由盖雅学苑发布了《人力资源管理年刊：人效，快与慢》这篇报告。以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。过去两年里，国内外企业纷纷进入了人效提升的快通道——裁员，鲜有企业再谈组织能力、管理者修炼、人才管理等等这些慢功夫了。
所有的组织，包括公司在内，即使成立之初是混乱的，经过一段时间的运行，都会形成组织中的惯性机制。人和事在这种机制里面会获得一种“妥协的安全”：人与人之间以及人和事之间都处在一个“当下最优”的状态。 在“当下最优”的驱动下，组织内部的摩擦和冲突会减少，从而形成了经验和惯性机制。但如果组织想要发展，就必须寻求突破，包括职能、流程、边界和创新突破等。在我看来，战略恰恰就是扭转公司惯性运行的对抗机制。
1. 战略制定既要收敛，也要发散战略制定，本质上是根据信息进行决策的过程，所以它既包括自上而下，也包括自下而上。 • 首先是信息收集 信息收集明显是一个自下而上的过程，老板会掌握信息，前线和基层员工也掌握信息，并且掌握的是一手的信息，所以收集更多的人信息会更有作用。而且这里的信息，不仅仅是狭义的信息的概念，还包括了意见、想法、感受等等。 在信息收集的过程中，最重要的是要发散，让更多的人参与进来。• 其次是战略决策 如果说信息收集是“散”的过程，那战略决策则是“收”的过程。过分的民主是不可能迅速作出决策的，只能得到一个稳妥的方案。如果我们是一个经营稳定的企业，这样做可能问题不大。 但如果是一个处在需要突破，或者应对外在压力的事业中，过分的民主只会是反作用。这个时候需要的是选择和决断力，所以这个过程应该是自上而下的，有的时候甚至是逆着群众意见的，我也把这个过程称之为收敛过程。 一份好的战略制定，既要发散，也要收敛。既要听取基层员工的声音，决策者也需要凭借自己的智慧和勇气及时作出决策。
2. 战略解码既要向上对齐，也要向下扎根• 向上对齐：结构上和逻辑上的完美主义 战略解码简单来说是对于战略的解读和阐释，核心是理解和执行。所以战略解码的关键动作之一就是向上对齐，向上对齐的过程就是理解和执行的前提。战略可以修饰，但战略解码必须去掉一切的修饰，显露最朴素的内涵。如何显示战略最朴素的内涵，如何做到向上对齐？ 首先是结构上的完美主义，这是一种形式上的完美。 通过结构主义的框架将战略呈现出来，从而方便理解和执行。这种结构主义的框架可以是平衡计分卡这样的战略地图形式，也可以是其他的结构化模式。但有一点，一定要以符合MECE 原则（完全穷尽、相互独立）的形式分解战略。哪怕是最简单的，按照公司内部的职能进行分解也可以。
其次是逻辑上的完美主义，这是一种实质上的完美。 逻辑上的追寻，实际上就是多问 why，在不断的 why 追寻链中寻找支持战略的证据和逻辑因果关系，这样得出来的战略才能经得起考验。5why 就是一个非常好的思考工具。以 BSC 战略地图为例，它既是一种形式上完美的工具，也是逻辑上完美的工具。四个维度平衡了财务和非财务、内部和外部、有形与无形、原因与结果等多个矛盾的战略立足点。同时，四个维度也贯穿了一条逻辑解释的线索，从财务－客户－内部流程－学习发展层层递进找到达成战略成功的关键成功要素。
向下扎根：全面的、深度的解释和参与 接下来更关键的一步是向下扎根，不仅将战略停留在表面和书面，还要让战略向下，成为能被基层所执行的关键任务，真正做到“全面的和深度的解释和参与”。这里用到了两个形容词，全面的和深度的，前者的意思是应该广覆盖，让更多人的工作与战略关联起来，后者的意思是深度理解，基层员工不仅要参与进来，还要能够从底层理解战略的意义，这样在工作中才能更好地将个人的工作意义与战略关联起来，因此也能够解决基层工作意义匮乏的问题。 如何做到广覆盖和深度理解？我觉得需要解释和参与。 解释的目的就是为了诠释战略的背景和意义。组织可以通过多种方式完成这一目的，宣讲会、一对一的解释、可视化的形式、张贴画、公开信等等都是解释的形式。参与的目的也为了诠释，但与解释的差异在于，它其实是在将战略意图转化为更具体的战略性任务和关键绩效指标过程中的参与，甚至是全员参与。每个人都参与到对战略的分解中来。也只有更多人的卷入，战略的声势才是大的。
3. 战略解码的结果 向上对齐和向下扎根的目的都是为了保证战略解码有效果。如何衡量战略解码的效果，前提就在于是否将战略任务转化为了具体的、列表式的、可检核的工作事项。具体的，一般来说就是符合 SMART 原则的可行动项。这些可行动项来源于战略，但又是具体化的，是能被执行的事件，而不是口号、原则和方向。列表式的，就是所分解的事项能够被排列，被编号，被计数。这样做的目的，是让战略任务管理成为一项定量的任务，将来可以核算完成率。 可检核的，是指让可行动项与责任单位、责任人关联起来。一件行动任务只有分配到责任人身上，它才是可检核的，因为有人对它负起了责任。战略管理中的“必赢之战”，我们可以让总经理、副总裁之类的人员来承担总体责任，具体的任务也可以分配给不同部门的不同员工。 总之，战略的出发点是宏伟大业，但落脚点一定是细枝末节。
目前的 HRBP 岗位落入了这样一种尴尬的状态： 每个企业都觉得 HRBP 很重要，但每家企业对于 HRBP 的职责定位和价值传递都不一样，甚至很多 HRBP 实际上还是承担传统的单一职能，只不过换个名称而已。那么，HRBP 的定位是什么，如何提升 HRBP 的价值 ？
1. HR 工作中的两组对立概念为了更好的理解 HRBP 的工作，我们需要理解 HR 工作中两个对立的概念组合。一是“职能－业务”，二是“人－组织”。 • 职能－业务 传统的 HR 是基于本位出发的，所以我们的工作分配的逻辑，是基于自己的工作原理来划分的，也就是职能的。我们经常听到的 HR 六大模块就是这样的划分。但是在更加敏捷的社会环境，要求组织内的单位都建立以客户为中心的思想。那基于HR主要服务的内部顾客的差异，而呈现不同的 HR 服务内容，就是从业务的角度来规划HR 工作的逻辑。 简单来说，职能是一种“内向”的视角，而业务是一种“外向”的视角。• 人－组织 传统的 HR 擅长处理人的问题。我们的选育用留讲的都是人，都是一个一个的公司员工。怎么把人招进来，放到合适的位置上，给予好的发展机会，留住关键的人才，这是过去我们擅于处理的。 但是实际上，企业里还有一种集体架构，就是组织。组织是人的集合，但又大于人的集合。这就决定了处理组织的情况，需要有异于处理个体的一些方法和工具。
2. HRBP 工作四象限 上面谈到了 HR 工作中的两组对立概念，如果把这两组概念交叉其实正好构成了一个二维矩阵。而这矩阵中的四个象限正好代表了 HR 工作中的四个不同部分。
全流程人才管理与人才发展 图中的右下限——关注人和关注职能的象限，是我们传统HR 的重心，甚至可以说我们过去 HR 的绝大部分工作都在这个模块。 这个模块被我定义为“全流程人才管理与人才发展”，也就是需要处理全流程的从人才招聘，到人才培育、人才发展等全部的人才相关的职能。 这个职能中可以抽离一部分放到共享服务中心（SSC），比如入职流程、安置流程、发薪流程等；也可以剥离一部分给专家中心（COE），比如人才盘点的规划、人才阶梯的设置。但这个模块的核心内容，理论上应该由 HRBP 来操作。• 基于业务人效提升 图中的右上限——关注人和关注业务的象限，应该是 HRBP 的责任重心。从业务部门的角度理解，任何的 HR 工作最后回归到本质都是为了提升业务的效能。招聘到胜任的员工，合理放置到最适当的岗位上，给予超性价比的培育手段，规划好相应的人才梯队，这些都是从“人”的“业务属性”角度来思考人效的问题。当然，这个维度还包括协助业务部门主管管理和监控人效的指标变化，协助业务主管去从业务和人的配合的角度找到提升人效的方法等等。
战略制定和战略解码 图中的左上限——战略制定和战略解码，是对于 HRBP 的挑战性工作之一。HRBP 要理解业务，其实核心就是要理解业务的战略，所以一个好的HRBP理论上肯定要参与到业务部门的战略制定过程和战略解码过程中。 我写过一篇文章《战略流程中的 HR 价值与方法论》就详细讨论过这个问题。• 提升组织效能 图中的左下限——提升组织能力，是对于 HRBP 的另一个挑战性工作。HRBP 一定要抛开过去的个体思维，我们所面对的既有个体，也有作为业务整体的组织单元。基于业务属性的不同，组织也会呈现不同的生态。HRBP 也有责任去构思整体组织能力提升的方法论。 当然这里也有一部分可以抽离出来，交给其他的职能或者更高级的HR主管去思考和负责，比如关于整体组织的企业文化逻辑的建构、跨部门的组织协作的推动等。当然，我们也可以将这一块整体交给 COE 来负责（不过，我个人的观点是——不要设置脱离业务的COE）。
3. 两种 HRBP：不同的思考循环基于以上的四个象限的关于 HRBP 的思考，其实是一种非常宏大的思考路径。现实中，也很少有 HRBP 能够完全胜任这所有的象限。实际工作中可能大家还是会抓住一部分，同时放手一部分。 从上图出发，我认为实际上存在两种不同的思考循环（超点和终点正好相反的逻辑）。
第一种是战略型 HRBP 这种 HRBP 是从商业思维出发，通过自上而下的演绎推导出主要的工作内容。从商业思维出发，为了推动业务发展，我们一定需要相关的业务战略，所以这种思维最重要的工作重心是协助业务部门制定战略，推动战略落地，转化为关键的任务和必赢之战。那战略如何能够得到落实，一定是需要通过提升组织能力才能实现。而组织能力的基石，又是人才的质量和能力，如果能循着这个链条做好，自然而然地会提升业务的人效。显然在这个链条中，战略型 HRBP 关注的重点肯定是战略和组织。
第二种是操作型 HRBP 这种 HRBP 是从工作目的出发，通过自下而上的追因推导出主要的工作内容。从工作目的出发，HRBP 最关键的任务就是提升业务人效。那如何提升人效，肯定先要把人的逻辑搞清楚——把正确的人放到正确的位置上。但再进一步会现，人效的提升跟组织能力有关系，那自然而然我们会去思考如何提升组织效能，最后会发现组织效能的提升又与战略的清晰和是否落地有关系。 循着工作目的因果关系，操作型 HRBP 也会走遍这四个象限，但显然其工作重点是人效与人才。
4. HRBP 的进阶：OD 型和 COE 型既然掌握完整的 HRBP 所有职能非常难，那么从 HRBP 个人职业规划来说，存在两种进阶路径。
第一种，从关注人进阶到关注组织。 很多 HRBP 的工作会投入到人的身上，不管是人效管理还是人才发展，均是个体思维。那这种进阶要求我们投入一部分精力到组织面。包括组织目的和使命的贯彻，以及对于组织的诊断和组织能力提升的关注。 这种进阶，核心是工作的“面”的提升，所以我也称之为“面的进阶”。这种进阶中，很多职能实际上是与 OD 这个职能相重叠，也就是把很多OD 的活给干了，所以也可以认为这种进阶的结果是 OD 型的 HRBP。
第二种，从仅关注业务角度进阶到关注深度职能（专业）的工作。经典的对于 HRBP 的理解，就是更多地发现问题，而真正的解决问题，包括人和组织的问题，都是交给 COE 去解决。 但我并不主张一个独立于业务的 COE 团队，脱离业务的解决方案也是一种空中楼阁。所以真正的 COE 应该是 BP 的进阶，这种进阶是一种“深度的进阶”。实际上就是BP能把 COE 的活也干了，所以也可以认为是 COE 型的 HRBP。总之，对于 HRBP 来说，既要做到以内部客户为中心的“业务导向”，也不能缺少自己职能工作的“专业主义”。只有这样，才能成长为一名不可替代的价值型 HRBP。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
