（一）一流投行的国际化业务现状
随着全球金融市场的日益融合与复杂化，国际化发展已成为一流投资银行的必经之 路。一流投行凭借其强大的实力、丰富的业务经验和遍布全球的服务网络，在全球 金融市场中扮演着举足轻重的角色。高盛、摩根士丹利和野村作为世界范围内投行 业的先行者，其国际化发展与业务实践为业界提供了宝贵的参考。 高盛在亚洲、欧洲、非洲及中东等关键国际市场深耕细作，国际化业务是其业务版 图中的重要支柱。近十年来高盛的国际化业务收入占比始终保持在35%以上，对公 司营业收入的贡献较为可观。尽管面临市场波动与多重挑战，高盛的国际化业务在 净利润及净利润率方面仍展现出强劲韧性，多数年份中其国际化业务净利润率不仅 超越集团整体水平，更在特定年份（如2015年），实现了国际化业务净利润率较整 体高出13.48个百分点的卓越表现，提振作用明显。 高盛的国际化业务主要通过高盛国际、高盛资产管理公司在全球开展。19世纪70年 代起，高盛便在欧洲、中东及非洲地区积极布局，建立起了较为稳固的业务联系； 1983年其在香港设立办公室，作为全面进军亚太地区的战略中心。在探索国际市场 的初期阶段，高盛曾以投行业务的深厚底蕴和专业优势在如伦敦、东京等地成功立 足，而今更在全球范围内显著提升了泛财富管理、资本中介等多元化业务的竞争力。
摩根士丹利成立于1935年的美国纽约，并于20世纪70年代开始进行全球范围内的业 务拓展，目前已在全球42个国家设有1300多个办事处，构建起了庞大的国际化网络。 近十年以来自亚太、欧洲、中东、非洲等国际市场的营业收入始终超过20%，虽然较 美国本土市场的收入份额较小，但其占比的稳定性凸显摩根士丹利在国际市场布局的日渐成熟。国际化业务的税前利润更是表现不俗，占比约为30%，彰显了公司在 全球范围内的卓越运营能力和在国际市场中的领先地位。 摩根士丹利除在全球广泛设立海外办事处外，还通过摩根士丹利国际、摩根士丹利 欧洲、摩根士丹利投资管理等开展业务。遍布全球的业务网络帮助其在亚太、EMEA 等地区为客户提供从投资银行到财富管理等综合服务。
野村作为一家全球金融服务集团，业务范围覆盖约30个国家和地区。通过财富管理、 投资管理、全球市场与投资银行三大核心部门满足个人、机构客户、企业、政府的不 同需求。野村的海外市场分布于美洲、EMEA和除日本外的亚太地区。随着野村国际 化布局的深入推进，自美洲、欧洲等地区的国际化业务收入占比持续保持在30%至 40%左右。然而，国际化业务的利润贡献波动幅度较大，除2017和2020年外，其余 年份的国际化业务税前利润均为负数，美欧地区对业绩拖累尤其严重。 野村证券国际公司、野村资产管理公司是其开展国际业务的重要平台，此外Instinet 作为野村控股子公司和独立的股票交易部门，也在全球各地为养老基金、共同基金 等机构投资者提供证券经纪服务。
总结： 第一，国际业务收入和公司整体营收关联并不十分紧密，本土业绩下滑时可发挥稳 定器作用。国际业务和本土业务在业务模式、客户基础、收入来源等方面存在差异， 这使得两者在面对外部冲击时的反应一般也不尽相同。国际业务的开展有助于分散 地域性风险，捕捉全球市场机遇。当本土市场出现不利变化时，国际业务可能仍然保 持增长或相对稳定，从而为公司整体业绩提供支撑。 如野村2013-2014及2021-2023年度本土业务收入出现较大幅度下滑，而国际化业务 收入表现相对向好，为公司整体业绩的稳定增长做出了重要贡献。
第二，随国际化业务布局深入，收入波动上升态势明显。2000年以后，高盛、摩根 士丹利和野村三家券商的国际化业务纷纷步入新阶段。此时，尽管在某些年份出现 了下降或增长放缓的情况，国际化业务收入在多数年份中均保持了正增长，从整体 上看仍呈现出明显的波动上升态势。这种态势不仅体现在收入水平的增长趋势上， 还体现在即使面临如金融危机等严峻挑战时也能迅速恢复并持续增长的能力上。
第三，国际业务与本土业务利润率关联较小，部分年份可提振整体利润率。国际业 务有可能受到全球经济波动、汇率变动、国际贸易政策变化等外部因素的影响，导致 其利润率在不同年份间波动，使其和本土业务在利润率上难以形成直接的同步或对 称关系。然而，国际业务所蕴含的巨大市场潜力和增长机遇成为提升公司整体利润 水平的重要驱动力，在部分年份利润率显著高于本土业务利润率，对整体利润率有 稳定作用。
（二）一流投行的国际化业务的进程与共性经验
1.从兴起来看：国际业务的发展服务于本土企业出海、依赖于本土业务实力
境内业务发展壮大是国际化业务兴起的基石。当投行在境内市场已经取得领先地位， 业务规模和实力达到一定水平后，它们往往会寻求通过国际化来进一步拓展业务边 界，抓住海外市场机遇，以提升全球竞争力。 本土企业出海需求加速一流投行拓宽国际化版图。本土企业在寻求做强做大的过程 中，出海有助于实现业务的第二增长曲线和全球化布局。这些企业在海外上市、跨 境并购、国际融资等方面需要专业的金融服务支持，此时一流的国际化投行便成为 这些它们的首选合作伙伴。 以野村证券为例，野村通过把握日本在一战和二战后经济复苏与重建的契机，积极 把握权益投资市场，实现了企业的快速崛起与持续壮大，创造了诸多历史成绩。20 世纪60年代，日本国内金融政策收紧，国内最大的山一证券因自身违法行为深陷困 境，野村证券凭借稳健经营成为全国第一。彼时，野村先后在伦敦设置办事处、成立 野村国际（香港）并成为波士顿交易所会员，涉足各地国际市场。 进入20世纪70年至80年代，日经指数大幅上涨，日本国内经济增长势头强劲。本土 企业出海需求旺盛，据iFind，1986年日本对外直接投资同比增长高达124%。野村通 过参与本国企业跨境融资扩大海外收入规模，加速海外网点布局，在全球20多个国 家和地区设立营业网点。
2.从进程来看：把握时代浪潮，持续拓展地域，强化业务协同
（1）野村证券：百年扩张有得有失，财富管理凸显竞争实力
野村证券的国际化业务始终与其自身发展历程和所处的时代、环境背景密不可分， 因而大致可将其国际化业务的布局划分为以下几个不同阶段：
出海尝试期（成立-20世纪70年代）：立足日本本土市场，以国际金融中心为突破口。 野村证券于1925年从大阪株式会社野村银行证券部分离出来，专注于债券业务。发 展初期，野村在日本债券市场的份额就遥遥领先于其他证券公司。1961年野村参与 承销日本政府首次发行的外币国债，1964年参与承销日本企业索尼在美国市场发行 ADR。通过证券交易及债券业务，野村证券在日本国内经济复兴的浪潮中迅速崛起， 不仅稳固了国内市场的领导地位，更奠定了国际化征程的坚实基础。 相较于美国投资银行，野村证券的国际化步伐显得尤为超前。早在1927年，野村便 勇立潮头，在纽约设立办事处，虽遭遇二战波折而暂时关闭，但其从未停歇对国际 市场的探索。1953年纽约办事处重新开业，1964年伦敦代表处成立。此后的野村也 分别在1969、1981和1986年获得波士顿交易所、纽交所、伦交所会员席位，经纪业 务的深厚底蕴使得野村在国际舞台上展现了迅猛的增长势头。
发展探索期（20世纪70年代-80年代）：秉持经纪业务优势，重点关注亚洲市场。 亚洲市场拥有和日本更为相近的历史文化、商业习惯等，这为野村提供着天然竞争 优势。在探索初期，野村证券便展现出了对亚洲市场的重视与前瞻布局。 此前，虽然其广泛涉足欧洲、美国市场，但还多以海外办事处形式开展业务。进入70 年代，野村在亚洲成立多个子公司：1967年，野村成立了公司首个海外分支机构野 村国际（香港）并提供零售经纪业务，是其正式进入亚洲金融市场的重要一步；此 后，野村于1970年、1972年相继成立泰国子公司和新加坡子公司。1982年，野村也 成为首家在北京设立代表处的外资投资银行，进一步巩固了在亚洲的布局。
暂缓休整期（20世纪90年代）：本土业绩承压，国际化步伐暂时踟蹰。 自20世纪80年代末期起，日本经济步入放缓轨道。随着资产泡沫的破裂，股市、房 市都大幅下跌，进而使经济陷入通缩的恶性循环。在这“失去的十年”中，日本国民 对金融体系的信任度严重下滑，消费与投资动力明显不足。国内外投资双降导致以 经纪业务作为出海业务落脚点的野村证券国际业务规模缩减。失去了经纪业务作为 国际业务支柱的野村，转而将高风险的CMBS业务（不动产资产证券化）作为国际业 务收入的主要来源。然而，1998-1999年，俄罗斯国债大规模违约，野村在美国市场 上的俄罗斯国债自营业务和CMBS巨额亏损，1999年亏损31.29亿美元。巨亏之后， 野村重新审视自身的海外业务，暂缓海外业务的拓展。
变革转型期（2000年至今）：加速收购战略，补充投行业务；发力泛财富管理方向， 合资创新凸显成效。 在历经起伏和挑战后，野村开始通过一系列的收购或创设合资公司的方式，弥补自 身国际布局中在地域覆盖及业务版图上的不足之处。2008年，野村收购雷曼兄弟的 亚太特许经营权以及欧洲和中东的部分业务，并将其在印度的后台业务收入囊中， 以对投行板块进行有力补充。2016年，公司对美国世纪投资公司的收购进一步巩固 了其在北美市场的地位；2020年对精品投行Greentech Capital的并购，则又丰富了 野村的产品线。 野村致力于深化资管业务，通过合资形式在2014年先后创设陆家嘴野村资产管理公 司、深圳东方人合股权投资基金管理有限公司，提升国际竞争力。2019年野村成立 野村东方国际证券有限公司，聚焦财富管理业务，至2021年已积累了将近1000多位 客户，包括机构客户和高净值人群，国内市场中60%的机构投资者均已覆盖和服务。 据公司官网披露，至2024年9月，野村控股财富管理板块的客户数量超过500万，占 全日本市场份额的15%，管理零售客户资产超过146.1万亿日元。
（2）高盛：本土积累赋能海外扩张之路，审时度势彰成就全能型国际投行
高盛最早起步于票据贴现业务，得益于美国南北战争后较高的银行信贷利率而迅猛 发展。据《高盛帝国》，19世纪90年代的高盛已成为全美最大的商业本票交易商， 营业收入也由1882年的5万美元倍增至1890年的3100万美元，1894年达到6700万美 元。票据贴现业务不仅为其积累了大量财富，更为其埋下了国际化探索的萌芽。例 如，1872年，该公司帮助几家英国商业银行通过商业票据市场在美国投资；1897年， 高盛与总部位于伦敦的Kleinwort, Sons & Co.成立合资公司，从事外汇和股票套利 业务。这一时期的高盛，虽尚未全面展开国际化战略，但已可见国际化的雏形。 事实上，其国际化业务的成功离不开高盛对国际环境与全球形势的前瞻视野和精准 把握。根据不同时代背景，可以将高盛的国际化业务开展划分为以下几个不同阶段：
初步布局期（20世纪70年代-80年代）：乘势私有化浪潮，进军欧洲和日本。 随着西欧各国逐步摆脱二战的阴霾，经济复苏的浪潮席卷而来，各国政府纷纷着手 对经济结构进行深度调整，以重振经济活力。在国有企业私有化改革的深入推进下， 企业对上市融资以及兼并收购需求急剧上升。20世纪70年代至80年代，高盛在伦敦、 苏黎世、巴黎等地集中开设办事处，参与了欧洲多国规模空前的私有化项目，如1986 年的英国天然气公司和1987年的英国石油公司。 同时，高盛早在1974年就布局日本，开设海外办事处，专注于投资银行业务。正是 这一前瞻性布局，使得高盛在20世纪80年代末至90年代席卷日本的私有化浪潮中赢 得了许多重要的业务，其中包括1996年日本财务省首次全球发行日本烟草公司股票、 1998年NTT DoCoMo的首次公开募股，以及1999年和2000年日本电信提供商NTT 的三次连续股票发行。
加速扩张期（20世纪90年代）：着眼新兴市场机遇，自营业务繁荣发展。 20世纪80年代至90年代初，正值贸易自由化、放松管制和国有企业私有化等经济改 革的广泛实施，高盛开始进军新兴市场。这一时期，中国以改革开放为引擎，经济实 现了前所未有的快速增长；印度则在1991年实施了历史性的自由化经济改革，向外 国投资者敞开了金融服务业的大门；而南非在1994年废除种族隔离制度后，更是为 国际资本提供了前所未有的合作机遇。以金砖国家为代表的新兴市场成为了高盛战 略布局的重要焦点。
1995年高盛宣布与印度的Kotak Mahindra成立合资企业，1994年在北京开设了第一 家中国大陆代表处，同年在上海成立第二家办事处，1998年于非洲成立第一个办事 处。同时，高盛参与发行印度石化公司8500万美元GDR，协助印度在国际市场上完 成首次私有化，并为中国政府就1997年中国电信和2000年中国石油的私有化提供服 务，进一步巩固了其在全球金融市场中的领先地位。 早在20世纪70年代，高盛就对机构业务提前布局。20世纪80年代至90年代，同在美 国本土市场一样，高盛也在积极推动着泛自营业务在全球范围内的蓬勃发展。1981 年高盛并购J. Aron以扩大其大宗商品业务，1997年成为固定收益、货币和商品部门 的一部分；1991年底至1992年初，高盛扩大了其巴黎业务，加入了固定收益期货部 门；1993年公司的J. Aron部门在香港办事处建立了大量的商品、货币和衍生品业务。
变革转型期（2000年至今）：摸索合资、并购出海路径，资管业务成为新的增长点。 2004年，高盛与其战略合作伙伴高华证券在中国设立了合资公司，持有高盛高华证 券33%股权，在华可开展本土A股上市业务、人民币企业债券、可转换债券和提供金 融顾问以及其他相关服务。面对全球金融危机的冲击，高盛积极调整组织架构，将 战略重心向泛财富管理领域倾斜。2022年高盛成功完成了对荷兰NN Investment Partners的收购，巩固了其作为全球前五大主动型资产管理公司的地位，在固定收益、 流动性、股票、另类投资和保险资产管理方面拥有领先的特许经营权。特别是高盛 在欧洲的资产管理规模因此超过了6000亿美元，与其国际化业务战略高度契合。
（3）摩根士丹利:以华尔街走向世界，以承销立足，借力收购实现全方位拓展
1933年，依照美国国会通过的《格拉斯-斯蒂格尔法案》要求，J.P.摩根被拆分成从 事商业银行业务的摩根大通公司，和由合伙人亨利·摩根士丹利与哈罗德·斯坦利于 1935年携手创建的从事投资银行业务的摩根士丹利。成立之初，公司便致力于为企 业提供融资顾问和承销服务，早年间就参与许多知名融资业务，积累了雄厚实力与 品牌实力，迅速成长为美国投行龙头。
同高盛一样，摩根士丹利的国际化业务步调基本也与国际环境与全球形势的变化相 一致，大体可分为以下几个不同阶段：
海外拓展期（20世纪60年代-80年代）：欧洲、日本为发展重点，聚焦投行、交易业 务。 在20世纪的后半叶，摩根士丹利以其敏锐的全球视野和前瞻性的战略布局，开启了 海外拓展之旅，并将目光聚焦于潜力无限的日本和欧洲各国。 1967年，摩根士丹利在巴黎成立了摩根国际公司，试图进入欧洲证券市场。1970年， 摩根士丹利成立日本东京代表处。随后，在1980-1989年的十年间，摩根士丹利在法 兰克福、卢森堡、米兰、苏黎世设立代表处，并进一步扩大在伦敦和东京办事处的规 模。这些海外机构共同构成了摩根士丹利遍布全球的金融服务网络，使其能够更加 灵活、高效地为客户提供跨地域、跨市场的金融服务。 这一时期，摩根士丹利以其投行业务优势进军海外市场，深耕股票发行、债券承销、 并购咨询在内的全方位金融服务业务。同时，其自营和交易业务也取得长足发展， 1984年开发了公司首个自动交易处理系统TAPS，并于次年成立固定收益部门。
持续扩张期（20世纪90年代）：进军亚洲和拉美国家，业务呈现多元化态势。 20世纪90年代，摩根士丹利在这一时期深刻认识到亚洲和拉美市场的巨大潜力，尤 其是中国市场在经济发展中的崛起。公司开始积极布局，以抓住快速增长的机遇。 1995年，摩根士丹利与中国建设银行合资成立了中国国际金融有限公司（中金公司）， 这是中国第一家中外合资投资银行。这一举措标志着摩根士丹利正式进入中国市场， 并为其后续在中国的发展奠定了坚实基础。1990-1999年，公司持续扩张在亚洲和拉 美市场的业务，以扩大全球竞争力。
20世纪90年代，摩根士丹利不仅专注于传统的投行业务，还积极向其他金融领域拓 展，以实现业务的多元化。公司开始涉足资产管理、财富管理、私人银行等多个领 域，以提供更加全面的金融服务。 例如，1997年，摩根士丹利与当时纽约证券交易所最大的成员之一的添惠公司（Dean Witter Discover & Co.）合并，持续拓展在亚洲及拉美的业务。添惠公司为超过320 万客户提供提供债券和股票承销与经纪服务，包括共同基金和其他储蓄和投资产品。 这一合并增强了摩根士丹利在零售经纪市场的竞争力，还使其能够借助添惠长期服 务零售客户积累的渠道和投顾优势，提高零售证券市场份额。 值得一提的是，添惠公司的资产管理部门Dean Witter InterCapital在合并前已坐拥高 达900亿美元的资产管理规模，稳居美国资产管理行业前列。这一合并无疑为摩根士 丹利在资产管理领域的布局注入了强劲动力，极大地拓宽了其业务版图，并巩固了 其在全球资产管理市场中的领先地位。
业务升级期（2000年至今）：收购成国际化业务主要手段，财富管理再度升级。 进入新世纪，摩根士丹利以收购作为国际化战略主要手段，实现快速增长。伴随着 市场有效性的提高和资管行业的成熟，摩根士丹利逐步明确了向财富管理业务倾斜 的战略，聚焦高净值客户，向买方投顾转型升级。其主要完成了以下几次重要收购： 2009年，摩根士丹利获得花旗美邦（Smith Barney）经纪业务部门的控股权，新的 经纪交易商以摩根士丹利Smith Barney的名义运营。此后，摩根士丹利又逐步收购 了花旗持有的剩余股份，最终于2013年实现对花旗美邦的全资控股，这一战略举措 显著加速了摩根士丹利向全球最大财富管理公司的迈进。 2019年，摩根士丹利以9亿美元收购加拿大股票计划管理服务商Solium Capital，旨 在进一步开拓公司的财富管理业务的企业渠道，增强财富管理业务的稳定性。 2020年，摩根士丹利以130亿美元完成了对全美Top3互联网折扣经纪商E-trade的收 购。此次收购使摩根士丹利获得E-Trade的所有客户账户和管理资产，新增3600亿美 元零售客户资产、520万个零售客户账户和190万股票计划参与者。同时填补了自身 在数字银行领域的空白，极大地扩展了其在财富管理行业的业务范围和覆盖深度。 2021年，摩根士丹利完成了对Eaton Vance的收购，使摩根士丹利在其财富管理和 投资管理部门拥有了5.4万亿美元的客户资产，摩根士丹利投资管理和 Eaton Vance 的投资和分销业务通过互补实现了强劲的增长，跻身规模达1万亿美元的财富管理公 司之列。
3. 从地域来看：聚焦经济成熟区，深耕本土业务联结域，抢滩资本市场开放高地
集中于经济发展较成熟的地区：经济发展水平较高的国家或地区往往拥有较为庞大 的经济体量和稳定的经济增量，其为券商提供着广阔的业务空间和稳定的收益来源。 英国、美国与日本，尽管各自GDP规模有所差异，但无一不是全球经济的支柱，对全球GDP的贡献举足轻重。在全球化进程中，国际投行如高盛、摩根士丹利等美国 巨头，在拓展其国际化业务版图时，自然而然地将焦点对准了日本及英国等西欧国 家，野村证券也曾率先布局美国和英国。
同时，金融市场发展较为成熟的地区，不仅有众多企业上市、并购重组等金融活动， 持续为券商提供了多样化的业务机会，还构建了更为完善的监管框架与风险控制机 制，有效助力券商降低业务风险并提升运营效率。在金融市场成熟的地区发展业务， 券商不仅能够深化其专业能力，还能借助市场的广泛认可，进一步提升品牌知名度 和国际影响力。 世界城市排名衡量主要城市的全球连通性以及在全球化经济中的融入度。2000年 GaWC报告发布，伦敦始终稳坐头把交椅，而巴黎、苏黎世、法兰克福等欧洲金融重 镇亦名列前茅，这些正是高盛、摩根士丹利、野村证券等在国际化征程初期便积极 部署的战略要地。此外，纽约、东京凭借强大的金融实力和市场活力，分别吸引了日 本和美国投行设立办事处，作为国际化业务的重要据点。香港，凭借其独特的地理 位置、开放的市场环境以及与中国内地的紧密联系，几乎成为了三家券商进军亚洲 市场的首选门户。
偏好与本土企业业务关联密切的地区：与本土企业进出口关联紧密的地区，往往意 味着投行与当地企业之间有着频繁的业务往来和深入的合作关系。这种紧密的客户 关系有助于投行更深入地了解当地客户需求并有效降低市场进入和运营成本。另一 方面，投行可以充分利用与本土企业的紧密联系，开展多层次的业务合作。例如，在 进出口贸易融资、跨境并购、风险管理等方面提供一站式服务，实现业务协同和资 源共享，提高整体服务效率和质量。 通过将野村证券国际化业务布局进程和日本企业进出口情况相对比，可以发现美国 及台湾、中国大陆等亚洲地区始终是其战略蓝图的核心。同样，对于高盛、摩根士丹 利等美国投行而言，与美国贸易频繁的日本、英国均是其一直是国际化业务发力的 重点区域。1995年前后，高盛设立墨西哥、北京、上海、巴西办事处，摩根士丹利 也合资成立了中国国际金融有限公司（中金公司），这些据点恰恰与当时美国进出 口贸易额显著的地区高度契合。
易布局资本市场开放程度较高的地区：资本市场的开放程度直接决定了外国金融机 构进入的难易程度。 自1970年允许伦敦交易所会员交易外国证券以来，英国资本市场便成为了全球金融 市场的重要组成部分，随后在“金融大爆炸”的改革下进一步走向自由化和国际化。 大摩、高盛和野村等券商均将英国视为其国际化战略的重要一环。 1971年，日本允许外国证券公司进入市场后，其资本市场逐渐对外开放。1985年又 进一步放宽牌照限制，允许满足条件的欧美银行在国内设立分公司，在日本境内设 有分支机构的外资机构从1984年的10家快速增加至1987年末的44家。此后，东京证 券交易所先后纳入20余家外资证券公司会员。 自1977年外国证券公司获准成为纽约股票交易所会员以来，美国资本市场便成为了 全球券商竞相追逐的焦点。大摩和高盛等美国本土券商自然占据了得天独厚的优势， 野村也成功于1981年获纽交所会员席位，进一步巩固了其在美国市场的地位。 而作为国际金融中心之一，香港资本市场天然具有高度的开放性和国际化程度。高 盛、摩根士丹利和野村等券商均将香港视为其亚洲乃至全球业务的重要枢纽和窗口。
（一）财富管理及资管业务：精准定位财富风向，收购合资布局全球
1. 与本土业务协同：本土财富管理热情高涨，海外客户对美投资市场青睐有加，业 务出海的跨境需求丰富
经济发展伴随居民人均可支配收入的逐步提升，增强了民众对于个人财富有效管理 与增值的迫切需求。同时，美国、欧洲和日本本土拥有着丰富的高净值客户群体。海 外一流券商积极提升财富管理能力，升级资产管理方案，将拓展国际化业务视为获 取、巩固更多高净值客户的切入点。
另一方面，随着中长期资金加速入市、被动化投资浪潮兴起，资本市场的深化开放， 资管机构迅速崛起为国际资本市场中重要的参与者与见证者。
尤为显著的是，美国作为资本流动的重要枢纽，吸引了大量跨境资本，尤其是债务 资本的显著流入，这一趋势深刻彰显了全球资本对美国市场的高度青睐和与信任， 也彰显了全球投资者对跨境投资美国所持有的坚定信心。据波士顿咨询公司的预测， 美国的跨境资产管理规模将维持强劲的增长势头，预计将以6.9%的复合年增长率稳 步前行，至2025年，这一规模有望达到1.3万亿美元。得益于其卓越的投资管理能力 和极其友好的投资环境，美国市场成为拉美个人投资者竞相追逐的目标，拉美将贡 献美国跨境财富增长的72%，其余18%的增长可能来自亚洲。
2.拓展方式：收购、合资为核心手段，驱动实现跨越式发展
（1）野村：早期自建出海受阻，收购、合资助力扩张
野村证券早期以经纪业务出海时，选择自建分公司的方式进入美国。虽然监管环境宽松，但公司文化不能很好融入美国市场，国际经纪业务的规模随日本金融监管的 开放而减小，美国客户仍优先选择本国经纪商，野村证券在美布局以失败告终。 进入21世纪，野村在泛财富管理业务的全球化进程中，选择了以收购和合资为主的 拓展方式。2016年，公司对美国世纪投资公司的收购进一步巩固了其在北美市场的 地位。2014年合资成立陆家嘴野村资产管理公司、深圳东方人合股权投资基金管理 有限公司；2019年合资成立野村东方国际证券有限公司，获得证券经纪、证券投资 咨询、证券资产管理及代销金融产品业务等牌照，聚焦财富管理和资管业务。
（2）高盛：战略收购为泛财富管理强化产品、客群、渠道优势
高盛在泛财富管理领域的全球化征程中，显著强化了以战略收购为核心导向的发展 策略。在2017至2019年间，高盛通过并购Amber Enterprises India Ltd和China asset management venture，成功扩展了其在印度和中国市场的资产管理业务。同 时，高盛也展现了其对金融科技领域的前瞻性布局，通过并购Honest Dollar，高盛 在全球金融科技领域迈出了重要步伐。这一并购使高盛能够提供创新的数字退休储 蓄平台和账户，满足客户对便捷金融服务的需求。 2022年，高盛也完成了对荷兰NN Investment Partners的收购。NN IP通过遍布欧 洲、美国和亚洲的办事处在全球范围内提供资管产品，荷兰是其主要投资中心，管 理资产规模3,550亿美元。此次收购不仅精妙地将NN IP与高盛各自卓越的投资能力 融合一体，实现了优势互补，并通过整合后的分销渠道，共同研发并推出了一系列 的资管产品，精准对接客户的多元化需求。高盛的在管资产达到约2.8万亿美元， 2023年投资管理业务收入95.3亿美元，较2022年增长6%，帮助高盛进一步巩固了 其在全球资产管理行业的领导地位，尤其是在ESG投资领域。
（3）摩根士丹利：屡次战略收购，实现跨越式发展
在泛财富管理领域，摩根士丹利运用收购策略，实现业务的跨越式发展。通过并购 独具优势的机构，其迅速增强了全球服务能力和影响力，业务版图显著扩张。 2009年，摩根士丹利与花旗Smith Barney强强联合，创立摩根士丹利美邦，结合前 者的资金实力与后者的客户基础，开启财富管理新篇章。2013年，摩根士丹利收购 了花旗的所有股份，后续管理资产规模稳定提升。 此后，摩根士丹利接连发力，通过收购完善财富管理各渠道的拓客能力。2019年， 摩根士丹利收购加拿大股票计划管理服务商Solium Capital。这家全球领先的云服 务商为100多个国家的超过3000家企业客户及其员工提供股票计划管理和股权交易 服务。2020年，通过收购互联网折扣经纪商E-trade，新增了3600亿美元零售客户 资产、520万个零售客户账户，股票计划参与者升至460万。2020年的财富管理净 收入为190.55亿美元，较上年增长7%，其中就包括收购E-TRADE的增量影响，税 前利润率也达到23%。
3.地域偏好：聚焦全球财富聚集地区，优先布局北美、亚太
目前，财富管理的全球化时代已然来临。在全球范围内，财富管理及资管业务市场 庞大并充满活力，但各地区财富情况及机构渗透率仍有较大差异。亚太、北美、欧洲 汇聚着全球大部分的高净值人群金融财富，因而这些地区的高净值客群收入和财管 机构渗透率远高于拉美、中东和非洲等地。同时，诸如在2020年中国出台的《合格 境外机构投资者和人民币合格境外机构投资者境内证券期货投资管理办法》，也无 疑为泛财富管理业务的跨境需求开放了窗口，释放了有利信号。
摩根士丹利深刻洞察了这一地域性差异，并据此制定了精准的战略布局。它不仅深 耕本土市场，积极收购具备全球化泛财富管理业务基础的本土公司，还尤为重视在 北美（如加拿大）及亚太（特别是中国）等关键区域的深入拓展。例如，2008年， 其在华合资成立摩根士丹利基金，并于2023年实现全资控制。摩根士丹利基金利用 摩根士丹利投资管理的丰富经验，建立了固定收益、主动权益、量化权益、多资产组 合等公募基金及私募资管产品线，屡次获得了包括“晨星奖”、“金牛奖”在内的众 多权威奖项，为个人和机构投资者提供多元化投资管理服务。
4.布局策略：自建、收购与合作模式的选择与权衡
（1）自建：这一模式下，投行可从零开始塑造业务体系，拥有较为充足的经营自由 与掌控力，便于其根据自身战略愿景和长期发展目标，量身制定业务模式、服务流 程及风险控制体系，从而在全球市场中树立起独特而鲜明的品牌形象。然而，这一 路径同样伴随着高昂的时间成本与资金投入，一般展业限制较大，需耐心耕耘与持 续投入，方能有望建立起稳固的市场地位。 （2）收购：收购模式则是投行实现快速市场渗透与资源积累的捷径。通过收购目标市场的优质金融机构或业务单元，投行能够迅速获得市场份额、客户基础及专业人 才等关键资源，大大缩短市场进入周期。当目标市场已存在较为成熟的泛财富管理 机构，且其业务与投行自身业务具有较高的互补性时，收购便能彰显极大优势。 然而收购也面临一定挑战。正如摩根士丹利在年报中披露的内容一样，对E-TRADE 的收购涉及许多风险，包括未能实现预期的成本节约和收购的协同效应，以及整合 两家企业的诸多困难。倘若未能处理妥善，则整合过程还有可能导致E-TRADE自主 经纪平台出现意外中断、摩根士丹利或E-TRADE原有关键员工和客户流失等问题。
（3）合作：合作模式是一种较为灵活与低成本的全球化拓展方式，适合严监管环境 及零售业务。通过与其他企业建立战略伙伴关系，投行可以共享资源、互补优势，共 同开拓新市场、创新业务模式。这种方式有助于降低市场进入的初期成本与风险， 同时也有助于投行快速了解并适应不同市场的法规环境、文化习惯及客户需求。但 合作关系的稳定性和有效性带来的风险仍值得关注。 泛财富管理业务增长依赖于强大的客户基础和优质的产品服务。在国际化布局方面， 一流投行需要迅速补充其在海外的获客能力，提升其在相关市场的美誉度和影响力。 同时，为了推出个性化和定制化的产品和服务，投行也需要具备对目标客群的敏锐 洞察力，精准了解客户习惯和需求等。因此，相较自建以拓展泛财富管理业务，收 购和合作的方式有利于快速积累客户并加速业务扩张，降低市场进入的周期、难度 和风险。当然，投资银行也应根据自身实际情况、市场环境及业务需求灵活选择并 运用这三种方式。
（二）投行业务：自建续写自身优势，把握西欧亚太机遇
1. 与本土业务协同：美国投行以境外需求为主，日本投行聚焦跨境需求
高盛、摩根士丹利在投行业务方面本身就极具优势，在尚未全面进行全球化拓展时 就曾参与为欧洲、日本企业发行债券的业务。此后，这两家投行更是凭借其在本土 投行业务中积累的丰富经验，精准地将境外需求作为突破口，以此作为杠杆，在全 球范围内不断扩大其业务影响力与市场份额。 相比之下，野村证券投行业务的全球化进程更多地依托于跨境业务需求的驱动。 1971年，日本允许外国证券公司在本国设置营业部开展业务，1980年允许资本双向 流通，金融体系自由化，外资流入可以直接参与日本市场，境外投资者通过野村证 券投资境内资本市场的业务缩小。与此同时，日本大批优秀企业巨头迅速崛起，在 全球市场上不断开疆拓土，国内资产价值急剧攀升，1980年日本制造业增加值占 GDP比重几乎处于历史高位。在此背景下，野村证券积极参与本国企业的跨境融资 活动加速了在全球范围内的网点布局。
2. 拓展方式：均以自建为先，后凭借收购或合资壮大投行业务领域
高盛、摩根士丹利和野村均凭借自建海外办事处与子公司，积极进军全球市场。70 年代初，高盛在伦敦、东京设点，利用兼并承销专长在欧洲私有化中脱颖而出；摩根 士丹利则在日本先行一步，后于西欧多国设点及摩根士丹利国际、Morgan Stanley Quilter、Morgan Stanley Investment Limited等子公司，深耕债券承销。野村亦步其 后尘，自建机构拓展国际版图。 三家投行也使用合资、收购的方式作为投行业务扩展的有力补充。1995年，摩根士 丹利与建设银行合资成立中金公司；1999年大摩进驻印度，和当地投行JM Financial 建立合资公司开展证券承销、兼并收购等传统优势业务，后在2007年买断该合资公 司。高盛则携手高华证券，在中国资本市场开放初期引领多项里程碑式上市融资。
野村抓住雷曼兄弟破产的契机，收购了其在亚太、欧洲、中东的业务及印度办事处 和IT业务。野村和雷曼在业务上重叠度较低，因此二者产生协同效应的潜力巨大： 2008年，野村海外收入占比仅有20%左右，而雷曼在EMEA和亚太地区收入占总收 入的52%；野村的主要客户基础是国内共同基金和机构投资者，而雷曼拥有全球客 户名单；野村的海外股权资本市场业务在全球占比较小，而雷曼却是领先者。
3. 地域偏好：优先布局西欧、日本，后寻得亚洲发展机遇
早期，三家投行均纷纷瞄准西欧、日本市场。例如，高盛在欧洲私有化的浪潮中负责 了英国电信和英国电力公司的私有化、英国石油公司配股融资等标志性项目，同时 帮助西班牙和德国的电信公司私有化，顺利在欧洲大陆铺开业务。摩根士丹利在日 本设办事处后，积极负责日本企业本国或者跨境融资承销项目。随后，亚太地区逐 渐崛起，成为世界资本流动最频繁的地区之一，三家投行加紧布局以觅得发展机遇。
1984年，高盛将公司的亚太总部设立在香港作为桥头堡；1994年在北京和南京设置 办事处，2004年合资成立高盛高华。摩根士丹利1987年在香港设办事处；1993年进 入中国内地，在北京上海设办事处；1995年与建设银行合资成立中金公司，后进军 印度。基于相近的文化，野村对亚太地区布局较早，但后期也再次通过收购以期补 足投行业务短板。
4. 对比来看，野村投行业务出海效果欠佳，原因何在？
（1）投行业务本身缺乏长期积淀的优势：从全球股票/债券承销和并购业务市占率 来看，与高盛和大摩相比，野村证券的投行业务积淀较为薄弱。虽然其在日本本土 表现出色，但在国际市场上缺乏足够的竞争实力。 （2）本国经济发展多有拖累：日本经济在20世纪90年代后经历了长期的低迷和衰 退。经济不景气导致日本企业对外投资意愿减弱，同时国际投资者对日本市场的兴 趣也降低，使得野村证券在拓展国际业务时面临更少的合作机会和市场空间。 （3）扩张方式选择不佳：在扩张方式上，高盛和摩根士丹利早期先在当地设立办事 处建立人员联系，之后通过与本土机构成立合资公司，快速打入当地市场。而野村 近十年来才开始探索合资公司的扩张方式， 早期主要依靠设立子公司和外延并购进 行扩张，前者在客户资源方面处于弱势，难以快速融入当地市场，后者则可能面临 整合风险和商誉减值损失。 （4）收购带来的挑战：一方面，雷曼兄弟破产后，巴克莱银行率先宣布出资17.5亿 美元收购其纽约总部、两个在美数据中心以及北美核心业务部门。这使野村直接错 失了利用增长强劲的美洲市场实现全球战略的关键机会，并且难以通过这一业务板 块最大限度地发挥并购的欧洲、亚洲业务的协同效应。
相较资本市场业务，雷曼兄弟的投行板块本身就不具备核心优势。在资本市场部门， 雷曼以做市商身份进行利率产品、信贷产品、货币和大宗商品的交易，也进行了抵 押产品和衍生工具的设计和发起。同时收购了五家抵押贷款机构，以深入涉足抵押 贷款业务。并购发生前，其资本市场业务的净收入连年增长，并远远超过投资银行 及投资管理业务净收入的总和，业务呈现高度集中态势。鉴于此，野村证券对雷曼 兄弟的收购，在增强其投行业务方面，难以有效实现预期中的协同效应与互补优势。
另一方面，除了巨大的收购成本之外，整合带来的挑战更是让野村经历了许多艰难 时刻。这不仅源自东西方文化本身的差异，还和根深蒂固的企业文化冲突分不开联 系。雷曼的文化鼓励高风险、快速决策，而野村则倾向于等级化、保守化的管理。在 客户选择上，雷曼重视收费，野村则看重客户关系的长久与忠诚。最终，野村试图融 合两种文化的结果也不尽如人意，随着薪酬保证期的结束，雷曼原高管大规模外流。
（三）资本中介业务：多元方式创新拓客，投行协同全球发展
1. 服务机构客户创新需求，与投行业务同步拓展
资本中介业务通常与投行业务（如并购咨询、承销服务）同步扩展，具有一定一致 性，这是因为二者往往共享客户群。以大型机构投资者、跨国公司或对冲基金为主 的客户不仅寻求投资银行的咨询和融资支持，还经常需要资本中介服务。因此，投 行的全球化布局可以为资本中介业务带来更多的机会。同时，投行业务和资本中介 业务在金融市场的生态系统中相互依存，前者为全球市场的资本流动提供支持，而 后者则帮助优化这些资本的配置，降低交易成本和流动性风险。随着投行的全球化 拓展，资本中介业务通过支持投行业务并提升市场运作效率，形成相互促进的局面。
资本中介业务关注机构客户需求，在此基础上积极进行产品创新。例如，由摩根大 通、高盛、摩根士丹利等投资银行曾构建如总收益互换（Total Return Swaps, TRS） 等跨境股票挂钩的衍生品，用以服务海外投资者并帮助跨国公司在新兴市场筹集资 金。此外，货币挂钩的结构性票据和外汇期权组合可用于管理多国货币波动风险， 支持跨国企业管理其在全球化过程中面临的多币种外汇风险。高盛曾推出外汇期权 衍生品，帮助拉丁美洲企业客户应对拉美国家的汇率波动。
2.与本土协同：全球化拓展主要依赖境外需求推动
在高盛、摩根士丹利及野村积极构建其全球化的投行业务网络之际，它们敏锐地把 握并充分利用了目标地区实体经济迅猛发展与本土券商承销能力不足之间的显著差 距，以此作为自身业务拓展的重要契机。随着企业上市融资，如交易做市等更高阶 业务的需求也逐步显现。而此时本土券商仍尚未拥有针对此领域的服务能力，海外 券商自然凭借其丰富的业务经验和专业能力，在企业的上市承销及后续的证券做市 业务中脱颖而出，成为首选合作伙伴。
3. 拓展方式：以收购或合作快速入市，逐步深化控制力；以投行业务布局为起点， 不断拓展至全球范围
资本中介业务，作为重资产经营业态，对券商的资本实力、风险管理及客户服务能 力有着极高的要求。顶级投行凭借敏锐的市场洞察力和强大的执行力，倾向于通过 收购或合作的方式迅速进入新兴市场，并逐步深化其业务控制力与影响力。而在地 域选择方面，高盛、摩根士丹利和野村均以其全球投行网络，从投行业务出发，不仅 在欧洲等地建立优势，也逐步在如中国、印度的新兴市场深化布局。 例如，高盛收购大宗商品交易商J.Aron后交易实力大增，随着在意大利推出衍生品交 易，其成功完成交易业务的海外布局。1997年，高盛将J.Aron纳入业务部门，并作 为后期在中国香港开展资本中介业务的基础。 野村证券通过收购Instinet扩充了自身交易执行能力。2012年随着影响流动性、风险 准备的全球法规增加了市场复杂性，Instinet成为野村证券的全球执行部门。依托其 强大的交易系统和策略，野村得以为全球提供各类极具竞争力的产品。
摩根士丹利曾较早地通过自建方式初步涉足交易领域。1999年，其在印度通过合资 开展投行业务，后于2007年买断该合资公司并开始布局全品类的金融服务，特别是 扩大了固定收益业务。2008年，得益于市场波动性增加和客户流量强大，其固定收 益销售和交易板块净收入达39亿美元，对比上一年度的3亿美元实现创纪录增长。
4. 监管政策：适应全球化发展推动，与国际标准协调统一
（1） 20世纪90年代起：初步规范，衍生品市场快速发展
1992年，美国国会颁布《期货交易实践法》，授予CFTC广泛的豁免权力，只要豁免 是有利于公众且该合约是在内行投资者或机构投资者之间达成的，无需判断产品实 质就可准予其从《商品交易法》中得到豁免，在特定条件下，新金融商品可以不在期 货交易所中进行交易。宽松的监管氛围极大促进了美国场外衍生品市场的蓬勃发展。 1999年《金融服务现代化法案》使美国的银行、保险公司及其他金融机构可以混业 经营，而且可以聚集资本向境外金融市场、证券市场、期货市场进军或“对赌”，创 建功能监管模式这一新的体制以监管金融机构权利的行使。 2000年，《商品期货现代化法案》（CFMA）进一步彰显了放松管制的强烈趋势，很 大程度上放松了对互换交易、OTC衍生品交易以及这些产品多边交易的限制，新产 品上市约束减少，极大促进商品期货市场的发展。同时大幅修订《商品交易法》中对 主管机关授权的适当性及减少《商品交易法》中对期货交易所或相关机构不当的限 制，以使美国期货市场更具竞争力，同时降低期货及衍生商品市场的系统风险。
（2） 金融危机后：全面推进以透明度、中央清算、风险管理为核心的全球性改革
伴随着美国能源巨头Enron因衍生品交易隐瞒财务风险而破产，以及全球金融危机中 衍生品引发系统性风险等事件的推动，市场呼吁衍生品市场的全球性改革。2008年， G20华盛顿峰会要求各国监管机构加快采取行动减少信贷违约掉期和场外衍生品交 易的系统风险，呼吁增加场外衍生品交易市场的透明度，确保场外衍生品基础设施 能够支持不断增加的交易量。2009年，匹兹堡G20峰会宣言要求2012年底前实现标 准化场外衍生品在交易所或电子平台交易、中央结算、报告交易资料库、提高非中 央结算合约资本要求等。2010年多伦多峰会重申了匹兹堡峰会的要求，表示将以国 际一致和非歧视的方式提高场外衍生品市场的透明度并加强监管。
2012年，国际证监会组织技术委员会发布了《衍生品市场中介机构监管国际标准最 终报告》，制定了针对从事场外衍生品交易、做市或中介交易的市场参与者进行监 管的国际标准。最终报告为需要市场当局进行国际协调的领域以及可能因场外衍生 品行业规则和要求的跨司法管辖区差异而受到监管风险影响的领域提供了指导。在 此期间各国也以国际标准为基础推出了一系列监管政策，为海外投行跨境开展资本 中介业务提供了机会，并辅以规范和指引。
（一）海外经验启示
1. 业务战略：立足优势，灵活应变
优势业务是企业在长期经营过程中积累的核心竞争力，以优势业务作为出发点能够 最大限度地实现经验复用，使投行快速适应海外市场以铺开业务。同时，优势业务更 能精准满足目标市场的特定需求，帮助投行在新市场中迅速建立品牌知名度和客户 基础，稳固市场地位。在全球化拓展过程中，海外一流投行不约而同地选择以其优势 业务作为出发点。高盛、摩根士丹利凭借在证券承销、并购咨询等业务上的强大能力 和品牌声誉，率先建立全球化基础。而野村证券则以经纪业务出海，经纪业务此后也 一度是其国际化业务的重要支柱。 同时，全球化拓展也需要不断寻求新的增长点，在传统优势基础上寻求多维展业，并 灵活调整业务重心。例如，随着美国资本市场和全球金融体系的演变，高盛大力开发 大宗商品、衍生品等业务，成为自营交易领军者。日本遭遇泡沫经济时，野村曾暂缓 海外拓展，后期积极转向资管业务以继续深化全球布局。
2. 地域布局：洞察市场，结合自身
在全球化拓展的地域选择方面，需要深入分析全球市场态势，这对投行国际化业务开 展具有重要影响。以高盛、摩根士丹利和野村为代表的海外投行，国际化业务聚焦的 区域普遍具备经济发展较为成熟、资本市场较为开放等特点。这些地区不仅能够为其 提供丰富的业务机会，还拥有较低的准入门槛和较完善的监管体系，使这些海外投行 得以规避许多市场进入的风险和难度。 另外，在对市场深入洞察的基础之上，一流投行也需兼顾自身条件和优势，使其能够 优先选择与自身最相匹配的市场，以实现对国际化业务的高效布局。例如，高盛、摩 根士丹利和野村最早选择的布局地区基本与本国进出口业务紧密相关，以依托现存 的经济链接谋求更多发展机会。同时，高盛和摩根士丹利作为美国顶尖投行，首先选 择了制度与文化最为接近的欧洲市场作为突破口，其次瞄准了资本市场制度环境相 近的日本；野村证券的地域布局中凸显的对亚洲市场的偏好，则正是由于其对亚洲市 场的拓展具备地理、文化等各方面的天然优势。
3. 路径考量：多线并举，扬长避短
一流投行需深谙不能复制既往成功案例的拓展路径，而是要紧密结合业务特性、资 源禀赋及战略定位，精准施策。对比高盛、摩根士丹利和野村三家投行在全球化布局中的路径选择，虽有共通之处但亦有各自鲜明特点，特别是面对不同业务乃至同 一业务的不同发展阶段时，均展现出了高度的策略灵活性与适应性。 选择路径之余，一流投行要基于全球化战略部署，采取相应配套措施以确保战略的 有效实施。例如，摩根士丹利在合资成立花旗美邦、摩根士丹利基金后都采取股权 收购策略，最终实现全资控股，从而增强了对业务扩展的掌控力。相比之下，野村证 券在收购雷曼兄弟部分业务后，整合措施未能妥善应对文化融合带来的冲突和挑战， 反而导致野村在一定程度上“雷曼化”，丧失了其一部分原有的特色。
（二）我国券商国际化纵深发展
1. 政策端：资本市场深化开放与建设一流投行推动出海
近年来，我国不断推出一系列积极的政策，以促进资本市场的双向开放。中国客户 的境外拓展能力得以增强，国际投资者的境内投资需求亦不断提升，跨境产品体系 不断丰富，中资券商出海由此迎来黄金机遇。 互联互通机制纵深推进，跨境投资渠道持续拓宽。2014年4月10日，中国证券监督 管理委员会和香港证券及期货事务监察委员会发布联合公告，批准开展沪港股票市 场交易互联互通机制试点（简称“沪港通”）。2016年和2019年，“深港通”和 “沪伦通”相继开通，2021年“跨境理财通”业务试点启动。2022年2月11日，证监 会发布《境内外证券交易所互联互通存托凭证业务监管规定》，将“沪伦通”扩容为 “中欧通”，对外将GDR发行目的地从英国拓展至瑞士、德国，对内将上市公司范围 从上交所拓展至深交所。
资本市场吸引力提升，外资投资前景广阔。2002年和2011年，合格境外机构投资 者和人民币合格境外机构投资者制度分别应声出台，此后其试点范围不断扩大，投 资额度不断提升。2020年，QFII/RQFII全面取消额度限制，外资投资中国资本市场 的空间和便利性进一步提升。
2024年3月，中国证监会发布《关于加强证券公司和公募基金监管加快推进建设一 流投资银行和投资机构的意见（试行）》，明确提出“到2035年，形成2至3家具 备国际竞争力与市场引领力的投资银行和投资机构，力争在战略能力、专业水平、 公司治理、合规风控、人才队伍、行业文化等方面居于国际前列。到本世纪中叶， 形成综合实力和国际影响力全球领先的现代化证券基金行业，为中国式现代化和金 融强国建设提供有力支撑。” 随着促进资本市场双向开放的政策纷纷落地，在人 民币汇率稳定与“一带一路”等国际战略深入推进的大背景下，我国券商国际化发 展进程必将迎来新的契机。
2. 中信、中金、华泰出海的竞争优势突出
（1） 国际化布局起步较早，海外营收与资产凸显优势
中信证券始终坚定秉持“国际化”战略，自2005年开始在香港设立子公司，后续 又通过在港交所上市、收购里昂证券，打造出业内领先的国际业务平台。目前，中 信证券的分支机构已遍布全球13个国家，覆盖全球股票总市值95%以上的主要市 场，服务超过2,000家全球最大机构投资者，是在“一带一路”区域拥有最多当地分支 机构、研究覆盖、销售网络和清算交收基础设施的中资证券公司。其国际化业务覆 盖之广，国际影响力之深，已使其成为境内客户走出去、境外客户走进来的重要桥 梁。
随着业务版图的扩张，中金亦积极加大对海外市场的开发力度。在香港、纽约、伦 敦、新加坡、旧金山、法兰克福、东京七个国际金融中心设有分支机构，不断扩展 的国际布局网络不仅提升了中金在国际金融服务领域的竞争力，而且为其打造以中 国为根基的国际投资银行奠定了坚实的基础。至今，中金公司在协助中资企业完成 海外上市、发行境外债券、进行跨境并购等方面已取得一定优势地位，并在跨境交 易和市场互联等新兴业务领域展现出强劲的增长势头。
华泰证券在海外市场的拓展高歌猛进。其国际业务曾主要依托全资子公司华泰国 际，以及所控股的华泰金控（香港）和美国AssetMark等机构，业务遍及香港和美国市场。特别是2018年以来，华泰证券积极把握中国资本市场与国际互联互通的机 遇，成为首家借助沪伦通机制发行GDR并登陆伦交所的中国公司。此外，华泰证券 还在新加坡等地设立分支机构并在主要海外市场先后取得一系列重要业务牌照，逐 步形成了内地、香港、美国、英国、新加坡等亚洲及欧美市场的全球价值链体系。
（2） 优势业务奠定出海实力，投行市场抢抓头部资源
中资券商在海外扩张的过程中，正越来越多地利用其在本土的核心竞争力作为关键 的策略支点。中信、中金均以机构业务作为出海优势，凭借投行业务在本土的龙头 地位和专业能力，二者在进入国际市场上后也迅速取得了显著的市场占有率。
中信证券不断加强港股股权融资、GDR以及东南亚等海外股权融资业务开拓。 2023年，中信证券完成32单境外股权项目。其中，香港市场IPO项目12单，承销规 模1.53亿美元；再融资项目6单，承销规模7.36亿美元，香港市场股权融资业务排名中资证券公司第二；在欧洲市场完成GDR项目7单，承销规模4.45亿美元，排名 中资证券公司第二；在东南亚等其他海外市场完成股权融资项目7单，承销规模 4.47亿美元。同时，积极开拓中资离岸债、东南亚等海外美元债业务，加强中资企 业出境并购、外资企业入境并购、境外上市公司产业并购及私有化等业务的服务能 力，提升全球竞争力。 中金公司在境外投行业务中亦表现亮眼。发挥大项目服务优势，持续领跑港股、中 资美股一级市场相关业务，2023年度港股IPO主承销市场排名第一，获“港股最佳 IPO服务机构”奖项。债权融资方面，持续推动离岸人民币债券市场建设，推动绿 色及可持续发展债务融资；拓展海外客户群体，依托中金跨境平台优势为境内外企 业提供多币种债务融资和风险管理方案。财务顾问方面，中金更是始终走在港股资 本市场交易前列，参与多宗明星项目，推动国内国际双循环。
不同于中信、中金，华泰证券则优先开拓零售业务的国际化之路。依托在此领域的 独特优势，通过其创新的“涨乐全球通”平台积极发展香港地区的零售经纪业务， 并通过收购AssetMark布局全球“经纪+投顾”，成功地将其在中国大陆市场零售 业务的成功经验复制到了海外，从而在激烈的国际竞争中占据了一席之地。同时， 为了抢抓头部资源，华泰证券也持续强化自身投行业务能力，特别是在港股承市场 的排名稳步攀升，展现出公司在全球资本市场中不断提升的竞争力和影响力。2023 年，华泰金控（香港）完成10单港股IPO保荐项目，保荐数量位居市场第二，并以 全球协调人身份完成6单GDR发行项目，发行数量位居市场第一。
（3） 转型发展积蓄出海潜能，多业务共振羽翼渐丰
在佣金费率下行和全球财富管理需求激增的背景下，中资券商在发展跨境衍生品业 务以稳固收益的同时，也纷纷开始向泛财富管理业务转型。 中信证券泛财富管理的国际化半径不断扩大。境外财富管理板块设立中信证券企业 家办公室（香港）服务品牌，推出新加坡财富管理平台，为境内外客户提供全球资 产配置和交易服务。通过“客户经理+投资顾问”的服务模式，加强高净值客户服务， 加速财富管理深化转型。2023年，境外高净值客户规模增加，财富管理产品销售收 入同比翻倍增长。同年，中信证券资管正式开业。依托香港平台，境外资产管理规 模稳步提升，成功发行两只公募基金，上线跨境理财通产品。 中金公司聚焦主线，内外协同，走出国际资管发展新路。不断加强国际客户及海外 中资机构覆盖，开拓更多境外渠道，整体资产管理结构不断优化，高附加值业务规 模实现大幅攀升，位列香港资管规模保持中资第一梯队。同时，中金推进资产管理 数字化平台建设，聚焦科技赋能，以数字化转型牵引业务体系和流程体系的优化， 加快对客服务平台和投研一体化平台建设，通过便捷专业的数字化工具提升客户体 验，提升综合服务能力。
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