美世-2024全球人才趋势：员工队伍2.0，在机器增强的世界中释放员工潜力

由美世发布了《美世-2024全球人才趋势：员工队伍2.0，在机器增强的世界中释放员工潜力》这篇报告。以下是对该报告的部分摘录，完整内容请获取原文查看。过去几年翻天覆地的变化永久地改变了工作格局，而 即将到来的人机协作革命则加速了这一过程。

1.推动以人为本的生产力

人机协作的迅速兴起迫使企业必须抓紧机会重新审视自身的生产力模式。 他们必须考虑到人工智能在增强员工能力、提高效率以及推动业务解决 方案和员工体验个性化创新方面的作用。但人工智能只是企业需要关注 的领域之一。领先的公司会把敏捷的人才模式和以人为本的工作设计与 新兴技术相结合，前两者对于重塑工作方式和量化每位员工所带来的价 值而言至关重要。这需要企业深入了解技能供需，并对技能升级进行投资。 企业要将员工置于生产力模式的核心，确保所有人都能分享所取得的收益。

破解生产力密码

在经历了多年的产出增长疲软和传统劳动力套利带来的收益递减之后， 提高生产 力成为今年业务转型计划的首要驱动力也就不足为奇了。疫情催生了一种更具包 容性的生产力模式，高管们也知道，要在 2024 年及以后提高生产力，他们就必须 持续关注员工队伍的技能升级 / 再培训、员工身心健康以及流程 / 工作流程的优 化。

如今，大大小小的企业都在努力抓住“增强智能”所带来的优势。56% 的高管表示人工智能在他们的组织中创造了就业 机会（44% 的高管持相反观点），但四分之一的高管认为人 工智能将从根本上改变他们的业务模式，这种变化将渗透至 所有岗位。高管和人力资源部门都在努力解答一个问题 ：人 工智能将对员工队伍和竞争所需的技能产生哪些影响？生成 式人工智能已经让一些日常工作实现了自动化，这使企业对 技能的需求发生了转变，并促使他们重新考虑如 何最好地衡量、奖励和促进员工的贡献。

如果新技术可以提高工作效率，那么为什么企业依旧难以提 高生产力呢？其中一个原因是，他们没有将技术转化成新的 工作方式，也没有花足够的时间来帮助员工做出改变。另一 个原因是，传统的“投入 - 产出”衡量方式虽然易于对生产 力进行量化，但却无法反映员工的长期贡献。6 许多业务主 管都同意这一点 ：四分之一的高管表示，目前的生产力指标 并没有完全体现员工创造的价值。员工们自己也感到被商品 化了，近五分之二（39%）的员工认为，与疫情前相比，他 们更容易被替代且更不受重

2.注重信任和平等

信任有助于维护关系。当氛围里充满了信任，就连最 棘手的谈话也会变得顺畅。在当今的商业环境中，价 值诞生于信任――领导者投资于人和他们信赖的项 目。“用行动来证明所说的一切”向员工队伍传达了 一个强有力的讯息。但它不是“单行道”，员工希望 能为那些可以兑现自己承诺的“可信赖的品牌”工作。 领导者，请注意，员工对组织的信任是影响其工作活 力、蓬勃发展以及是否继续留在公司的最有力的可变 因素。

信任 ：具有巨大价值的无形资产

对组织的信任在 2022 年达到了最高峰。通过倾听、协作和 感同身受，世界上的绝大部分人携手应对危机。企业在整个 疫情期间投资于经营宗旨和员工，为公益事业添砖加瓦，而 这点也得到了员工的认同。而现在信任感正在动摇。尽管员 工对企业依然抱有较大的信任，但在过去几年显著衰退。目 前，69% 的员工相信他们的雇主会为社会做贡献，这一数字 在疫情期间为 78%。而相信雇主会为员工着想的信任度也在 减弱，从 80% 降到 69%。人力资源主管也看到了这一点―― 45% 评价其组织文化为低信任度

员工信任的基础出现了裂痕

是什么侵蚀了信任？员工认为是没有兑 现的诺言――既包括晋升、涨薪和职业 发展机会（排名第一），也包括与可持 续发展和良好工作原则相关的对利益 相关方的承诺（排名第四）。未能采取 以人为本的方式来进行组织设计也会 对信任感这一方程式造成影响（排名第 二）――当员工感到基础不稳，总是变 来变去，他们接受变化的可能性会更小， 而是试图敷衍过去，直到组织结构再次 变动。公平感也与信任度紧密相关。更 高的薪资透明度、对薪资差距更高的 觉察力和对生活成本的担忧使生活工 资、公平薪资以及公平机会成为了人们 关注的焦点――所以不公 / 不平等待遇 （比如区别对待、偏见和歧视）也会侵 蚀信任就变得不足为奇了（排名第三）。 值得一提的是，重返办公室的命令和缺 乏自主权（过去一直是热议的话题）今 年没有那么频繁地被提及。 在当今变幻莫测的经济形势下，雇主仍 掌握着主动权。生活成本的攀升、岗位 的不确定性以及成本削减带来的薪酬和 福利的减少都是员工最关心的话题。随 之而来的是越来越多的员工反映他们感 觉自己“身陷囹圄”――有 29% 的日 本的雇员对自己的工作感到不满，但仍 然选择留下，但仅有 9% 的墨西哥雇员 有同样的感受。

员工流动性过低与流动性过高同样 令人担忧――尤其是在业务转型期间， 对员工的工作活力和敬业度都有很高 要求的背景下。企业正在努力培养具 有高敬业度的、拥有能适应转型的意 愿和技能的员工队伍，然而 42% 的员 工表示他们的雇主未能满足自己的需 求（相比 2022 年的 19% 严峻很多。

善意、能力和诚信有助于培养信任

企业能采取什么样的行动来解决员工信任遭到侵蚀的问题 呢？在这一领域，有非常成熟的、经过充分验证的研究成 果 12。心理学家揭示了有助于建立高效、高度信赖的关系的 三大因素：善意、能力和诚信。这三者都很重要； 例如，你无法通过让自己变得更有能力和更具善意来弥补 诚信的缺失。 让我们逐一分析。善意作为一种商业策略指的是倾听员工的 需求，理解他们所想要的，对工作进行设计以便能让他们充 分发挥自己的才能，并在整个经营过程中时时为他们着想。 工作安全感无疑是人们继续留在现在的雇主这里工作的首要 原因 ；今年，公平薪资、积极向上的工作文化和成长机会排 在第二位。在这些领域进行投资能展现出一家企业对员工的 信任以及致力于让他们取得长期成功的意愿。

3.加强企业免疫系统

风险格局正在以意想不到的方式发生变化，各种各样 的风险不仅在加剧，还相互之间纠结到一起，导致连 锁反应。企业必须像感知生命体一样保持前所未有的 警惕，并为未来做好准备。新技术也在以已知和意想 不到的方式带来颠覆，极端天气事件影响着供应链和 员工的正常工作，而地缘政治局势也变得日益紧张。 深度造假已经到了以假乱真的程度，日常生活中更是 充斥着各种错误的信息。这些现实影响着每一家企业， 并对他们的员工造成巨大的压力。为了在不确定和动 荡的环境中蓬勃发展，领导者和员工需要加强他们的 风险意识，并在个人和企业层面建立弹性。

如果人员风险会带来业务风险，那么是时候 拉响警报了。 根据我们的《全球风险报告》19 来看，人才依然是企业需要 解决的一大风险因素，几乎每个国家都将技能短缺和失业列 为十大风险之一。员工队伍的健康继续给业务连续性带来挑 战，全球因非传染性疾病（NCD）而死亡的人数比例达到了 74%，与压力有关的疾病发病率也在上升。20 根据资产管理 人的说法，领导者和员工队伍实践也会影响公司的评估。近 九成（89%）的受访者认为员工敬业度是公司业绩的关键驱 动因素，84% 的受访者认为“员工流失和倦怠”会损害企 业价值。然而，并非所有的高管都意识到不处理好自身企业 所面临的人员风险可能导致哪些后果（见图 15）：只有三分 之一的高管表示，不在预防慢性疾病的福利（35%）和减少 员工倦怠（32%）这两方面加大投入会导致他们在今年面临 相当大的风险。每 10 名员工中就有 8 人（82%）感到有倦 怠的风险，而非传染性疾病已经开始影响到年轻一代的员工， 可见企业所面临的形势已经非常严峻，他们必须比以往任何 时候都更加积极地纠正员工那些可能引发风险的行为。

韧性因素 ：企业和个人韧性路线图

64% 的高管认为他们的企业今年能够承受不可预见的冲击， 2022 年该比例仅为 40%。这些有韧性的组织（由高管评级） 正在投资改善员工队伍的技能和结构，以打造一支“随时准 备好做出快速响应”的团队，从而在组织内部构建一种风险 意识文化。 治理模型和政策是建立风险意识和缓解风险的基础，比如企 业的网络安全计划。值得关注的是 ：只有 55% 的高管很自 信地表示，他们的公司正在不断更新其网络风险协议，以应 对新的威胁。其中，高等教育（62%）和汽车（61%）行业 的比例比金融服务（46%）和生命科学（45%）行业的比例 更高。而表示他们的员工在这方面得到了有效培训的比例则 更低，只有 41%。也许最令人担忧的一点是，54% 的领导 者表示，负责公司网络风险计划的人员并不了解所有可用于 缓解和转移风险的举措。在如今这个新技术、网络化组织结 构和远程工作不断加剧数据安全风险的时代，传统的网络风 险治理方法可能是不够的。为了防患于未然，领先的企业正 在进行场景规划，并培养一种与不断变化的风险本质相适应 的心态。

从被动韧性（快速恢复的能力）转为主动韧性（减少颠覆性 图 16 ：企业韧性的基石 事件的影响）的一个重要方法是从最基层开始建立一种风险 意识文化。这里的难点是如何平衡人事模型中增加的韧性与 敏捷性。首先，企业必须信任员工（有韧性的企业的领导者 认为他们的公司对员工给予适当信任的可能性是其它企业的 1.8 倍），其次，赋权也很重要（有韧性的企业在本地层面做 出重要决策的可能性是其它企业的 2 倍）。 显然，领导者需要在这方面定下基调。有韧性的企业在决 策中平衡情感因素和经济利益的可能性是其它企业的 1.8 倍。 这一点从他们如何为新技术的影响做准备就可以很好地看出。 随着人工智能和自动化的不断发展，有韧性的企业的高管 认为公司应该削减岗位而非员工的可能性是其它企业的 1.3 倍。对工作受到新技术影响的员工进行技能再培训和岗位再 部署需要企业具备一种成长的心态――然而，只有不到一半 （46%）的高管认为他们的企业文化具备良好的技能敏捷性。