1.1、 需求：趋于稳定，升级仍是主旋律
需求逐渐企稳，预计未来保持稳定。2013-2017 年期间行业需求回落，历经多 年调整，2018 年以来整体需求端趋于平稳，啤酒产量维持在 3800 万吨左右，行业 结束了 2013 年以来需求下滑的趋势，需求企稳下行业产能过剩压力缓解。虽然人 均消费量相对国际市场不高，但我国啤酒行业成熟度、渗透率较高，预计人均消费 量继续提升的可能性较小，啤酒总体需求将保持稳定。
结构升级仍是主旋律，中高端啤酒扩容带动行业升级。虽然国内啤酒消费量提 升空间不大，但 2016-2017 年啤酒行业相对其他消费品结构升级速度滞后，2014- 2017 年期间各大啤酒企业为了保住销量加大了渠道投入但忽视了产品结构升级。随 着格局持续改善，啤酒企业主动加大了产品升级力度，2017 年-2020 年结构升级成 为啤酒行业发展主旋律，产品升级效果开始显现，主流价格带升级到 6-8 元，8-15 元价格带空间逐渐打开，6 元以上中高端啤酒持续扩容。2020 年期间国产啤酒更是 发力高端啤酒，华润啤酒、青岛啤酒等推出多款高端新品、为高端造势，啤酒产品 升级呈现加速趋势。当前餐饮渠道恢复偏弱，但整体结构上仍有不少低端价格带啤 酒，行业在 2020 年以来持续开发高端市场，市场升级趋势仍在，酒企、渠道利润 诉求方向一致，次高端及中端啤酒空间有望扩容，带动行业结构继续升级。
1.2、 格局趋于稳定，竞争有所缓和
格局逐渐改善，竞争趋于缓和。啤酒行业中对竞争格局影响最大的变量之一是 供需结构，尤其是 2014 年-2016 年期间啤酒行业调整期，行业面临需求下滑的压力， 同时产能也达到了历史峰值，产能过剩下竞争格局加剧恶化，龙头加大渠道投入， 中小啤酒厂逐渐退出。2017 年以来随着需求逐渐企稳，行业洗牌之后格局逐渐趋稳， 渠道投入逐年缩小，竞争态势趋于缓和。预计未来格局仍将持续改善，为龙头持续 推进啤酒消费升级创造有利条件。 区域格局趋于稳固，区域市场垄断结构升级逐次推进。区域市场割据是啤酒行 业重要特征，逐渐形成垄断性/基地型、双寡头、平衡性的区域市场格局。龙头公司 均有自己的垄断或基地市场，拥有市场主导权，构成企业核心的利润池，例如青岛 啤酒的山东、陕西市场，华润啤酒的四川辽宁市场，嘉士伯的重庆市场等。其次双 寡头市场等格局相对仍然较好，变数最大、格局最差的是平衡性市场。平衡性市场 一般有三家以上酒企，很难拉开份额差距，酒企没有市场主导权，呈现你中有我、 我中有你，攻守力量基本均衡，竞争格局波动较大。未来来看，无论是哪种区域格 局，如果单纯依赖市场的手段，区域格局很难发生质的改变，在产能相对过剩、销 量见顶的形势下，龙头率先推进结构升级，其他酒企逐次跟进，具体表现为某一区 域的龙头率先启动结构升级动作，较低酒企陆续跟进，呈现出区域市场结构逐次升 级态势。
1.3、 供给端延续去产能趋势，降费提效空间仍存
关闭过剩产能，产能利用率提升。2013-2016 年行业需求逐渐回落，啤酒是典 型的重资产行业，前期跑马圈地时期产能投资较多，产能包袱压力日渐凸显。龙头 企业逐渐大规模关闭低效工厂，嘉士伯率先在国内关闭过剩产能、精简人员，华润 啤酒、青岛啤酒等龙头企业陆续跟进，随着产能逐渐去化，行业产能利用效率普遍 升高。当前来看，行业仍有较大的去产能提效空间，未来随着啤酒高端化和规模化 持续推进，剩余规模较小、技术落后的产能有望淘汰整合或改造为更大规模工厂， 产能利用率有望持续提升。 降费空间仍存，费效有望持续改善。2014 年后行业进入调整期，企业争抢份额 保销量，行业集中度略微提升；2017 年后需求企稳，行业集中度 CR5 基本稳定在 72%-74%，继续投入大量费用争抢份额意义不大，市场费用和人员资源向中高档以 上产品倾斜，价格战、渠道战减弱，龙头纷纷在供给侧降本增效。当前费用率仍不 低，买店等渠道费用投入仍普遍存在。未来看啤酒降费空间仍存，中长期格局持续 改善趋势下竞争缓和，费用结构上低端啤酒的费用投入将继续缩减、转而投入中高 端以上啤酒，费效有望持续改善。
2.1、 资本雄厚，份额领先
国内啤酒行业领军者。华润啤酒前身为沈阳啤酒厂，旗下的雪花啤酒因其泡沫 洁白丰盈似雪、口味持久溢香似花而得名，广受喜爱。1993 年，华润创业入主沈阳 啤酒厂，正式进军啤酒行业。倚仗华润集团强劲的资本支撑，华润啤酒发力中低端 市场，多方兼并、跑马圈地、迅速扩张。2006 年，华润啤酒总销量超越青岛啤酒， 问鼎中国市场销量第一。2008 年，雪花啤酒品牌成为全球销量最高的啤酒品牌。华 润啤酒连续多年稳居国内市场份额第一。
营收增长稳定，净利润快速增长。2016 年以来，除 2020 年疫情影响以外，华 润啤酒营业收入每年实现正增长。伴随行业去产能和产品高端化，净利润率稳步上 行，净利润维持较快增长，其中 2018 年净利润缩减主要因为 2017 年开始的“3+3” 战略所实行的关厂优化产能及精简人员等计提了大量资产减值损失及安置费用。
央企巨头为最大股东，联手喜力注入国际基因。1994 年 SAB Miller 入股华润 啤酒，持股 49%；2016 年百威英博提出并购 SAB Miller，华润啤酒随即以 16 亿美 元购回 SAB Miller 的全部控股，就此实现集团全资化。公司第一大股东华润集团为 国内首个常驻香港并开展业务的央企，在宁高宁等多届管理层的带领下，自成立以 来业务横跨消费品、地产、医疗、公用事业及零售等多个市场化的业务领域。2014 年 7 月以来，国务院国资委先后在央企层面确定了 19 家国有资本投资公司试点企 业，华润集团于 2018 年底获批成为试点企业。2022 年 6 月，华润集团正式转为国 有资本投资公司。2018 年，华润啤酒与 Heineken 集团达成长期战略合作，收购喜 力中国业务，2019 年交易正式完成，“4+4”产品矩阵得到喜力强劲助推，为高端化 进程注入国际基因。
2.2、 决战高端，迈入高质量发展阶段
纵观华润啤酒的发展历史，一共可分为三个阶段，现正处第三阶段：高端之战。
（1）1993 年-2001 年：夯基辽宁，伺机而动
1993 年华润创业入主沈阳啤酒厂，正式进军啤酒行业。初期夯基辽宁市场。同 年我国啤酒产量超越德国，之后 8 年始终位居世界第二。行业销量持续增长，各种 小厂如雨后春笋，青岛啤酒、燕京啤酒等龙头企业则采取收购与兼并积蓄产能。
（2）2001 年-2014 年：资本跑马圈地、打造全国雪花
收购整合小品牌，推进雪花全国化。战略部署从辽宁腹地向沿海沿江地区中心 城市扩张，先后收购了安徽龙津、大连金狮、浙江钱江、四川蓝剑、山东琥珀等地 方性酒厂，版图迅速向华东、西南等地区铺开。期间，酒厂数从 2000 年的 10 家激 增至 2013 年的 97 家。得益于产能迅速扩大和品牌全国化不断推进，华润创业的啤 酒业务收入及啤酒业务净利润均呈现快速增长。
（3）2015 年-至今：聚焦啤酒主业，布局迎击高端
2015 年开始，伴随市场激烈竞争和销量见顶，营收端增长放缓、费用投放加大、 产能过剩下利润压力较大。华润啤酒开始加快高质量发展，积极推动产能优化和精 简人员，提升经营效率，同时公司加快推广高端产品，推动盈利能力改善。
2.2.1、 2001 年-2014 年：资本跑马圈地，打造全国雪花
资本强势支撑，规模迅速扩张。相较其他两龙头青岛啤酒和燕京啤酒，华润啤 酒并购起步较晚，但凭借其强劲的资本背景和强执行力以及清晰的策略定位迅速在 啤酒市场扎根。公司在东北、华中、西南等沿江沿海地区展开并购，以点带面逐渐 收购该省份或区域的大部分酒厂，逐渐主导并购区域的啤酒市场。2001 年至 2014 年期间，华润啤酒并购多家地方啤酒厂，啤酒版图迅速铺开。
以雪花替代并购品牌，打造全国雪花，跃居份额第一。2002 年，华润啤酒明确 提出全力将雪花啤酒打造为全国品牌。在迅速并购扩张的同时，整合小品牌和雪花 全国化并驾齐驱。本土强势品牌并购后，华润啤酒首先对其原产产品采取保留并列 手段，待雪花品牌啤酒站稳市场后再进行整合，以雪花品牌逐渐替代原来并购的品 牌。随着雪花全国化进程不断推进，华润啤酒的产能储备及市场占有均不断攀升， 2006 年销量位居全国第一。品牌整合方面，雪花销量占总销量之比也持续走高，自 2001 年的 18.9%增加至 2010 年 90%左右。
2.2.2、 2014 年-至今：决战高端，迈入高质量发展
产能过剩问题初现。2013 年华润啤酒停下并购脚步。于此同时，啤酒行业需求 见顶，行业竞争日趋激烈，华润啤酒销量进入平台期，行业需求突然放缓产业酒企 始料不及，叠加公司前期快速并购产能，导致产能过剩的问题逐渐浮现，2015 年产 能利用率降至 53.1%。 2016 年前销量虽大，但利润较低。早期华润啤酒主要发力中低端市场，以份额 为导向下发力深度分销渠道网络，拿下国内销量规模桂冠。虽然期间得益于 “勇闯 天涯”打下的品牌影响力带动毛利率逐年升高，但整体产品结构中低端产品占比较 高，次高端以上产品占比较少，而渠道投入和市场投入较大，导致净利率较低。
加快推出高端产品，提出“3+3+3”发展战略决战高端市场。2013 年 7 月，华 润啤酒推出“脸谱”系列，是对高端市场的第一次试水。2015 年，华润啤酒剥离全 部非啤酒业务至华润集团；2016 年，华润啤酒购回 SAB Miller 公司所持 49%股份， 为专注啤酒主业、迎接高端之战铺设好道路。2016 年，曾带领团队创立“勇闯天涯” 品牌的侯孝海出任执行董事兼 CEO。2016 年底，公司提出“3+3+3”的新型发展战 略，规划了 2017 年-2025 年 9 年三阶段的“决战高端，质量发展”之路。
3.1、 高端化战略转型，乘势而上
高端化战略转型，“3+3+3”路线清晰。2016 年底，侯孝海出任 CEO 率先提出 “3+3+3”战略布局，分三个阶段，有针对、有节奏地部署了 2017 年起直至 2025 年成为世界一流啤酒企业的高端化改革路线。第一个 3 年：去包袱（关厂优化产能 +精简销售人员）、强基础（专注产品质量提升+执行力提升+产品创新）、蓄能量 （联姻喜力，推进 4+4 品牌矩阵建设）；第二个 3 年：战高端（高端销量接近最大 竞品）、提质量（运营质量再次升级）、增效益（产能提效+管理优化+财务转型，全 面提升盈利能力）；第三个 3 年：赢高端（高端市场规模超过所有竞品）、双对标 （与海内外一流啤酒公司进行“双对标”）、做一流（实现市值与利润的“双超越”， 成为世界一流）。
3.2、 引入国际品牌喜力，打造 4+4 高端品牌矩阵
打造 4+4 品牌矩阵，完善高端产品体系。随着国内区域市场垄断格局定型，在 优势市场龙头拥有市场主导权，产品结构升级和高端化的条件更加成熟。而华润啤 酒拥有国内最大的啤酒市场和销量，持续推动优势市场结构升级的前景可期。高端 市场消费者需求更加个性化、场景多样化，因而品牌更加细分。依托高端化转型战 略的有效推进，公司推出“4+4”高端品牌矩阵，即由勇闯天涯 super X、马尔斯绿、 匠心营造、脸谱系列组成四大中国品牌，喜力、苏尔、红爵、虎牌组成四大国际品 牌基本覆盖次高端以上市场。
2018 年以来持续发力，打造国产品牌高端单品。2018 年，勇闯天涯 super X 推 出，发力互联网营销，通过新潮发布会+ IP 化推广+代言人粉丝经济+场景营销，多 维突破传统啤酒新品的营销方法，推动勇闯天涯消费者向 superX 升级。2019 年， 继续定位年轻消费者的马尔斯绿面世，延续勇闯天涯 super X 的营销思路，走进年 轻、潮流消费群体的视线之中。针对更高价格带，公司 2018 年推出的匠心营造和 2019 年升级的脸谱系列则将目光投向追求更高品质的高端消费人群，结合中国特有 的建筑和戏剧等传统元素，营销侧重文化底蕴，匠心营造主打以更高品质的啤酒配 合中国饮食文化，脸谱系列则强调“顶部传承”、“中国之形”。
联手喜力，打开高端市场新增量。喜力（Heineken）啤酒是世界第二大啤酒企 业，自 1864 年创立以来，酿制并销售了超过 170 种特制、本地性、地区性以至国 际顶级的优质啤酒，产品销往 190 多个国家。华润啤酒联手喜力后进一步丰满了华 润啤酒的品牌矩阵，华润啤酒借助喜力品牌的国际化元素和高端市场调性弥补公司 在国内高端市场和渠道的不足，而喜力借助华润啤酒完善的销售网络，共享中国高 端啤酒市场发展红利。2020 年，华润啤酒面向中国市场上线喜力星银，喜力星银延 续喜力经典设计，但调整为适合中国年轻消费者的淡爽口感，打造本土化单品。自 喜力与华润啤酒合作以来，喜力产品表现强劲，2023 年销量突破 60 万吨，成为近 年来除乌苏以外的增长最快的大单品。
3.3、 高端化效果显著，结构持续优化
高端化效果显著，产品结构持续提升，吨价持续优化。自公司推进高质量发展 和高端化战略以来，经营质量显著改善。公司次高端以上产品规模迅速扩张，2019 年-2023 年公司次高端产品保持双位数以上增长，产品规模突破 250 万吨，次高端 以上产品逐步提升，2023 年次高端以上产品占比超过 20%，其中喜力、纯生、 superX 等产品贡献较大。公司吨酒价格逐步上行，大部分年份吨价实现个位数增长。 啤酒产品毛利率从 2017 年 33.7%提升至 2023 年的 40.2%，带动公司净利率稳步提 高。
3.4、 渠道二次改造领跑，大客户平台剑指高端
率先完成渠道二次改造。华润啤酒第一次渠道改造定义为 2002 年起，在啤酒 业传统的“厂商——批发商——二级批发商——终端”经销模式之外，开始了以服 务终端为核心的深度分销模式、协作专营、直销等互配合的营销改造，并把最有效 的管理模式放到最需要的市场，为其打造全国雪花、雄踞行业第一奠定了基础。渠 道二次改造则是公司站在行业高端化元年的风口提出，旨在领跑行业渠道建设，以 适应高端化发展需求，支撑高端化战局中华润啤酒的有利地位。改造计划于 2018 年 6 月正式启动，从三个方面入手，一是实施市场的专营化、片区化、扁平化、专 业化改造，二是规范经销商经营模式改造，三是抓好经销商和业务员建设。 重塑品牌，营销高端。为了更好地对话消费者,华润啤酒积极探索多样化的品牌 营销方式。在完成 4+4 矩阵建设后，围绕高端化进行品牌营销。《这就是街舞 3》、 《潮玩人类在哪里 2》、《风味人间 2》等 IP 全链路营销和“喜力®星银™上市推广 S 计划”、“苏尔泳池派对”等组合拳式的主题营销，围绕高端化产品进行全新诠释。 公司持续加码高端营销和市场投入，多方位、多样化的品牌营销方式重塑高端品牌 定位。
打造大客户平台，助力超高端。2021 年 7 月 28 日，在决战高端战略指导下，为适应未来高端发展需求，集团召开“顶峰相见”高端大客户平台启动会，成立三 级大客户平台：华爵会、华樽会、华鼎会逐级而上，对应市级、省级、全国层面的 优秀大客户，最终形成层层连接的金字塔式平台。通过雪花品牌授权统一规划，大 客户自我投资和运营，形成雪花啤酒模式的啤酒馆生意。协同公司白酒业务，旨在 搭建高档酒品鉴、宣传、销售、体验的平台，主力高端啤酒发展。
3.5、 集约优化产能，降费提升效率
产能优化集约，单厂产能持续扩大。2014 年高峰时期公司将近 98 家工厂， 2017 年历经三年左右的产能去化，公司仍有 91 家工厂，产能约 2200 万千升，产能 利用率约 54%左右。随着公司去产能加快，2018 年一年关闭 13 家工厂，甩掉产能 包袱。受益于产能优化带来的效率提升，2017-2023 年华润啤酒的产能利用率从 54%提升至 58%，单厂产能规模逐步提升，生产效率明显改善。
人效大幅提升，激励明显改善。经过关厂优化、组织再造等一系列举措，公司 人员数量从 2017 年的 5.2 万人降至 2022 年的 2.4 万人，精简了 58%的员工。但公 司销量仍保持稳健增长，员工人均销量提升至 462.3 千升/人，人效明显大幅提升。 与此同时，在优化工厂和队伍的过程中公司大幅改善员工激励，2017 年-2019 年人 均薪酬快速提升，2021 年相较 2016 年也实现人均薪酬基本实现翻倍增长。
启动组织二次转型，实现产销分离。公司持续推进组织能力再造，随着高端化 和全国化统一市场的推进，公司仍面临一些组织问题。第一，传统的三级管理链条 太长，传递效率低、成本高；第二，过去的产销采取省级片区化，工厂边界没有打 开，存在孤岛效应；第三，数据化问题有待解决，如果通过共享来解决财务、人力 资源、销售等管理问题，组织将更加敏捷、更能响应市场。在这类问题上，公司启 动组织二次转型，旨在把产销环节彻底打破，使得产销的供应更加精准、节约。随 着二次转型推进，2020 年以来公司管理费用率快速下降。
毛销差持续优化，利润弹性加速释放。在“3+3+3”战略第一个三年的去包袱、 强基础动作实施之后，华润啤酒的毛销差开始呈现持续扩大的态势，从 2017 年的 16.87%增长 2.12pct 至 2019 年的 19.3%。第二个三年，即 2020 年 2022 年，公司销 售毛利率依旧稳健上抬，主因高端化期间营销费用和渠道建设投入较大，销售费用率相应抬高，但毛销差仍稳定扩大。根据公司管理层第三个三年计划，高端化市场 布局相对成熟，吨价有望持续提升，销售费用率有望持续下降，实现盈利能力进一 步提升。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
