少 都经历过或正在经历转型之痛。
首先，用户运营困境形成的根本原因是：在技术红利渐微的形势 下，企业未能将数字化营销的重心切换到经营用户心智。 用户运营是中国互联网行业从实践中创造的新概念，应用到其它实 体行业后，其本质可以用两句话来概括：用户运营是在致力于完成 “路人转潜粉、潜粉转用户”的工作，这一工作的关键是发挥“用 户影响潜粉、潜粉影响路人”的口碑影响力，即所谓的“销售夸十 句，顶不上用户夸一句”。
由此可以看出用户运营要做好，主要包含了两项关键工作： 1）流量通路的建设：做好企业在公域、私域的数字化触点产品（如投放落地页面、H5、社交媒体、短 视频平台官方账号、App、小程序、企业微信等）的建设，并打通不同触点产品间的数字化链路，让用 户可以顺畅地从路人流转到用户状态； 2）用户认可度的运营：获取用户认可，是用户运营的核心。而这正是大多数传统企业的薄弱环节。 前者是技术问题，后者是心智问题。在大多数企业，前者已经不再是有无的问题，只是效率的差异；而 后者，从实际效果上看，接近于有无的问题。 这里以“河流”做一个类比：数字化触点产品建设解决了流量通路的问题，类比于在河流的起点（用户 接触到产品信息）和终点（用户完成购买）之间挖好了河道，而海拔高度则对应于用户对品牌和产品的 认可。强势产品的上市可以类比为长江黄河，发源于高山，入海于平原，当用户接触到时，对产品的认 可程度已经超过了购买所需要的认可程度，因此，只要流量通路搭建好，巨量的流量就奔腾而下甚至挤 爆商城页面。但对于大多数企业，面临的形势更接近于南水北调，仅仅在把数字化流量通路建起来，只 是解决了平面连通的问题，还需要进一步解决高程拉升，也就是用户认可的问题。
因此，一家流量建设基本到位、但心智运营流于形式的企业，经常面临的困境 是： 1. 活跃度低：活跃用户较少；准确地说，是尽管注册用户多，但真实的活跃用户 很少； 2. 标签有效性差：由于不活跃，有效用户行为很少，因此难以形成丰富的用户标 签和画像； 3.难以平衡精准营销降成本和有效流量不足的矛盾：即便在有限的标签里形成了 足够优质的洞察，但用标签筛选人群时，就发现由于活跃用户不足，导致筛选出 的目标人群规模太小，即“询量不足”。 而从内部视角看，尽管许多传统企业近年来开始大量从异业或者同业招兵买马， 借鉴数字原生企业的特点，组建用户运营和数字化营销的专业团队，也在组织层 面进行了很多改革与调整；同时，行业内也逐步形成共识——即产品、数据、运 营构成了企业营销数字化的三角要素。而“组织+人才合力”则是助力数字化从 规划走向落地的关键支撑和体系化保障，也往往是最容易被忽视的要素。
在用户运营层，首先需要思考一个根本问题：企业的品牌力、产 品力是否足以积蓄起巨大的粉丝潜在客户“堰塞湖”？如果是， 则只需进一步释放数字化营销的技术潜力，即流量通路建设；如 果否，则必须考虑如何在数字化营销的过程中，强化用户心智经 营，从而产生足够的流量涌入。因此必须从根源上思考用户运营 的三个核心问题，以增效数字化营销。 1. 首先，确定用户运营价值。用户运营确实可以实现多重价值。 长期的如用户生命周期价值LTV（Life Term Value），中期的如 售后保留率，短期的如销售线索转化率提升。这些价值定位，对 于不同时期的企业有着不同的贡献；然而，在市场不断内卷和价 格竞争激烈的当下，支持销量提升、降低单位营销费用，无疑是 最为优先的价值定位。
2. 其次，选择重点运营群体。如果选择了支持销量提升的价值定 位，就会出现一个新选择题：用户运营从哪里着手提升销量？从 保客运营开始，还是直接着手潜在客户运营？从潜在客户入手， 见效快、效果好，但需要打破传统格局和部门藩篱，启动比较 慢，需要企业内部的强力推动；从保客入手，不破坏部门格局， 启动快，但周期长，见效慢，改革不太容易坚持到见到光明的那 一刻。 3. 最后，有效运营用户心智。从形式上看有很多选择。社区社 群、内容运营、口碑效应、工具运营等，而每个关键词背后都是 一种运营思路。
要实质性地提升数字化营销过程中的组织合力、解决核心挑战，需 围绕三个核心问题制定解决方案：
1. 营销数字化由谁牵头？ 企业的营销数字化转型分为由IT部门主导、数字化部门主导、业务 部门主导、成立独立营销数字化公司等几种常见牵头模式。由企业 自身的条件、发展目标等因素决定，没有绝对的好坏之分。但推进 过程中会遇到一些共性问题： “营销数字化”所需要的能力涵盖“运营—数据—产品”的联合， 部分能力有些企业长期不具备； 能力分布与组合更复杂，且类似的能力往往需要分布在不同部门； 人才能力要求更综合。除了需要具备数字化相关的专业能力，还需 要具备更强的共情力，且跨团队沟通协作与推动能力也必不可少。 围绕这些共性问题，需要协作机制的“科学”与选人用人的“艺 术”软硬结合，方能寻求破局之路。
2. 部门间如何协作才能实现 “合力”？ 普华永道思略特建议四步走： 统一方向：用户旅程出发，由外而内驱动。如今， 越来越多的需求由“用户驱动”，将用户全生命周 期的旅程图作为工具，以解决用户需求和提升营销 效率出发，由表及里地推动业务转型。 合理用人：识别桥梁人才，协同技术-业务。数字化 转型是“一把手工程”，需从战略高度制定转型目 标并解决跨部门资源协调和配合的问题。同时，还 需鼓励一线人员的创新，设定有效的创新想法交 流、培育机制，形成鼓励全员创新的文化。 闭环管理：推进敏捷协作，高效拉齐迭代。很多传 统企业如“大象”，以沉稳著称，但产品迭代速度 慢。联合项目制，并通过敏捷协作机制进行数字化 开发，能帮助“大象”更快地转身，如“脱兔”般 反应快且灵活地响应不断变化的业务。 有效激励：独立奖惩机制，合力推动变革。对于涉 足数字化转型工作的团队，应设计激励机制，充分 鼓励其对数字化转型工作投入，避免营销数字化骨 干人才被既有KPI抢占了所有时间资源。此外，也需 对联合团队明确目标，甚至设置KPI共享或双线汇报 /考评机制，确保在数字化建设的工作中，参与者 “劲往一处使”，形成1+1>2的协同效应。
3. 数字化组织能力如何构建？ 设置清晰透明的数字化能级体系 针对数字化人才设置独立、专业的能级评定标准。首先充分梳理未来所需的营销数字 化能力要求，将数据、运营、技术三大条线的能力进行细分，建立营销数字化能力 库，再将能力与岗位进行匹配。然后，制定各细分能力的能级序列标准，对于不同部 门所需的数字化能力设置统一的评定标准和不同的能级上限，在不同发展阶段按需招 募和调度对应能级的人才，以解决能力分布分散，专业化人才布局难度大、标准不统 一等问题。 标准明确后，需对各部门的营销数字化人才进行盘点，梳理出重点发展人才、识别组 织能力缺口，并向相关领域人才公布相对独立的能力评定标准与发展通道。 最后，还需对该体系的人才设置具备市场竞争力的薪酬与激励机制，进一步提升专业 人才的积极性和员工满意度。 逐步搭建和完善内部培养机制 若企业希望深度推动数字化转型，组织内部的人才培养是必经之路。企业应从未来所 需的能力需求出发，建立体系化、结构化的学习路径，满足不同阶段的发展要求，系 统性地建立核心数字化转型能力。充分梳理公司内外部培训资源，丰富培训内容和方 式，为已有人才的转型和企业的长期发展做准备。
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