可选食品在 10 年前就已基本进入规模减速期，口香糖消费规模更是进入衰退期。 2012-2022 年期间，除了坚果、肉类可选食品、水产可选食品的销售额出现过加 速成长外，大部分可选食品品类的规模年化增速跌到双位数以下，即便这样，诸 如薯片、膨化食品这类与消费升级、健康化关系不大的品类仍能维持增长，仅有 口香糖的销售额下滑 17%，背后系口香糖销售场景单一，且产品偏流行性、功 能性，多摆设于结账柜台处，而移动支付及自助结账减少了结账等待时间及找零 需求。
辣、甜、咸等口味本身具备成瘾性，当品类发展至较大的体量后，很难轻易得出 该品类逐步消亡的结论。更进一步地，下文我们选取方便面、果冻、鸡爪三类经 历过成熟期的品类，观察其行业发展的逻辑，以期为休闲卤味提供参考。
1.1 方便面：旧木亦可逢春
2016 年国内方便面销量达到低点，较 2013 年时的高点减少 17%，核心原因为： 1）外卖起量影响；2）外出农民工人数增速减缓。 2017 年后国内方便面销量恢复增长：2022 年恢复到历史最高值的 98%，原因 系：1）2018 年后，饿了么和美团格局稳定，补贴消退，5-10 元为方便面优势 价格带；2）产品持续创新，食用方式多样化（煮、自热）、口味多样化、营销 方式多样化（抖音、小红书）。 有趣的是，作为传统泡面消费的主力人群，2018 年后外出农民工人数增速与泡 面需求量增速负相关，我们推测有新的消费人群承接了需求量，即白领阶层的崛 起（康师傅年报中，高价袋面收入占比在 2018-2023 年期间维持在 40%及以上）。 究其根本，方便面的本质是“面+方便速食”，人们对于面的需求存在、消费者 对食品便利性的需求存在，方便面需求就一直存在，消费人群可以从蓝领跨越到 白领，品类也可以进一步升级，甚至可以延伸至螺蛳粉等品类。
1.2 果冻：大崩溃与新生
“毒明胶”事件是国内果冻行业发展的重要拐点：中国果冻行业起源于 20 世纪 80 年代，2009-15 年行业市场规模 CAGR 增速 15%，并孕育了喜之郎这一领先 龙头。然而 2014 年“315”曝光毒明胶事件，引发果冻行业地震，单看蜡笔小 新和亲亲食品，销售最高跌幅达到 64%，全行业市场规模也基本腰斩，喜之郎、 亲亲、蜡笔小新等龙头基本放缓主业发展，开发副业。 果冻行业龙头未起到引领作用，并不代表行业走向价值毁灭：“毒明胶”事件后， 行业龙头在果冻领域的进展放缓，而经营重心放在了开发副业。此外，彼时果冻 龙头主要聚焦儿童市场，对于大学生以上的市场开拓较少，高端化、健康化放慢， 给了樱桃小丸子、巧妈妈、溜溜果园等品牌机会。从当前蒟蒻果冻的成长性上看， 果冻行业并非失去了生命力。我们认为果冻的底层需求在于消费者对 Q 弹爽滑 口感的追求，也可延展至奶茶、火锅等场景中消费，因此把握好健康化、高端化 的方向，行业仍然可以重铸新生。
果冻行业发展带来的进一步启发：龙头担负改造行业的重任，重视产品营销与创 新，利用新渠道对接新的消费群体，行业仍有望重启增长。 为什么喜之郎能够长期处于龙头地位？白酒、乳制品等行业在发展历史中都遇到 过重大的安全事故，但龙头企业仍然保持积极公关，重视产品营销和创新，扭转 消费者的看法。但果冻行业与他们不同，头部厂商在事发后产品创新与研发放缓， 喜之郎产品线 20 多年基本没有变化，在果冻“不安全”的观念下，小厂自然更 难开发市场，也使得传统的格局更为稳定，喜之郎即便重心放到了别的行业，依 然能够维持 20 多年的龙头地位。 如何看待这一轮蒟蒻果冻的崛起？2017 年旺旺便已推出蒟蒻果冻，但蒟蒻果冻 的爆火与“ZUO 一下”、溜溜梅的“梅冻”等新锐品牌相关，除了强调低脂零 卡、魔芋的健康性（果冻行业并不缺乏健康概念）、T 型袋装外，核心还是在于 利用新的渠道对接上了新的消费群体（年轻人），同时小红书、抖音等线上平台 跟进营销与销售，消费的底层逻辑仍然是消费者对 Q 弹爽滑的口感存在消费需 求。
1.3 鸡爪：传统龙头发展平稳，但产品空间广阔
传统的休闲凤爪龙头有友食品已经呈现出疲态，但基本盘仍然稳固：鸡爪与鸭脖 有着类似的属性，均属于带骨附件，有友食品在传统泡椒鸡爪领域拥有领先地位， 然而因产品老化，公司对西南以外区域渠道掌控力弱，多年来其泡椒凤爪销售额 长期维持在 10 亿元体量之下，但是公司在传统的西南大本营根基依旧牢固，终 端动销仍然能够受到市场认可。 与之对应的是，虎皮凤爪、脱骨凤爪新锐品牌发展快速：疫情期间产品以虎皮凤 爪为主的“王小卤”、以脱骨凤爪为主的“脱骨侠”异军突起，短短 3 年时间各 自的凤爪产品销售额便超过了 10 亿体量，除了产品年轻化、线上渠道等助力外， 已实现线下放量的王小卤非常重视价盘稳定，发展过程中不惜主动砍掉经销商维 护价盘。
1.4 鸭脖仍然有较强的生命力
从回调幅度上看，除果冻外，各类单品在下行期的市场规模下滑幅度在 20%左 右：在消费者需求变化、外部环境冲击等因素下，除果冻外，某一成熟品类在下 行期市场规模的回调幅度基本在20%左右，随后若企业积极进行品类创新/升级、 渠道多样化，并配套开展营销活动，市场仍有望重启增长。果冻行业尽管市场规 模下滑较大，但从蒟蒻果冻的成功来看，若喜之郎等龙头能够肩负改造行业的责 任，持续推新营销，下滑幅度也未必不可控。 从品类最本质的需求上看，除口香糖外，各个品类都有较好的立足点：口香糖的 功能属性大于食品属性，解决的是口气清新、减压等问题，而非解决饱腹问题， 可被替代性强；方便面解决饱腹问题，需求较为刚性；果冻可被平替的品类较少， 过往消费者的痛点主要集中在产品健康、小孩噎住等和市场教育有关的问题上； 凤爪与鸭脖若剔除辣的成瘾性，我们认为其核心立足点可能是在剔骨这一动作 上，即让消费者能够花费一定精力处理食物，以便更好地打发时间并延续饱腹感， 该属性可替代的品类也存在，但作为第二、第三大消费肉类，鸡副和鸭副在供应 链上占有优势。
2.1 中食消费：追求性价比是企业核心突破口
日本中食消费至今有长达 30 年的持续成长。泡沫危机后，在老龄化+节俭化+便 利化的驱动下，日本内食/外食市场规模先后于 1995/97 年达到顶点，中食市场 开始崛起，截至 2022 年，内食/中食/外食1规模占比为 63%/18%/20%，较 1990 年变化 +4/+14 /-18pcts。
日本中食规模扩张主要依托食品超市与便利店，外卖占比较低：外卖与中食本质 均为社会化即时餐饮解决方案，具有较强可比性，美团联合创始人王慧文也曾公 开表示可用日本便利店（中食主要渠道）市场体量测算中国外卖市场体量，截至 2023 年，中食最大的两个渠道分别为便利店与食品超市（规模各占 30%左右）， 也是日本中食规模扩张主要的驱动渠道，而即使在疫情期间，日本外卖在外食中 的占比也未超过 5%。
相比日本，中国外卖承担了更大的“中食”比例：得益于互联网发展及较低人工 成本，中国外卖在过去几年发展迅速，我们假定中国便利店中有 30%为食品销 售，以此测算便利店、外卖相对于餐饮市场的比值，截至 2022 年，日本中食/ 外卖相对外食的比值为 54%/4%（累计为 58%），中国便利店（食品消费）/ 外卖相对餐饮市场的比值为 31%/35%（累计为 66%）。
总结：从日本经验上看，外卖/线上业务或成无法回避的发展方向，绝味应积极 适应，主动出击。日本的中食成长与中国的外卖发展有较大的相似性，因此对于 餐饮企业来讲，外卖/线上渗透的提升或是大势所趋，尽管外卖/线上业务因存在 平台抽成影响盈利率，但企业仍然需要直面挑战，可通过构建私域，将线上引流 到线下等方式弱化平台对盈利率的冲击。从绝味的角度上讲，当前公司改善单店 收入的思路发生了重大改变：通过品牌运营挖掘线上增量。目前公司积极开展抖 音等新兴渠道营销，打造爆品，通过抖音线上卖券、线下核销的方式，线上影响 力逐步提升，成为拉动单店收入的重要补充。
2.2 Hotland：日本章鱼烧领导企业——数据是维持同店 收入持续增长的核心
日本章鱼烧&御好烧3属于成熟行业，小企业持续出清：日本章鱼烧起源于上世纪 30 年代，起初是大阪地区的特色小吃，60 年代中期，关东地区也开始销售，90 年代 Hotland 的“筑地银章鱼烧”进一步加快了章鱼烧在关东地区的扩张。时至今日，章鱼烧、御好烧、炒面等街头小吃已经属于成熟行业，行业持续出清， 但出清也主要集中于资本金少于 1000 万日元的企业。
从人货场及单店模型的角度，章鱼烧与休闲卤味有诸多相似之处，同样属于小吃、 可选、小店模式。因此在行业出清时期，对日本章鱼烧企业 Hotland 的发展分 析具有参考意义。
Hotland：立足章鱼烧，多元业态拓展。Hotland 是日本章鱼烧领导企业，也是 唯一一家上市的章鱼烧企业，公司主业以连锁门店为主，与其他日本餐饮集团类 似，公司亦积极拓展如鲷鱼烧、冰淇淋店、酒馆等业态，同时海外市场也有所拓 展。 收入稳健增长，多业务拓展门店。上市以来公司收入稳健增长，传统的章鱼烧（银 章鱼品牌）业务门店数企稳甚至略有下滑，收入增长主要来源于单店收入提升、 海外市场拓展、多业务拓展。客观来讲，公司收入目前仍然以章鱼烧为主，向外 拓展品牌过于分散，仅酒馆业务初具成长性，但从本文的出发点讲，我们将更多 聚焦于——公司如何在成熟期保持主业章鱼烧品牌同店收入持续增长？
利润率较低：毛利率可观，但费用率过高。公司六成收入为直营形式，也由此带 来较高的毛利率与费用率，长期看毛利率与费用率并未呈现提升趋势，同时销售 与管理费用率偏高，使得净利率较薄，非经营性的费用波动极易导致净利润的不 稳定性。(注：2022 年后公司毛利率与费用率双降，系会计准则变更，委托业务 费从费用变为从收入中抵扣，并不影响企业正常盈利能力。)
主业“筑地银章鱼”长期看保持提升态势，跨越周期。 以月度数据看：在 2014 年 1 月-2024 年 5 月共 125 个月份里，公司主业同店销 售额/同店客户数同比正增长的月份有 81/66 个，占总时间段的 65%/53%。 以年度数据看：公司主业同店收入仅 2020-21 年因疫情同比下滑，其余年份均 有同比改善，2022-23 年反弹明显。
2.2.1 Hotland 的成功得益于什么？
复盘 Hotland，其成功主要得益于 3 点：1）对上游强管控；2）连锁管理实现 较好标准化；3）多业态熨平销售波动。 1）对上游强掌控： 日本对章鱼进口依赖较大，而 Hotland 销量已经达到日本进口章鱼量的 10%以 上； 为了控制章鱼价格波动风险，一方面，公司在全球建立采购体系与加工工厂；另 一方面，公司深入上游养殖领域，与大学合作，研究陆上章鱼养殖技术。
2）连锁管理实现较好标准化： 相比休闲卤味，章鱼烧现场加工环节更多，且为热食，因此门店产品标准化要求 会更高，公司早年在中国市场的失败，就在于烤制技术难以传承，且味道难以统 一，由此，公司有如下工作： 开发独家的烤制机器：例如，公司新开发的章鱼烧机器可实现旋转烘烤，烹饪时 间从 25min 减少至 10min，店员培训周期从 2 个月减少至 1 周。 鼓励内部加盟：在公司员工积累一定业绩后，公司再将直营店转给员工（即转为 加盟店），一些前员工已开设 20 多家专营店，提高门店管理及扩张效率。
3）多业态布局，扩大销售场景： 地域上：从购物中心、办公区延伸至下沉市场、街边、户外等场景； 消费场景上：主业仍为章鱼烧，逐步拓展至主食（偏大店餐饮）、酒馆（目前的 第二成长曲线）、度假村、零售、2B 等形式； 产品上：从传统的章鱼烧、拓展至酒馆、鲷鱼烧、冰淇淋、炒面等品类。
单以章鱼烧的场景拓展为例： 1）2009 年与三得利合作，开设银章鱼 highball 酒馆：该合作成为公司拓展酒 馆行业的重要标志，与三得利的广告协同作用使得该酒馆有较高的热度，亦成为 公司目前最具潜力的第二成长曲线，同时热的章鱼烧与冰的 highball 搭配较好， 使得配套的章鱼烧成为夜间饮酒的配菜。 2）发展送货上门业务：已经成为当前提升单店收入的一个重要来源，疫情亦加 速了送货上门的渗透，在目前已经实现配送的门店中，平均配送比例为 10%， 但许多商店超过 20%。 3）拓展街边店及冷冻章鱼烧：为了应对人流量的分散及门店小型化（节约效益）， 公司开店重心开始逐步放在街边店，同时疫情期间推出家庭端的包装冷冻章鱼 烧，进一步拓展了章鱼烧的销售形式。
2.2.2 Hotland 如何保证同店收入长期可持续的增长？
从运营的角度上看，为保证同店收入的稳健增长，公司特别强调对于数据的关注： Hotland 每小时都会汇总每个商店的销售数据，通过积累这些数据，可以看到 销售额随星期几、天气、一天中的时间等变化的趋势，通常针对潜在的、拖累同 店收入的威胁，公司会有一个常规步骤： 1）发布新品：新产品的售价将比之前的产品高出 100 日元。此外，当新产品发 布时，由于新颖性，销售额通常比正常销售额增加 15%至 20%； 2）使用促销卡：公司会在每月 8 日、18 日和 28 日通过发放优惠券来增加福利， 这也将使销售额比正常情况增加约 20%； 3）线上营销：利用 SNS（社交网站）进行促销，除了推出新产品外，还传播优 惠信息，以鼓励顾客光临门店。 而得益于数据分析，公司能够较快发现问题，解决问题。 发现问题：2016 年，公司同店收入开始了较长时间的同比下滑，核心原因在于 公司 2014 年推出的“牛角鲷鱼烧”大受欢迎，但繁荣期过后，单店收入下滑明 显。
解决问题：但是公司发现，有一家店铺业绩在不断地提升，究其原因在于店长认 为章鱼烧仍然是主打的核心产品，因此，牛角鲷鱼烧的销售量每天仅限 200 份， 每人限 3 份。结果，鲷鱼烧卖得不多，但消费者也持续存在消费热度。由此，公 司积极做出调整，也使得同店收入自 2017 年起进入正增长周期，而这背后与数 据的持续反馈和分析密切相关。
营销上： 1）促销活动丰富，且如 3 月的“大创业祭”、12 月的“大感谢祭”已经形成固 定的营销日程，并且也会形成对同店收入的拉动。但值得注意的是，公司尽管促 销积极，但在经营理念上与食其家、萨莉亚等正餐企业不同，并不以为消费者提 供具有性价比的低价产品为目标，遇到成本上涨公司亦会提价，也会通过新品拉 高产品平均单价。即在日本长期的低迷消费中，并非仅有低价/高性价比这一条 路。 2）重视 IP 合作，其中最具代表性的就是《鬼灭之刃》，公司在 2020 年推出《鬼 灭之刃》联名菜单，帮助公司走出了低迷，且《鬼灭之刃》对单店收入的拉升一 直持续到 2023 年。
产品上： 1）2017 年之后产品开发亦有所提速，且核心单品在销售中的占比也有所提升， 2019 年，仅有 3 款产品在其销售周期中收入占比超过 10%，而到 2021 年达到 这一数值的产品有 6 个。 2）数据化对开发产品同样重要，例如早期公司正餐店主要提供小吃，后面通过 数据分析发现炖菜销售较好，便加入菜单。
从拓店思路上看：公司店型愈发因地制宜，2016 年公司便提出了重视地理位置 和收益结合的拓店方针，以目前主要的新店来源酒馆店为例，针对三种场景公司 开发了 3 个品牌分别应对。即便在传统的章鱼烧小吃店中，公司也有推车型、自 助型、正餐型、美食广场型等。
2.3 对绝味食品的启示
从 Hotland 的经营过程出发，对标当下的绝味食品，我们认为有几点可作为参 考：
低价/性价比并不是唯一的发展范式：作为正餐、萨莉亚等品牌按照性价比的思 路发展业务，但作为特色小吃，章鱼烧并未强调低价/性价比的思路，相反还存 在通过新品提升客单价的动作。这背后也是因为小吃所对应的是激情消费，消费 者对价格的敏感性相对较低。 注重营销、IP 联名是保持品牌生命力的重要手段：虽然不走低价模式，但丰富 的折扣活动，保持品牌在消费者内心的活跃度也必不可少，同时，除了保证产品 力外，通过 IP 来建立与消费者的情感链接，也是加深品牌力的有效手段，通过 为《鬼灭之刃》开发特定菜单，该 IP 为 Hotland 带来了持续的流量贡献。 从开店角度，店型或可因地制宜、丰富形式：如 Hotland 酒馆按照针对的客户 人群、店型大小、分布场景开发三种品牌应对，亦可通过推车型、自助型、正餐 型、美食广场型门店拓展传统章鱼烧门店，此外通过酒馆的模式将章鱼烧从小吃 延伸到下酒菜。针对国内休闲卤味，目前我们可以看到周黑鸭的“鲜货+热卤” 二合一店型出现，且增长势能较好，而对应到绝味食品，未来开发新的店型也不 失为一种发展手段。 外卖渗透率或将持续提升，企业应当重视：从日本中食消费的渗透来看，便利性 提升是一个不可逆的过程，Hotland 更是将外卖作为拉动同店收入的重要手段， 对应到国内，则是包括了抖音、外卖、零食量贩等新兴渠道市场，应当成为当前 绝味食品需要考虑的核心问题。 重视数据是发展的前提。不管是推新、营销决策、店型选择都离不开基础数据的 分析，尤其是对于提升同店收入这样的细活，只有保证对终端数据的掌握和有效 分析，企业才能针对问题提出切实有效的解决方案。
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