1.1 折扣业态介绍
折扣业态主要包括硬折扣、软折扣和低价店。 ① 硬折扣：缩短商品流通环节、精选 SKU 实现规模效应、降低运营成本和低 加价率实现低价。在供应商无法满足需求时，零售企业可通过自有品牌形式 销售产品，在保证品质的同时实现低价。代表企业包括德国的阿尔迪、 LIDL、美国的 Costco、山姆。 ② 软折扣：销售非常规产品实现低价，包括尾货、反季节服装、临期食品 等。由于销售非常规品，软折扣面临供应链不稳定的问题。代表性企业包括 日本的唐吉诃德（尾货占比 30%）、美国的 TJX（销售服装尾货）。 ③ 低价店：商品价格保持绝对低价，如美国的 1 美元店、日本的百元店、中 国的十元店等，主要销售产品以杂货为主。代表型企业包括日本的大创、美 国的 Dollar tree。
1.2 全球折扣业态发展现状
受社会消费习惯等因素影响，各国的折扣业态发展呈现出不同的特征。
德国：硬折扣模式主导。零售中硬折扣占比达到 17%以上，远高于澳大利 亚、美国、韩国等，硬折扣代表企业包括 Aldi（门店数量超 13000 家）和 Lidl（门店数量达 12350 家）。
日本：硬折扣发展进程受阻，软折扣、百元店和仓储会员店发展较好。日 本在硬折扣方面发展较慢，大荣集团 1960-2000 年为日本排名第一的零售 企业，1990 年代开始进军折扣业态赛道，但是相关业务均出现亏损并最终 全部关闭。如 1992 年与 Kmart 合作成立 Dmart，1999 年关闭，1992 年对 标 Costco 成立 Kou’s，2002 年关闭了所有门店，1994 年对标沃尔玛成立 Hypermart 并于 2005 年关闭，1998 年对标 ALDI 成立了 BIG-A，2002 年关 闭，日本硬折扣遇阻可能系①便利店业态凭借便利性实现分流，②硬折扣 品类较少，不满足消费者多样化的需求。唐吉诃德作为软折扣代表实现了 长期增长，百元店行业规模持续增长，代表企业包括大创、Seria 等，仓 储会员店方面，Costco1999 年进入日本市场，截止 23 年 9 月门店数量达 到 33 家，此外垂类硬折扣方面日本诞生了 Lopia、神户物产等持续增长的 企业。
美国：仓储会员店势能较强。2024 年美国仓储会员店零售占比达到 4.6%， 远高于韩国、澳大利亚、日本和中国。代表性企业为 Costco 和山姆。
中国：外来仓储会员店抢占高势能地区快速开店，下沉市场硬折扣发展加 速。2020 年以来山姆为代表的仓储会员店快速开店，山姆门店数量从 2020 财年的 26 家增长至 25 财年的 51 家，主要位于高线城市。另一方面，以零 食量贩为代表的硬折扣在下沉市场蓬勃发展。
2.1 软折扣代表：唐吉诃德
日本最大软折扣零售商。唐吉诃德起源于 1978 年，目前为日本最大的软折扣零 售商，所销售的商品包括家电、日用品、食品、手表、时尚用品、运动休闲用 品等品类。截至 2023 年 6 月，公司店铺总数达到 718 家，其中日本国内 617 家，海外 101 家，主要覆盖北美以及新加坡、泰国等亚洲地区。创立至今公司 不断拓展新的店型，目前包括综合折扣店唐吉诃德（SKU 数量约 4.5 万），家庭 型综合折扣店 MEGA 唐吉诃德（SKU 数量 6 万至 10 万），更强调盈利与效率的 NEW MEGA 唐吉诃德，社区型折扣百货店长崎屋以及非食品品类更多的唐吉诃德 UNY。公司采用独特的“CV（更便利）+D（更便宜）+A（更愉快）”业务概念， 将唐吉诃德定位至时间消费型零售业，实现了与其他日本零售公司的差异化发 展。FY2024 实现营收 2.1 万亿日元，同比增长 8.17%，实现净利润 887 亿日 元，同比增长 34.06%。
2.1.1 发展历程复盘：顺势而起，多元扩张穿越周期
保持三十余年增长，穿越周期。自 1989 年第一家门店设立以来，唐吉诃德实现 了三十年多年的持续增长，跨越经济周期，营收从 FY2006 的 2607.79 亿日元增 长至 FY2024 的 2.1 万亿日元，CAGR 为 12.27%，归母净利润从 FY2006 的 107.25 亿日元增长至 FY2024 的 887.01 亿日元，CAGR 为 12.45%。
1）1978-1988 年：小偷市场起家，创始人不断积累资金及供应链资源。1978 年，唐吉诃德创始人安田隆夫在东京杉并区开设了一家 60 平米的杂货店“小偷 市场”，主要销售临期尾货，价格便宜。由于店铺面积较小（临街而开仅有 20 余平米），安田隆夫采用压缩式陈列，将货物从地板堆至天花板并配上大量 POP （Point of Purchase Displays）进行营销，营造了探宝式购物的氛围。与同 期便利店只营业至晚上 11 点相比，小偷市场延长营业时间至午夜，销售火爆。 受制于人力和资金限制，该店铺难以实现扩张，1981 年安田隆夫成立了一家做 2B 业务的公司——Leader，向上游的大型制造商采购尾货，以批发业务为主， 数年后批发年收入达到约 60 亿日元。 2）1989-2007 年：唐吉诃德正式成立，全国复制扩张。1989 年在东京成立首家 唐吉诃德门店，在宏观经济下行的背景下，唐吉诃德快速进行全国扩张，1998 年门店数量达到 10 家，2005 年和 2008 年分别达到 100 和 200 家。在此期间传 统商业零售因销售下滑出现大量闭店，唐吉诃德以低成本大量承接优质物业。 3）2008 年至今：打造多元化店型矩阵，加快海外市场布局。 2007 年收购长崎屋建立 MEGA 唐吉诃德，拓宽产品品类与适配客群。长崎屋是 日本地方性 GMS 企业，日本泡沫经济破灭后持续亏损，唐吉诃德 2007 年收购长 崎屋并将其改造为 MEGA 店，主要服务于家庭客群，MEGA 唐吉诃德成増店由 4 层 楼组成，销售面积约 9000 平方米，SKU 数量达 6-10 万，与原有店型相比商品 SKU 数量更多，面积更大，吸引了更为广泛的家庭以及老年人群体。唐吉诃德使 用“压缩式陈列”和“娱乐式购物”等方法论提高了长崎屋运营效率，2011 年 长崎屋实现扭亏为盈。此外唐吉诃德通过吸收长崎屋生鲜品类运营经验，拓展 了自身产品线。
收购 UNY 改造多元店型，打开增长天花板。UNY 是全家系日本龙头连锁超市， 成立于 1950 年，擅长生鲜品类经营，曾在日本经营着 234 家商超、6300 家便 利店及 1500 家专卖店。2017 年唐吉诃德收购 UNY40%股份，建立联合品牌 “MEGA Don Quijote UNY”，新店铺以唐吉诃德标志性的“压缩式陈列”，“寻宝 式体验”方法运营，同时加大了高毛利的非食品品类占比，改造后门店销售额 和毛利率均有所提升。2019 年唐吉诃德收购 UNY 剩余 60%股份，全面接手全家 综合超市业务，与此同时，全家以 2119 亿收购唐吉诃德 20.17%股份，成为其第 一大股东。此外唐吉诃德利用全家自有品牌和生鲜产品开发经验拓宽自身高毛 利 PB 品类。截至 FY2025Q1，公司全球门店共计 746 家。其中日本国内 634 家门 店，国内门店中折扣店 503 家，UNY131 家；国内折扣店中唐吉诃德店铺有 264 家，MEGA 唐吉诃德 143 家。海外门店 112 家，其中北美零售店 66 家，亚洲店 铺 46 家，其中在新加坡开办 16 家。
海外市场布局加速，海外营收占比稳步提升。2006 年唐吉诃德收购日本大荣的 美国业务，2013 年收购美国连锁超市 Marukai，2017 年收购夏威夷本地零售商 QSI，21 年收购美国加州连锁超市 Gelson's，截至 FY2025Q1，唐吉诃德在美国 有 66 家门店，主要分布在加利福尼亚和夏威夷地区。同时，公司还在东南亚、 中国香港和中国台湾等地区开设了以日本产品和日式餐饮为特色的 DON DON DONKI 门店。海外营收从 FY2007 年的 6%提升至 FY23 年的 16%。
2.1.2 秉持 CV+D+A 经营理念，打造独特软折扣典范
日本便利店上新周期短持续产生大量尾货，软折扣企业不断壮大。20 世纪 90 年代后期，便利店成为日本零售业态重要组成部分，因其触达范围广成为品牌 方的新品测试平台，但新品的便利店货架有限，因而出现了大量新品上新和大 量 SKU 下降的现象，品牌方需要能够大量处理尾货的渠道，日本尾货市场因此 快速发展，代表企业为唐吉诃德、Rogers 等。
软折扣业务模式不稳定，唐吉诃德通过差异化运营成为软折扣独秀。软折扣模 式下，尾货货源存在不稳定的特性，且部分商品因滞销成为尾货，销售难度较 高，因此软折扣模式下库存管理的难度较大。Rogers 作为日本早期的软折扣企 业，曾在 80、90 年代快速成长，1991 年营收达 40 亿元，但后期由于未能搭建强大的供应链和高效地管理库存而逐渐衰退，Rogers 目前仅有 12 家门店。唐吉 诃德凭借早期的尾货处理经验积累了较强的供应链优势，打造了 40%尾货+60%正 价商品的商品组合，通过商品陈列技巧打造寻宝式差异化购物体验，最终成为 软折扣领域仅有的明星。 尾货商品占比长期稳定在 40%左右，供应链壁垒强。唐吉诃德创始人从创立小 偷市场开始积累了丰富的上游货架服务型供应商资源，既提供货源又辅助门店 进行商品陈列，很多供应商在与唐吉诃德合作过程中成长为大型公司，这样的 合作使唐吉诃德能够省去中间层级直接对接尾货供货商，也逐渐掌握了更为丰 富的尾货供应商资源，保证了货源的相对稳定性。
付款周期短，良好结算条件与供应商建立紧密合作。唐吉诃德初期将供应商现 金结算周期控制在 2~3 天，帮助供应商实现更快的资金周转，供应商也因此会 将优质、稀缺货源率先推荐给唐吉诃德。 密集陈列&物料营造“挖宝”式购物体验，延长营业时间。软折扣的痛点在于货 源不稳定，有些商品可能下次来购物就没有了，所以公司通过特色陈列来营造 “挖宝”式购物体验，激发消费者购物欲望。通常唐吉诃德的 1000 平方米的门 店包含 4.5 万个 SKU，门店特色是“压缩密集式陈列”、夸张手绘海报构成 POP 洪流、循环播放欢乐音乐，为顾客带来有“挖宝”属性的新鲜购物体验。此 外，日本零售店多 8-9 点关门歇业，而唐吉诃德 24 小时营业，锁定夜间经济消 费者。
自有品牌提升利润率。2000 年开发自有品牌产品，2009 年推出“情热价格”系 列品牌，按照品类和客群分为基础款、Plus、Premium 三个系列。自有品牌 SKU 数量和营收占比不断提升，FY2021 年至 FY2024 年 PB/OEM 销售额占比由 12.1% 提升至 19.3%。自有品牌占比提升对毛利率也有提升作用，毛利率从 2009 年的 26.46%提高至 2023 年的 31.00%。
权力下放与适应性管理造就唐吉诃德较强的单店运营能力。商店员工对从产品 采购、定价到陈列和销售的所有事项拥有完全的自由裁量权，而且直接与客户 互动的人员在制定有关商店运营的决策时都享有灵活性，公司通过这样的方法 使商店能够迅速适应客户需求和运营环境的变化。从商品采购权限来看，门店 端采购的商品数量占门店总商品的 30%以上，门店端同时拥有定价权做到采销一 体化，这充分激发了门店的活力，并且提高了门店针对特定竞争对手和地区消 费偏好做出行动的灵活性和反应速度。
店型多元化更好满足消费者需求。唐吉诃德并未采取统一的一元化门店管理制 度，不同地区的客群、消费需求存在差异，如果采取统一的总部管理制度，无 法及时掌握与当地特色相关的信息，所以唐吉诃德在连锁店的基础上非常强调 以消费者需求为导向的多元化店型管理。目前唐吉诃德旗下已经形成了折扣店 和百货店的多元化店型矩阵，折扣店包括唐吉诃德传统店、MEGA 唐吉诃德、新 唐吉诃德、UNY 店、MEGA UNY 店、小店，百货店包括 Apita 店、Piago 店、 Piago La：Foods Core 店和 U-store。更加多元化的店型拓展了销售品类和客 群，进一步打开增长天花板。
2.2 百元店代表：大创
日本百元店龙头大创历久弥坚。大创成立于 1977 年 12 月，主营品类为杂货、 食品饮料、化妆品和玩具等娱乐用品，门店商品 SKU 约 76000 个，其中 90%商品 为自主开发，每月开发超过 1,200 项新商品，定位平价优质商品的零售店。截 止 2024 年 2 月，年销售额为 5891 亿日元，在全球拥有 5325 家门店，其中日本 国内有 4341 家门店，海外 984 家门店，是日本百元店的龙一企业。
复盘大创的成长历程，可将其分为三个阶段，不同阶段公司的业务重心有所差 异，第一阶段日本经济还未进入萧条期，目标客群较小，公司经营规模也较 小，此时核心为打造差异化销售模式如通过高低毛利产品搭配吸引客群并保证 盈利。第二阶段受经济下行影响目标客群扩大，公司快速扩张，核心为利用规 模起量不断强化成本优势。第三阶段随着经营基数逐渐扩大，需要寻找新的增 长点，大创积极出海打开增长天花板，同时打造多元化品牌店型，满足消费者 差异化需求。
2.2.1 从 0 到 1：高低毛利产品搭配
创始人矢野博丈初始创业时在卡车上移动售卖残次品杂货，为了体现商品便宜 吸引顾客，其将所有商品的定价都设为 100 日元，100 日元基本相当于日本当时 的单品最低零售价。起初矢野博丈将销售毛利设定在 30%左右，即进货价在 70 日元左右，但是 70 日元的商品质量有限，许多人批评其“便宜没好货”。矢野 博丈提升部分商品的成本和质量（少部分商品毛利仅有 10%甚至 2%），以低毛利 产品引流，消费者同时也会购买其他高毛利产品。1973 年第一次石油危机爆 发，次年日本全国物价同比上涨约 20%，许多人开始消费降级，通过在大荣 （当时日本销售额排名第一的零售企业）内部开店，矢野博丈的业务快速发 展。1977 年开设了开设了第一家独立门店，1991 年开设大创百元店连锁第一家 门店。
2.2.2 从 1 到 10：多维降本，逆势扩张
从卡车式移动贩卖到店铺运营，固定成本大幅增加，叠加低毛利运营模式，建 立低成本优势及通过跑量创造规模效应至关重要，大创采取以下措施来降低成 本：
延长开店时间，一般的超市在 6 点左右关门，大创开到 8 点半，6 点到 8 点半也正好是上班族下班回家的时间。
利用海外供应链降低进货成本，除了从日本当地批发商/尾货商采购商品 外，大创还从当时的世界工厂义乌进行采购，随着采购量不断扩大，大创 与义务供应商开始深度合作，开启 OEM 代工合作，大创的中国供应商占比 超过一半，主要生产生活杂货、洗漱用品、玩具、衣服、手工用品和园艺 用品，日本供应商主要生产卫生用品和食品。
投资供应商帮助其优化供应链降低成本。以书籍为例，书的原材料费用包 括印刷&制版费、纸张材料费、制本费，再加上印刷税（版权费）、设计 费、编辑费、人工费和广告费。其中纸张材料费很难降低，大创通过投资 工厂使得印刷费和制版费可以比一般的工厂以便宜近 10%，此外通过大批量下单，以接近一般书籍批发商（4-5 万部/次）10 倍的量下订单（40-50 万部/次）进一步降低印刷费和制版费。同时制本过程中舍去硬封面等不必 要的材料，制本费每册可以节省下 3.6 日元。
低价接手倒闭店铺。大创直营店占比约 60%，但是其很少从 0 开始打造门 店，经常接手因经营不善而倒闭的店铺，从而获得更好的租赁条件，门店 装修也会尽量使用上一家的基础以节约成本。1990 年代初趁着各大百货和 商超接连倒闭处置资产之际，大创接手续约大量优质门店，以平均每月 10 家的速度疯狂扩张（最高峰单月开店数 67 家）。
大量雇佣兼职人员。以两层门店面积 1500 平左右的商店街门店为例，共有 26 名工作人员，其中正社员一般只有店长一人，其他人全部为兼职工，同 时在店内工作的人员一般有 6-7 人。截止 24 年 2 月，公司共有正式员工 741 名，临时工 24920 人（按每天工作 8 小时换算）。
2.2.3 从 10 到 100：多元化与出海扩张
国内门店逐渐饱和，加快出海扩张。随着日本经济持续低迷，百元店数量不断 扩张，行业空间逐渐饱和，为打开成长天花板，大创开启出海之旅，2001 年在 中国台湾开设了第一家海外店铺，此后陆续在韩国、泰国、新加坡等亚洲国家 开店，2003 年在加拿大开店，2005 年在美国开店，标志其进入北美市场，此后 陆续进入中东、大洋洲市场。截止 23 年 12 月，大创在海外共有 990 家门店， 门店占比达到 18.5%，其中亚洲（除日本）有 576 家，南美有 153 家，北美有 125 家，中东有 94 家，大洋洲有 42 家。
打造多元化品牌店型，满足消费者差异化需求。截止 2024 年 2 月，公司共有 5325 家门店，其中大创门店 4746 家，标准产品门店 104 家，Threeppy（包括 CouCou）门店 475 家。
① 标准产品：2021 年大创推出标准产品新店型，售卖 1300 余款生活杂货类商 品，包括餐具、卫浴用品、收纳篮、帆布袋和户外露营用具等，从商品类型 看主要竞争对手为日本最大的家居品牌 NITORI。标准产品门店商品定价 300/500/700/1000 日元不等，300 日元为主，定价约为 Nitori 的一半。门 店的装修与陈列以木质调的陈列架和冷调的银灰色水泥墙面为主，类似 MUJI 风格，选品风格上以“高质感、舒适并可长期使用”为原则，设计简 约，色调沉稳，以黑、白、灰等为主基调。
② Threeppy：2016 年大创从 ALO 接手了 300 日元生活杂货店——Plus Heart，2019 年推出面向女性消费者的 300 日元门店 THREEPPY，THREEPPY 由“300 and happy”组成，寓意从 300 日元开创 Happy 生活。店头为粉红 霓虹灯招牌，以 30~40 岁的女性及家庭为目标客群，贩售各种生活杂货。每 个月，THREEPPY 上架约 300 种新商品，还开发了许多只能在 THREEPPY 才买 的到的原创产品，以及人气卡通角色的联名商品。2020 年收购了拥有 34 家 门店的女性 300 日元商店——CouCou。
2.3 肉类品类杀手：Lopia
Lopia 聚焦肉类，垂类硬折扣代表。Lopia 是成立于 2009 年，是一家聚焦肉类 的零售企业。2009 年收入 277 亿日元（约 18 亿元），2023 年实现收入 3401 亿 日元（约 170 亿元），CAGR 为 21%。Lopia 采用直营模式发展，2023 年新增 8 家 门店达到 81 家，平均单店销售 2.3 亿元，23 年有全职正式员工 1700 名，人均 创收约 1000 万元。店销和人效均为日本行业平均水平的 2 倍。 门店模型：大店+丰富 SKU+大包装，满足家庭一站式采购需求。Lopia 门店面积 2000-3000 ㎡，约 20000 个 SKU，包括肉品、蔬菜水果、海鲜、日配、包装食 品、冷冻食品等，很多食品为 1kg 的大包装，目标人群为 4 口之家，适合消费 者一站式采购。 门店运营：采购适度放权激发员工积极性。在 Lopia 门店布局中，每一个品类 不仅仅是一个卖场区域，还有单独的店铺名称。门店运营实行品类采销一体 化，每个品类负责人作为独立的业务单元，每个品类有正、副两位负责人来负责商品的选品、采购量、定价以及一部分采购，仅靠总部集采的商品无法实现 差异化，所以很多品类负责人会早上去批发市场直接进行采购，有经验的品类 负责人会自己采购商品的 30%~50%，各品类独立核算，自负盈亏。因为生鲜品类 上游具有高度复杂性和卖场管理的即时性，这种方式能够充分调动一线员工的 积极性，每天把自己进的货想办法卖出去。
门店选址：远离市中心，一家门店覆盖半径约 20 公里，大部分消费者需开车半 小时以上，平均采购频次为每周一次，大部分消费者客单价为 500 元以上。具 体选址策略方面 Lopia 主要位于老物业中，利用自身的引流特点谈判降低租 金，租金费率可降低至 3%。
商业模式：高低毛利品类搭配，低价商品引流，带动高毛利产品关联购买。从 收入和利润结构来看，包装食品&日配&酒水收入占比为 50%，但利润占比仅为 15%，蔬菜水果收入占比 10%，利润占比为 5%，海鲜和熟食收入占比各为 5%，但 是均不贡献利润，肉品收入占比仅 30%，但是贡献了 80%的利润。从肉品价格来 看，公司肉品价格低于日本中端食品超市 life 约 10-50%，但通过掌控供应链提高自主加工的肉品附加值，进而提升利润率，Lopia 的肉品毛利率可达 40%以 上。
核心品类肉品 SKU 数量丰富。肉品是 Lopia 的拳头品类，陈列面积和 SKU 数量 是其他同面积零售渠道的三倍，牛肉不仅有从低端进口肉到高端国产和牛的三 个主要价格带，在每个价格上都有数十种不同切法和部位的商品。
聚焦特定人群，瞄准四口之家肉类需求。Lopia 的目标用户是家庭年收入 400 万 日元的四口之家，400 万为日本家庭收入的中位数水平，日本大约有 500 万户这 类家庭。日本人均牛肉消费量在经济快速发展的 80-90 年代从 4kg 上升至 8kg， 但 2000 年以后回落至 6kg，鸡肉和猪肉因性价比高人均消费量持续提升，Lopia 满足了父母在收入有限的情况下孩子的牛肉需求。
整头/多部位采购为主，提升边角料利用率实现降本增利。与单个部位采购相 比，多部位/整头采购能够降低 15%的成本，此外 Lopia 将后台工厂切割生产时 产生的边角余料做成香肠、火腿、汉堡肉、可乐饼等产品，与 NB 加工肉品相 比，Lopia 的产品价格通常便宜 30%以上，口味也能达到相当的水平，Lopia 自 有香肠商品的全链路毛利可达 50%以上，一些腌制调味过的肉品毛利率可达 80%。
以低价高级牛肉切片为锚点，树立高性价比心智。Lopia 的高级牛肉切片品类 毛利率仅有 15%，销售价格为百货店渠道的一半，比其他食品超市也便宜 30%。 Lopia 将自有高级和牛商品的品牌命名为“源牛”，并建立了一套等级评判标 准，“源牛”品质不及“神户牛”、“松阪牛”等具有严格规定饲养环境要求的牛 肉，但是品牌化让消费者认为“源牛”与“神户牛”、“松阪牛”品质相当。 灵活促销持续吸引消费者。Lopia 每月 29 号举办“肉之日”促销活动（29 是日 语中“肉”的谐音），非周末的每一天都有特定单品的促销活动会把不同品类的 价格压到区域最低价格，商品 SKU 数量中的 3%~6%在滚动促销的状态。持续低价 促销活动能够创造惊喜感，从而提升消费者到店次数。 重构价值链，加强价值创造能力。传统连锁渠道的肉品后台工厂为成本中心， 屠宰后的猪运输到工厂后，后台工厂决定哪些用来鲜切、哪些冷冻储存、哪些 批发给餐饮渠道等，做好综合的成本和损耗的管控。Lopia 将后台工厂定位为利 润中心，强调其产品开发职能，把不同的部位通过加工技术和商品化思维提升 商品的价值，增厚利润。
全产业链布局，强化竞争壁垒。2014 年起 Lopia 并购和成立了多个企业，包括 鸡肉供应链公司的“甲斐食产”、调味品生产工厂“丸越酿造”、农贸批发市场 的“幸市场“、“酱油厂“虎牌酱油”等。为了提升管理效率，Lopia2023 年成 立了 OIC 控股集团公司，旗下涉及零售、贸易和商品开发、生产与制造、餐饮 等领域，进一步下放管理权力，各子公司交给职业经理人负责。利用强大的供 应链优势，公司开发了自有品牌商品，可以进一步提升毛利率，目前 Lopia 非 生鲜品类中 PB 产品的占比不到 10%，未来有望进一步提升。
2.4 预制菜硬折扣：神户物产
预制菜硬折扣代表神户物产，营收利润持续快速增长。神户物产成立于 1981 年，早期以进口食品贸易为主，1990 年代在中国大连设立食品工厂为欧美品牌 代工，2000 年成立折扣店品牌“业务超市”，定位面向餐饮店等 B 端客户的批发 超市，主打大包装低价食材，后期吸引了许多 C 端消费者。目前神户物产旗下 有 1023 家加盟店，平均单店销售额月 2500 万元，平均面积为 450 平，月坪效 约 4600 元。神户物产的营收从 FY2006 的 900.76 亿日元增长至 FY2023 的 4615.46 亿日元，CAGR 为 10.09%，净利润从 21.24 亿日元增长至 205.6 亿日 元，CAGR 为 18.6%，门店数量从 2011 年的 576 家增长至 2023 年 1048 家，CAGR 为 5.11%，连续 10 年同店销售增长都在 4%以上。
定位策略：目标客群为低收入大家庭，主打大包装&价格便宜。随着单身人群的 增加和家庭的小型化，日本预制冷冻食品的包装不断变小，预制化程度不断提升，但是单价也在不断提升，无法满足低收入家庭的需求。神户物产 40%的门店 在县镇和农村，近几年农村地区的门店增速最快。业务超市主要售卖 1kg 或 1L 的大包装，价格约为伊藤洋华堂、LIFE 等中产阶级的食品超市一半的水平，与 Lopia、OK 等新一代折扣超市相比也便宜 10-20%。比如，1 公斤小麦粉仅需要 156 日元，是 LIFE 超市的一半左右的价格。1 升酱油售价 150 日元为伊藤洋华 堂三分之一。
涵盖自有品牌商品和进口商品，打造独特产品力。产品力打造方面，通过精选 将 SKU 控制在 5590 个，其中冷冻食品占比 50%、常温食品占比 30%，冷藏食品 占比 20%，其中冷冻食品为公司的战略品类，通过大包装和规模化生产降低成本 低价销售。与一般超市相比，业务超市拥有自有品牌和进口商品，具有一定差 异化。其中自有品牌产品大约 370 个 SKU，由神户物产自有工厂生产，营收占比 2021 年达到 33%。进口食品收入占比约 24%，通过海外直采降低加价率，进口产 品具有新鲜感，能够提升消费者的购物体验。
低毛利高周转，加盟模式快速扩张。FY2011 之前毛利率不到 6%，FY2012 年起毛 利率提升主要系公司大力推广自有品牌商品，FY2017 毛利率达到 16.08%，近两 年有所下降，FY2023 为 11.42%，净利率近几年来持续提升，从 FY2011 年的 1.16%提升至 FY23 年的 4.45%。加盟门店端毛利率为 16%，营业利润率为 2%。总 部+门店端加价率不到 30%，实现较强的竞争力。通过加盟模式业务超市实现了 快速的门店扩张，目前仍保持每年 30-40 家的开店速度。
定位制造型零售商，自建供应链实现成本优势。90 年代神户物产在中国大连成 立了食品制造工厂，给欧美的食品零售商代工，积累了上游供应链资源和生产 经验。2008 年国际金融危机爆发后神户物产开始进行并购，目前已有接近 25 家 食品生产制造商，掌握上游供应链能够通过从生产配方开始优化成本，从而降 低原料价格波动的不利影响。此外还能通过零售环节触达消费者，不断改进产 品契合消费者需求，比如日本冷藏乌冬面质期大多数为 1 周时间，许多消费者 购物后很容易过期，神户物产通过面粉配方的调整和生产封装前的除菌处理， 成功地把这个高频消费单品的保质期从 1 个星期延长到 3 个星期。
3.1 阿尔迪：德国硬折扣鼻祖
德国最大折扣超市连锁品牌，硬折扣模式实现全球扩张。阿尔迪（ALDI）成立 于 1946 年，目前是德国最大的折扣超市连锁品牌，除德国外还扩张至美国、英 国、中国等多个海外市场，年收入超 1454 亿美元，是全球第 4 大零售商，也是 最为典型的硬折扣品牌，自有品牌占比达到 90%。
3.2 商业模式：精选 SKU+低价+自有品牌构建深厚壁垒
目标客群：核心聚焦价格敏感型消费者，同时通过品质升级吸引中高收入群 体。ALDI 坚持低价策略，其核心收入群体为年收入 3-9.9 万美元的家庭，并非 收入低于 3 万美元的消费者，同时通过社区选址服务老龄人口（德国老龄人口 占比 25%）及外籍工人等高频次采购群体。此外阿尔迪通过自有品牌质量升级 （如有机食品系列 Simply Nature 比全食超市价格低 35%）吸引年收入 10 万美 元以上客群，2023 年该群体占比达 31%。 精选 SKU，单品具有规模效应。阿尔迪从创立起坚持精简 SKU 的策略，发展初期 （1950 年）经营大约 250-280 种商品，不销售动销较慢和售卖麻烦的 SKU，如 不卖散称果粒果酱、不卖水果蔬菜，不卖色拉酱等精美食品，聚焦于快速包装 的消费品。每个品类精选 1 款 SKU，如只有一种豆角、扁豆和大米，有利于消费 者快速做出决策。目前阿尔迪门店 SKU 约为 3500 个，仍低于其他商超和卖场 （2 万-6 万个 SKU）。精选 SKU 后单品销售规模提升，有利于在生产、物流等环 节降低成本。德国最大的连锁企业 Rewe 年销售额为 400 亿欧元，平均单品销售 额为 60 万欧元，而奥乐齐德国年销售额为 260 亿欧元，平均单品销售额达到 1400 万欧元，是 Rewe 的 23.3 倍。
信奉低价经营哲学，保持低加价率。公司创始人信奉低价理念，如商品购进价 格下降时，即使还没买进新一批商品，也会立刻下调现有商品售价。阿尔迪低 价源于两方面，一是阿尔迪通过规模效应降低产品生产、物流等环节成本，二 是保持低加价率，毛利率一般为 15%左右。此外低价策略是最好的广告，因而阿 尔迪在广告营销方面支出较少。
聚焦必需品，高比例自有品牌打造品类优势。阿尔迪的产品以必需品为主，如 中国奥乐齐门店 2000 个 SKU 中约 1500 个为生活必需品，主要为如乳品烘焙、 蔬菜水果、水饮等。阿尔迪的产品中自有品牌占比较高，达到 90%。为了能够让 消费者持续复购，阿尔迪的自有品牌在价格与品质方面做到了较好的平衡，许 多产品不输品牌商品，在部分品类方面阿尔迪已经取得了领先的市场地位。 2018 年超过 400 个 ALDI 产品获奖，包括 97 个葡萄酒奖项，13 个最佳产品。阿 尔迪已经成为德国第一大葡萄酒零售商，市场份额为 25%。
3.3 硬折扣生命力旺盛，ALDI 海外扩张迅猛
3.3.1 美国：阿尔迪为第五大杂货零售商
进入约 50 年成就美国第五大杂货零售商。1976 年阿尔迪在美国爱荷华州开出 第一家门店，初期完全复制德国本土店型，90%为自有品牌，SKU 仅 600 个（沃 尔玛超 10 万），门店无装饰、商品原箱陈列、购物车需投币使用。运营前五年 单店年均亏损 30 万美元，原因包括供应链依赖德国进口，物流成本高达 18% （行业平均 6%）。1980 年代阿尔迪在美国实行本土化调整，引入生鲜专区，SKU 扩充至 1400 个，门店改造成本 25 万美元/店，供应链方面进行本土化改造（美 国采购比例提升至 65%），不断开店形成规模效应，不断培育消费者，1992 年阿 尔迪在美国实现盈利（净利率 3.2%，行业平均水平为 1.5%）。2023 年阿尔迪在 美国拥有 2300 家门店，覆盖 38 个州，年销售额突破 150 亿美元，为全美第五 大杂货零售商。 坚持极致效率的商业模式：①极简供应链，利用全球 4500 家直采供应商，物流 成本占比仅 3.5%，原包装上架陈列节省 40%人工拆箱成本，采用动态定价系 统，2022 年通胀期间价格涨幅仅 4.2%（行业 8.6%）。②自有品牌定位极致性价 比，90%商品为自有品牌且保持合理价格高品质，如巧克力连续 8 年获国际金 奖，有机食品系列“Simply Nature”价格比全食超市低 35%。
3.3.2 英国：阿尔迪为第五大超市
阿尔迪为英国第五大超市。1990 年阿尔迪进军英国，坚持德国极简风格，首店 650 平仅有 650 个 SKU，货架陈列采用原包装纸箱，同时做出适应性调整，如自 助结账系统使用不便后保留传统收银通道。后续发展过程中持续精进供应链和 提升运营效率，如密集开店提升物流配送效率，占据消费者心智，推出生鲜促 销活动带动客流提升，在英国建造全自动物流中心提升分拣效率，与上游供应 商建立深度合作，与林肯郡农场主建立"气候智能型农业"合作，通过精准灌溉 将胡萝卜产量提升 30%，成本下降 18%。2022 年阿尔迪英国营收达 150 亿英镑， 同比增长 13%，增速远超行业平均（3%-4%）。截至 2023 年，阿尔迪在英国拥有 超过 1,000 家门店，根据 Kantar 数据，阿尔迪在英国超市行业市场份额约为 9.7%（2023 年第三季度），位居第五，仅次于 Tesco（26.9%）、Sainsbury's （14.8%）、Asda（14.3%）和 Morrisons（9.8%）。
3.3.3 澳大利亚：阿尔迪市占率达到 12.5%
阿尔迪在澳大利亚市占率达 12.5%。2001 年阿尔迪进军澳大利亚，阿尔迪进入 以前澳大利亚零售市场由 Coles 和 Woolworths 两个品牌垄断 40 年，经过 20 年 的发展，阿尔迪在澳大利亚零售中的市占率达到了 12.5%，2022 财年营收突破 90 亿澳元，坪效达 1.2 万澳元/㎡（Coles 为 7800 澳元），毛利率约为 18.5%， 保持低加价率，物流成本占比仅 8.3%（行业均值 12.6%），效率远高于行业水 平。单店年均运营成本控制在 270 万澳元，比传统超市低 35%。
3.3.4 中国：定位折扣超市，发展加速
聚焦长三角，近两年发展加速，从精品超市到折扣超市。奥乐齐 2016 年进入中 国市场，前期在线上通过天猫国际和天猫旗舰店的形式提供进口商品，2019 年 6 月在上海开设第一家线下门店，同步启动全渠道运营，24 年线上营收占比达 到 35%，截止 24 年奥乐齐在上海门店数量达到 65 家，全年营业额为 25 亿元， 单店日销为 10.5-11 万元之间。目前奥乐齐 65 家门店中有少数已经盈利，主要 为郊区门店。单店模型方面，奥乐齐上海门店净利润率约为 1.5%（单店层面且 考虑折旧摊销，不包括总部费用）。毛利率为 22.5%左右，其中门店房租占销售 额约 5%、门店损耗约 2.5 - 3%。目前已有超 500 款商品标价在 9.9 元或以下， 占全店产品数量 1/4 左右，典型产品如 9.9 元超值浓香型纯粮 52 度白酒。
4.1 量贩零食掀起效率革命，全品类折扣超市欣欣向荣
供大于求，消费者更加理性看重性价比，折扣业态加速发展。复盘中国快消品 行业渠道变革历程，主要可以分为 5 个阶段，随着经济发展从高速发展转向高 质量发展，供需关系从供不应求发展到供大于求，居民收入不断提升后消费更 加理性，渠道变得更加多元化，折扣业态作为一种效率更高的渠道模式快速发 展。
快消品行业整体供大于求。供给方面，我国食品制造业产能利用率长期不足 80%，且一直低于制造业整体产能利用率水平，表明食品行业供给较为充足。需 求方面，我国人口总数开始出现下滑，65 岁以上人口占比持续提升，从 17 年的 11%提升至 24 年的 16%，人口总数下滑和老龄化率提升将对快消品需求产生不利 影响。
消费者更加理性，看重质价比。在收入预期调整与消费观念升级的双重驱动 下，消费者不再盲目追逐低价或品牌溢价，根据《2023 消费趋势观察》，93.69% 的消费者倾向于高质价比产品。 从零食量贩单一垂类到多品类折扣超市，硬折扣发展迎来加速期。中国硬折扣 发展历程最早可追溯至 2002 年成立的伍缘折扣店，类似日本的百元店，曾开出 230 多家门店，2003 年西班牙零售商迪亚天天进入中国市场，早期在上海、北 京布局，门店面积约 300-500 平方米，主打低价日用品和自有品牌（占比约 20%），价格比传统超市低 15%，但因未与家乐福共享供应链，成本居高不下， 2006 年亏损超 4000 万元，2006 年转向特许加盟模式，但消费者对自有品牌接 受度低，受到电商冲击等不断收缩业务，2018 年苏宁以收购迪亚中国 100%股权 将其翻牌为“苏宁小店”。2010 年老婆大人在浙江成立，开启零食量贩行业发 展，2011 年乐尔乐在湖南成立，借助长沙供应链资源发力全品类折扣超市， 2017 年零食很忙成立对零食量贩模式进行改造强化，疫情期间零食量贩在全国 范围内快速复制，2024 年底大量零食量贩品牌向折扣超市转型，2025 年预计将 成为折扣超市加速发展的一年。
硬折扣坚持消费者需求导向降低加价率，效率优于传统零售。折扣业态分为硬 折扣与软折扣，硬折扣通过提升通路效率实现成本降低，包括压缩流通环节、 减少商品转运次数，通过自有品牌降低品牌溢价。软折扣即通过销售临期、高 库存商品实现低价，但软折扣模式面临供应链不稳定的挑战，因此实践中硬折 扣占比更高。当整体消费市场处于供大于求时，与传统零售模式相比，硬折扣 模式以消费者需求为导向精选 SKU，基于真实动销进行品类管理，以赚取商品差 价为为盈利模式，通过降低终端零售价实现规模效应，形成“低价——高周转 ——规模效应”的正循环，效率优于传统零售。
目前中国硬折扣业态企业包括零食量贩店转型和多品类折扣超市两类。随着量 贩零食店数量不断增加，全国渗透率水平不断提升，越来越多的零食量贩企业 开始向多品类折扣超市发展，包括鸣鸣很忙、万辰集团、零食有鸣和爱零食 等，其中零食有鸣批发超市转型时间较早，目前已有 1000 多家零食有鸣批发超 市。第二类企业为发展初期即聚焦折扣超市，其中规模较大的为乐尔乐，24 年 门店数量超 7500 家，预计销售额突破 600 亿，其他大多数为区域性品牌企业， 规模不大。聚焦折扣超市行业，头部零食量贩企业的优势在于前期已经建立了 全国化的物流仓配体系，通过庞大的零售终端网络触达了广泛的消费者，已经 掌握了较多的消费者数据，有助于品类管理和运营调整。
4.2 消费理性&供应过剩，奥莱业态快速发展
需求更加理性，供给过剩催生奥莱业态发展。需求端，互联网的发展让信息更 加透明，居民消费意识不断提升，对于服装等商品也更看重实用性，质量、性 价比等已经超过品牌成为消费者决策重要因素。供给端，我国作为服装生产大国，存在大量优质工厂，越来越多消费者通过抖音、拼多多等消费白牌商品， 品牌方增长放缓，存在较大库存压力。奥莱作为一种特渠，能够在处理库存的 同时减少对品牌价值的损伤，近几年通过与品牌加强合作实现了快速增长。 奥莱门店数量快速增长，行业规模超 2000 亿。2002 年中国首家奥莱项目燕莎 奥特莱斯在北京开业，2012 年起每年奥莱门店数量新增达到双位数以上，近年 来持续保持快速增长趋势，2019-2023 年奥莱门店合计数量 CAGR 为 9.06%。 2023 年中国奥特莱斯门店数量达到 232 家，其中综合奥莱 155 家，城市奥莱 77 家。我国奥莱行业规模从 19 年的 1784 亿元增长至 2023 年的 2512 亿元，CAGR 为 10.51%。
京东奥莱创新运营模式，聚焦下沉市场实现新突破。2024 年京东与海澜之家达 成战略合作开展奥莱业务运营，9 月全国首家京东奥莱线下店在海澜飞马水城开 设，并在京东上线“京东奥莱官方旗舰店”。京东奥莱与传统奥莱存在一定差异 化，包括①选址方面，京东奥莱聚焦三线城市以下的下沉市场，传统奥莱主要 位于一二线城市郊区；②面积方面，京东奥莱基于现有购物中心开发，面积通 常为 3000-9000 平，租金更便宜，传统奥莱一般为独立建筑群，面积为 5-20 万 平，租金成本较高；③运营模式方面，京东奥莱为京东、海澜集团和购物中心 三方共建，传统奥莱为房地产商或者专业运营商主导；④商品策略方面，京东 奥莱以可退换货为主，整合品牌过季商品、退换货商品（如美妆类）及专供 款，折扣力度为 3-7 折，略高于传统奥莱，而传统奥莱主要服务于品牌商的清 库存，库存风险较高。
4.3 海外折扣业态对中国的启示
4.3.1 精简 SKU 建立品类优势
精简 SKU 有助于实现规模效应。精简 SKU 为折扣业态主要特征之一，因为更少 的 SKU 更能实现规模效应降低成本，①单品规模增加以后在原材料购买、生产 环节、物流配送能够摊薄固定成本，②传统商超销售具备二八法则，少数 SKU 销售占比较大，选出更畅销的 SKU 有助于提高周转。借鉴海外企业，阿尔迪、 Costco 和山姆均为精选 SKU 模式。
4.3.2 加强供应链建设，推出自有品牌贯彻品牌价值主张
自有品牌为零售差异化关键，有助于贯彻品牌价值主张。自有品牌为许多折扣 品牌的共同特征，此前国内有很多零售企业已尝试过自有品牌产品开发，但目 前国内成功的企业较少，仅有胖东来 DL 自有品牌占据较强消费者心智。通过复 盘主要折扣企业自有品牌发展历程，其自有品牌均在企业成立数年以后推出， 此时已通过独特价值定位建立较强消费者心智，对上游供应链掌控力较强，自 有品牌有助于进一步贯彻其价值主张，如高质低价，产品差异化和毛利率提升 为自有品牌的副产品。而国内部分企业此前自有品牌失败的原因在于单纯为了 追求低价或者提升毛利率，没有真正为消费者创造价值。
4.3.3 低成本运营
领先成本管控能力应对竞争实现盈利。硬折扣企业的毛利率一般较低，因此面 对同模式业态竞争盈利关键在于降低运营成本，包括①精简门店装修，仓储一 体化节省仓储成本，整箱陈列/割箱陈列等降低上架成本；②提升人效，传统零 售中门店员工专业化分工明确，人数较多，可通过培养多技能员工提升人效， 采用自助收银等提升效率。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
