2025年纺织服饰行业专题报告：复盘Nike DTC，看各类服饰品牌渠道变迁方向

Nike DTC复盘：辩证看DTC改革的成效与得失

Nike作为全球头部运动品牌，在改革之前以批发模式主导，DTC仅占比20%，且过度依赖经销商导致利润承压且存在坏账风险。为进一步提升 Nike品牌力，并加强与消费者的连接，Nike启动DTC改革。

Nike开启DTC改革，是在流量红利环境下的顺势而为：

DTC的起始：早期DTC品牌伴随着互联网和SaaS平台而出现（2000年-2010年），大部分是以垂直电商或是订阅形式销售产品。随着男士西装品 牌Bonobos成立，并完成从垂直电商、到DTC品牌、到DNVB品牌（数字原生垂直品牌）的发展，DTC品牌正式开始出现。从早期案例可以发现 ，早期DTC品牌大多数诞生于行业巨头垄断、且消费者体验感差的市场，其“弯道超车”得益于其更好（差异化、定制化、平价）的产品以及直 面消费者的商业模式，并配合社交媒体完成营销破圈。

触发DTC改革爆发的外部条件：2011~17年，欧美DTC品牌进入爆发式增长，大量服装品牌启动DTC战略，包括Lululemon等，主要系：1）线上 流量红利效应，通过线上完成转化的胜率高且时间成本低；2）消费者消费情绪较高，线下场景的增值服务和体验支撑品牌有更高的溢价空间。

理论基础：DTC模式成效分析框架搭建

为了更清晰地分析Nike的DTC到底是否有成效，以及提升后文各品牌之间对标分析的可比性，我们初步搭建DTC模式成效的分析框架。 DTC（direct to customers），即为品牌绕开第三方批发商、零售商或其他中间商，直接面向消费者推出商品或服务的新的商业模式 。DTC作为2010年起快速发展的商业模式，其主要具备更低成本、更高效率、更完备的消费者数据获取等优点，并且由于能够精准快速获 取终端数据，还可反哺产品研发，推出精准匹配消费者需求的新品。DTC长期有利于品牌形象的提升与统一，从而利于规模扩张，但中 短期角度，不同于传统模式通过代理商能够更快实现扩张，DTC在管理半径和扩张速度方面存在局限性，这也是品牌商权衡DTC改革必 要性的一个重要维度。因此我们认为，DTC模式成效的分析框架可从成本管理、运营效率、产品研发、规模扩张四个维度进行分析。

Nike DTC转型的两个阶段

Nike的DTC转型可以分为两个阶段，具体来看：

1）CDO战略（Customer Direct Offense+Triple Double Strategy）：公司于2017年提出CDO战略，意在通过加强R&D、产品生产效率、消费者连接 三个领域；在战略提出以后，Nike通过更强的消费者数据支持、更快的研发速度，叠加供应商更强的自动化生产技术实现生产效率的提升（Triple Double Strategy）。 为实现更强的消费者连接，公司在DTC战略的5年内陆续减少50%经销商，将Macy’s、Urban Outfitters、迪拉德百货、Zappos等零售商排除在长期战略 合作伙伴名单外，并规划将3万+经销伙伴缩减至40家核心战略合作商。截至2020年Nike上线4个APP打造线上生态。 战略提出期间，DTC贡献营收从78.6亿美元提升至117.5亿美元，年复合增速14.4%，3年内占比提升5.8Pct；而期间批发业务同比复合增速仅4%，Nike DTC业务为其贡献主要的增长动力。

2）CDA战略（Consumer Direct Acceleration）：公司于2020年提出CDA战略，在前期DTC基础上与数量更少、更核心经销商共享数字化门店的打造 ，在所有渠道贯彻Nike自有的战略合作伙伴系统，打造O2O服务以应对消费者变化的需求。 在该阶段DTC业务营收4年复合增长14.8%至215.2亿元，占比进一步提升至43.6%。

Nike DTC改革为什么被市场认为是失败的战略？

财报表现上反映DTC在终端整体承压背景下对业务拖累明显 ，且放大经营杠杆影响利润率 。从业绩层面看：1）Nike DTC营收同比增速连续6个季度环比 向下，并于最近2个季度出现同比放缓，降幅高于批发业务。 2）从绝对值看，在FY23需求端保持增长阶段，DTC贡献并未 补齐经销下滑带来的影响，而在需求端承压的FY24~25Q1， DTC贡献收入下滑显著拖累到整体。3）营业利润率呈现下降 趋势，或反映DTC占比增加后，持续的数字化投入、线下直 营投入加大经营杠杆，导致营业利润率下行。

透过Nike看海外运动服饰DTC进程

观察部分运动户外集团DTC进程，基于其品牌创始时间、全球化程度、品类等因素的不同，DTC程度有所差异，其DTC发展水平大致分为三类：

1）21vs19年占比变动＞5Pct且23vs19占比变动＞21vs19：部分品牌从2019年左右将DTC作为战略重点，并通过弱化线下经销商+强化线上APP及 线上线下全域零售的方式（Nike、Adidas）；或品牌成立时间短，在发展早起就引入DTC概念，因此DTC水平较高且发展起来阻力较小（Lululemon 2009年建立自营电商平台，并于2016年开启数字化零售生态）。对于这些品牌而言，当前DTC水平较高，且疫情一定程度加速了DTC改革的推进。

2） 21vs19年占比变动＞5Pct但23vs19占比变动≤21vs19：部分品牌在疫情前本身DTC化程度不低，因为疫情更加依赖DTC渠道（尤其线上），线 下常态化后占比并未明显继续提升，例如Deckers、Columbia、On。以Deckers为例，作为多品牌户外集团，其早期以批发鞋类生意为主，2016年 Dave Powers升任CEO后即加强DTC业务，叠加Hoka品牌强劲发展，2023年其DTC收入贡献已提升至40%，且截至23年3月集团电商网站向全球59 个国家开放，拥有149家零售门店。

3）DTC占比较低且变动不明显：Puma。作为欧洲老牌综合运动品牌代表，创立于1948年的Puma在前期扩张阶段即通过分销模式，例如欧洲最大的 体育零售商之一Intersport即为Puma的重要分销商，截至2023年Intersport零售额达到137亿欧元，在42个国家拥有超过5300+家门店。而针对 Puma基于DTC渠道的推进主要以线上为主，线下仍然高度依赖核心经销伙伴。

由于海外品牌在DTC改革进程中存在疫情因素扰动，且 其库存健康度与品牌本身调性、生命周期所处位置高度 相关，利润率和库存情况不完全反映渠道改革效果。但 分析2019~23年间指标变化及DTC占比变动，我们仍能 发现以下规律。

成本管理方面： DTC模式通过简化供应链环节简化中 间商环节，渠道利润回到企业分配，减少中间环节的 利润流失，从而带来利润率的提升 • DTC占比提升或促进毛利率改善，例如2019~23年间 占比提升靠前品牌Lululemon（DTC占比提升16.2Pct ，下同）、On（+12.6Pct）、VF（+6.2Pct）的毛利 率提升幅度为Top3（Lululemon/On/VF毛利率分别提 升2.4/6.0/1.6Pct）；

运营效率方面：因DTC模式下品牌掌握第一手用户消 费数据，反哺上游产品开发环节，通过小规模上线获 取反馈以及时调整营销&定价策略，且通过直营化渠 道优势打通库存壁垒，实现线上线下各渠道快速调配 ，库存管理效率提升带来库存周转天数改善。

疫情扰动导致终端消费者变化预测难度更高，DTC占 比高的品牌需要自己承担行业下行期间库存堆积的压 力，因此库存周转反而更慢，在统计品牌中，仅 Puma（ DTC占比下降）和Deckers（DTC占比提升 幅度仅5Pct）在2019~2023年间库存周转天数出现 下降。

行业启示：如何看待疫情以来国内服饰渠道变革方向

从我们摘取的公司表现来看，直营化程度：中高端男女装≥运动+功能性＞大众。 按照疫情前后变化趋势可以分为4类：1）每年线下直营+线上贡献持续提升（安踏、歌力思、海澜）；2）2020~2022有波动，但2023年线下 直营+线上贡献高于几年均值（李宁、比音勒芬、报喜鸟、森马服饰）；3）趋势相对平稳（地素、波司登）；4）线上+线下直营贡献下降（太 平鸟）。 考虑到2020~22年线下客流承压背景下，线上销售贡献整体提升；进入2023年以后线下承载更多销售场景。剔除线上波动，我们认为直营占比 变动亦与品牌管理半径、经销商话语权、品牌形象塑造、核心客群定位等有关。但从不同品类的直营占比看有一定共性，中高端直营化程度相 对更高，我们预计主要系门店集中高线城市、以及直营下更强的品牌形象维护；运动中有分化，安踏的电商+DTC化比例显著提升，而波司登 的直营占比始终维持在较高水平；大众品牌门店更为下沉，品牌自身渠道管理半径有限，经销商承担更多开店成本。

规模扩张方面：考虑到运动&功能性品牌所处行业具备一定功能性壁垒，龙头品牌在产品、营 销资源等方面优势更为显著，因此品牌的渠道话语权更强，其直营化程度基于 品牌自身长期发展战略会有分化。 对于男女装而言，根据样本划分，中高端品牌拥有以下特征：1）门店总数在 2000家以下；2）门店高线城市占比更高；3）线下直营贡献更高，而线上占 比较低。 我们预计中高端以上共性可以归因为两点： 1）中高端品牌更加注重品质与优质的导购服务能力，因此更加依托于线下场 景，而直营店由品牌统一进行管理运营，更加保证服务的品质；2）中高端品牌多集中在高线城市，且门店总数不超过2000家，与品牌自身渠 道管理半径相契合。

运营效率方面：直营占比不直接体现库存周转快慢，与品牌类别（如男装SKU较少、款式迭代较慢）、公司自身库存处理能力（奥莱或电商等 完备的销库存渠道）、计提方式（老货计提比重）等有关；而直营占比的提升以及疫情窗口后阶段，普遍带动应收账款周转的改善。

层层分销的渠道管理模式往往意味着压货严重、周 转周期长。在经历2010的行业库存危机后，安踏于 2013年提出向品牌零售模式转型，通过砍单、打折 等方式度过危机。经过几年时间的摸索实践，从 2020年开始，安踏集团开始积极推动DTC转型。 我们同样采用DTC的四个优势来检验安踏采取DTC 以后的成效： 规模扩张方面：2020年，安踏优先收购11家经 销商，涉及11个省市的3500家门店。安踏快速 收编其中60%的门店，并转由安踏集团直营管理 ；未收编的门店则通过加盟分公司的形式按照零 售DTC标准持续运营，与已收编的门店的二级经 销商进行货物对接，从而保证零售门店标准的一 致性和消费者触达高效性。 成本管理方面：在DTC模式助力下2019~23年“ 安踏” 品牌毛利率从41%持续提升至55%；但 运营成本的提升亦导致期间费用增加，“安踏” 品牌的经营利润率从2019年的27%下降至2023 年的22%。 运营效率方面：DTC模式对自营的投入和管理要 求较高，导致安踏集团整体的存货周转天数从 2019年的87天大幅提升至2023年的123天。 产品研发方面：获取全面终端用户数据后，打造 差异化货盘，并升级产品结构，以终端需求导向 进行产品开发。

报告节选：

编辑：火腿肠