江苏今世缘酒业股份有限公司，位于江苏省淮安市涟水县高沟镇，前身是久负盛 名的高沟酿酒厂。2014 年 7 月 3 日，江苏今世缘酒业股份有限公司在上海证券交易 所上市，成为当年 IPO 重启后的“白酒第一股”和登陆 A 股市场的第 15 家酒类企业， 也是淮安市首家 A 股主板上市企业，现已跻身中国白酒上市公司“十强”。
1.1.源自江苏名酒高沟，临危创牌开启新篇章
1.1.1.高沟酿酒早具规模，品质优良屡获嘉奖
高沟酿酒始于汉、盛于明，闻名于晚清。今世缘酒业的前身高沟酒厂拥有悠久 的酿酒历史，是江苏名酒“三沟一河”之一。高沟酿酒始于两汉，盛于明清，史有 “高沟美酒自古培，味占东南第一家”的美誉。沿至晚清，高沟酿酒业已形成群雄并 峙的局面，有义兴、天泉、裕源、公兴、永泉、钜源、广泉、长春“八大槽坊”。 1915 年，裕源槽坊酿造的高沟大曲酒在巴拿马国际博览会上赢得金奖，高沟镇一举 成为著名的酒镇。 党费建厂，红色基因自此肇始。1944 年，中共涟水县委用 500 元党费建立金庄 槽坊，今世缘酒业的“红色基因”自此肇始。1949 年新中国成立前夕，金庄槽坊与 高沟镇上八家规模较大的槽坊整合，组建成地方国营涟水县高沟酒厂，为全县首家国 营企业。 屡次获奖，树立浓香型标样。新中国成立后，作为黄淮名酒典范的高沟更上层 楼。1956 年，荣获江苏省“酿酒第一”奖旗；1984 年与 1988 年两次全国评酒会上名 列前茅，荣获“国优酒”称号；1995 年高沟特曲被国家技术监督局认定为全国浓香 型白酒标准样品。进入新世纪，高沟酿酒技艺被认定为“江苏省非物质文化遗产”。
1.1.2.创牌“今世缘”“国缘”，两次拉升品牌新高度
外省品牌入侵江苏，高沟酒厂陷入困境。20 世纪 90 年代，随着计划经济向市场 经济的过渡，以川酒、徽酒为首的外省酒入侵江苏市场，省内本土品牌几乎没有招架 之力，高沟品牌陷入困境。到 1995 年底，高沟酒厂陷入半停产状态，改革迫在眉睫。 壮士断腕，改制重生，创“今世缘”品牌主攻婚宴。1996 年 2 月，涟水县副县 长郑宁兼任高沟酒厂厂长、党委书记，带领高沟酒厂上下，以壮士断腕的勇气，积极 改制，放弃老品牌老思路，打破地域命名的传统，以“今世缘”这个全新的品牌，开 启重生之路。在赛道选择上，今世缘品牌另辟蹊径，定价上吸取了高沟品牌定位较低 的教训，定位中端白酒，售价最高的产品在百元价格带，场景切入上主打婚宴市场， 并喊出了“今世有缘，今生无悔”的宣传口号，在江苏市场上打响了名头。1997 年 12 月，江苏今世缘酒业有限公司（下称“今世缘酒业”）成立，高沟美酒自此实现了 凤凰涅槃。 抢抓机遇，勇于挑战，再创“国缘”定位商务。2001 年中国加入 WTO，经济迎 来高速发展，单位、企业间的商务活动开始活跃，对白酒的面子消费属性也提出了更 高的要求，白酒消费结构面临升级，而此时同处江苏的洋河也初尝消费升级的胜利果 实，让其他酒企看到了变革的希望。在这样的背景下，今世缘及时抓住了时代给予的 机遇，于 2004 年 8 月创立了“国缘”子品牌，定位“江苏高端白酒第一品牌”，价格 定位在 300-600 元区间的国缘对开、四开系列同步面世，国缘品牌以“成大事，必有 缘”为品牌主张，切中白酒政商务消费的核心诉求，成为第一支抢滩高端白酒市场的 江苏品牌。
敢于破旧，文化入酒，顺应白酒消费诉求。今世缘品牌强调“缘”文化，以 “缘”建立人与人之间的联系、拉近距离，无论是“今世缘”品牌强调喜结良缘，还 是“国缘”品牌强调成事有缘，都与白酒作为社交粘稠剂的作用相呼应，是创牌时高 沟酒厂上下员工的智慧结晶。经白酒行业泰斗沈怡方称赞，今世缘是中国酒类第一个 突破国家优质酒、老名牌的框架，把酒文化的内涵融入到产品中的品牌，不仅顺应了 时代对于精神表达的需求，更是为行业证明了文化酒的可行性，这都得益于当时管理 层的前瞻眼光和创新精神。
1.2.十年磨一剑，国缘品牌适时绽放
今世缘酒业营业总收入由营业收入及其他类金融业务收入构成，其中后者为利息 收入，且年利息收入在 200-600 万之间波动，对公司营业总收入不构成重大影响，故 本文不另作分析，主要以今世缘酒业营业收入及同比增长情况作为参考，判断公司发 展阶段及经营状况。 经历黄金十年，跨入年营收 20 亿元阵列，完成从地方酒厂到品牌酒企的华丽蜕 变。1995 年，彼时的高沟酒厂年销售额不足 2000 万，经历品牌重新创立、新品顺势 后，今世缘酒业于 2001 年、2004 年年度销售额分别达 2 亿元、4 亿元，实现了从一 个经营困难的地方酒厂，到省内占据一席之地的品牌酒企的蝶变。2004 年后，今世 缘又加强了对国缘系列产品的运作，2008 年，国缘品牌销售额超 5 亿元，2009 年达 到 5.8 亿元，并于 2010 年跃升至 10 亿元以上，同年，今世缘酒业营业收入达到 19.68 亿元，国缘品牌已占据半壁江山。
经营风格稳健，平稳穿越周期。到 2012 年白酒黄金十年结束，今世缘酒业已实 现营业收入 25.94 亿元。2012-2015 年受三公限令影响行业骤冷，公司及时调整销售 策略、调整期以品牌份额为先，阶段性侧重发展更加聚焦大众消费场景的“今世缘” 品牌，因而保证了公司营收未出现大幅下滑，期间最低年营收未低于 24 亿元，平稳 度过了行业调整期。 八年营收实现翻四倍增长，跑出“今世缘”速度。2015 年后，今世缘酒业进入 提速增长阶段，2015-2019 年间，营业收入由 24.25 亿元增长至 48.70 亿元，四年实 现翻倍增长。2020 年，新冠疫情席卷全国、来势迅猛，由于缺乏准备与应对经验， 公司营收增长承压，但当年营业收入仍实现了 5.12%的增幅，营收首次突破 50 亿。 2021-2023 年，后 50 亿时代的今世缘，并未明显受到基数壮大的影响，营业收入仍 保持了每年 25%左右的增幅，并于 2023 年顺利突破百亿。2024 年，尽管行业承压、 竞争加剧，今世缘凭借品牌力、渠道力优势，在百亿基础上进一步突破，营业收入增 长至 115.44 亿元，保持了 14.32%的营收增速。 2015-2024 年九年间，今世缘酒业营业收入实现翻 4 倍以上增长，公司规模、行 业地位均上到新的高度，我们总结原因如下： 1） 水大鱼大，苏酒市场快速扩容。2016 年开始，国家经济总量持续提高，人 均 GDP 实现新突破，经济占全球份额稳步提升，白酒产业随之逐渐复苏，并 进入上升通道。江苏省作为国内经济排头兵，商务活动、居民消费活跃度更 高，白酒消费升级领先全国，2016-2023 年，江苏省内白酒市场规模从 260 亿元，快速增长至 625 亿元，年复合增速达 13%，海阔凭鱼跃，快速扩容的 市场为今世缘提供了优良的成长环境。 2） 竞争对手阶段性调整，给今世缘留下了市场资源。洋河是今世缘在江苏省内 的主要竞争对手，市占率位居省内第一。在白酒黄金十年期间，洋河成功打 造了海之蓝、天之蓝，但到了 2019 年前后，随着产品出现老化、渠道利润 变薄、渠道库存积压等问题出现，经销商积极性受挫，甚至部分经销商选择 退出，处理经销体系受损、市场秩序混乱等问题，牵制了洋河的精力。 3） 十年磨一剑，四开得其时。到 2015 年后，四开已上市培育十余年，消费升 级到了 400 元价位，消费者需要一款品质、认知过硬的单品，四开作为该价 位带龙头，顺势接住了价位升级的红利，进入快速成长期。
1.3.战略前瞻、定力强，至暗时刻不慌乱不拘泥
战略选择是白酒企业经营最为核心的命题，战略决定了企业未来前进的方向，以 及企业未来在行业所处的地位。正确的、前瞻的战略方向，可以将白酒企业带到新的 高度，偏颇的战略选择，会让白酒企业的经营策略事倍功半，造成资源浪费，甚至出 现重大错误。但没有一种战略选择是完全适用于每一家企业的，企业必须根据自身情 况、所处发展阶段，制定并及时调整出适合自身现状的战略规划。 今世缘酒业能实现经营业绩小步快跑，得益于其战略连贯性、前瞻性，以及为适 应环境变化的适度灵活性。本文将通过复盘今世缘酒业的阶段战略，分析公司在战略 制定方面的能力。 1996-2003 年期间，以文化入酒、主打“缘文化”的今世缘品牌成立以后，首先 选择大本营淮安、省会南京作为切入点，先通过总经销模式打开市场，开发成功后采 用直分销的模式，既以最快的速度打开了市场，又及时依靠自身团队扎根下来，避免 了大商制长久实行会带来的经营风险积聚。除了以文化作为卖点，彼时的今世缘已开 始积累自身在政务渠道的优势，2001 年成为江苏省政务接待用酒，较为畅销的产品 主要包括星球系列、新纪元系列和政府接待用酒。这一阶段公司战略的特点是销售思 路差异化、目标市场明确，同时有较强的风险防范意识。
2004-2012 年间，公司立足于定位政商务招待的“国缘”品牌进军高端白酒市场， 抓住了高端白酒快速发展的机遇，到 2012 年，国缘品牌年销售收入已超过 12 亿元， 占公司整体收入的比例接近 50%。这一阶段公司战略的特点是敢于创新并坚定践行， 找到差异化道路并坚持积累。 2013-2015 年间，白酒行业遇到三公限制的影响，尤其是高端白酒消费受到重创， 主打高端的国缘品牌也难以幸免。期间，公司积极调整销售和传播策略，将销售目标 阶段性转向婚喜宴、大众消费市场，抵御了市场的负面冲击。但尽管这一阶段的战略 重心向大众消费转移，公司从未放弃自身积累多年的政务优势，从未间断过对政务领 导的消费培育。这一阶段公司展现出了足够的前瞻性、战略定力及一定程度的灵活性。 2016-2018 年间，公司提出深化“五力工程”，即品牌力、产品力、渠道力、成 长力、执行力，构建“品牌+渠道”双驱动营销体系，从传统渠道价格战向现代品牌 价值战转型，省内精耕全面升级为“对标工程”并不断细化精耕。产品战略的重点是 大单品战略，提出重点打造国缘品牌大单品，提高典藏系列在今世缘品牌中的占比， 并于 2018 年 8 月发布了定位四开之上的国缘 V 系，意在争夺高端市场，“高端化”战略初见端倪。这一阶段公司战略重点是回归聚焦国缘、打造大单品、管理精细化、提 高品牌打造战略地位。
2019 年至今，公司正式提出“三化”方略，即差异化、高端化、全国化。高端 化方面，继推出 V3、V6 之后，公司于 2019 年 8 月推出国缘 V9，至此高端品牌国缘 V 系的布局已全部完成。全国化方面，首先国缘品牌定位正式从“江苏高端白酒创导品 牌”升级为“中国高端中度白酒”创领者，区域定位从省内拔高到全国，同时明确了 国缘品牌要从省内龙头品牌向全国化主导品牌升级。2023 年，公司提出“省内精耕 攀顶，省外攻城拔寨”，以区县为单位，稳固拓展大本营，省外成立独立事业部，围 绕周边化、样板化、板块化的思路运作。这一阶段，公司的战略在以往战略的基础上 再次升级，战略天花板从次高端提升到高端，省内拓展至全国，基本奠定下了一个省 酒龙头公司的中长期发展方向，期间公司不断优化营销组织架构以适配当下战略。 结构方面，2018-2024 年，公司特 A+类（出厂指导价 300 元以上）、特 A 类（出 厂指导价 100-300 元）产品营收占比持续提升，尤其是 2018-2022 年间，国缘老开系、 V 系列快速增长，特 A+类占比提升尤为明显，2023 年后，由于国缘品牌势能积聚带 动了中高档价位产品淡雅的放量，特 A 类收入占比小幅提升，特 A+类保持稳定。 区域开拓方面，2018-2024 年，省内各大区及省外市场营收均实现逐年增长，尤 其是大本营淮安、南京大区，在 2019 年已经突破 10 亿元营收的基础上，仍保持了小 步快跑，到 2023 年淮安、南京大区营收双双突破 20 亿元，省外市场营收也从 2.00 亿元增长至 9.26 亿元，可见公司采取的“省内精耕攀顶，省外攻城拔寨”策略是正 确有效的，过程中也体现了公司较强的策略落地执行能力。
2.1.国资控股、多利益方参股，灵活运作市值管理工具
自公司成立以来，一共经历了第一、第二阶段较大的股权结构变化，以及第三阶 段上市以后为更好地实践市值管理、提升企业经营动力而推行的股权激励、回购注销、 增持计划等动作。 第一阶段：设立股份公司，引入多方利益参股，多元股权结构初步形成。从 1997 年公司成立，到 2011 年整体变更设立股份公司，期间公司共经历四次增资、四 次股权转让，实现了从国有全资公司到国有控股公司的转变，过程中陆续引入经营层 持股、员工持股平台、战略投资者入股，最终形成国资控股、内部经营层及员工、外 部战略投资者共同参股的多元股权结构。这一阶段经历多次增资、转让，公司完成了 国企混合所有制改革，激发了经营层动力，引进了外部先进管理和经营经验，从企业 体制端注入活水，调动了多方利益相关方积极性，为公司各利益相关方专注经营好酒 业做好了道路建设。
第二阶段：公开发行，A 股在上交所上市流通。2014 年 6 月 23 日，公司在原有 总股本 45000 万股的基础上，以 16.93 元/股的发行价，向社会公开发行 5180 万股， 发行完成后公司总股本增至 50180 万股，2014 年 7 月 3 日，公司 A 股股票在上海证 券交易所挂牌交易。
第三阶段：上市至今，一系列市值管理措施落地，股权结构细微变化。上市以 后到 2024 年底，公司经历了数次股东减持、一次股权激励，截至 2024 年报，股权结 构较上市初期的变化主要为战略投资者持股比例大幅降低、资本市场持股比例显著增 加。 2024 年 12 月 30 日，公司发布公告，控股股东今世缘集团计划自公告日起 12 个 月内，以不超过 46 元/股的价格，通过集中竞价的方式，增持公司无限售流通 A 股股 份，拟增持金额为 2.7-5.4 亿元人民币，合计增持比例不超过 2%。2025 年 1 月 15 日， 公司发布公告，拟注销回购专用证券账户中 7,699,963 股股份，占注销前公司股份总数的 0.6138%，本次注销完成后，公司股份总数将由 1,254,500,000 股变更为 1,246,800,037 股。经历上述回购注销、增持动作，截至 2025 年一季报，公司股权 结构发生细微变化，控股股东持股比例上升至 45.21%。
自上市起，公司积极回馈投资者，近年来分红率、股息率持续新高。公司自上 市以来，逐年提高分红率，尤其是 2023 年开始，为响应国务院国资委、证监会等多 部门出台的市值管理和注重投资者回报的相关政策引导，加快了分红率提升步伐，分 红率从 2014 年的 30.31%提升至 43.85%，随着市值回落、估值回归低位，股息率也进 入了一轮新的上升周期，截至 2024 年末公司股息率达到 2.65%，创下上市以来股息 率新高，未来公司也会向股东提议继续增加分红金额，强化投资者回报，增强公司投 资价值。
2.2.管理团队稳定团结，专业度高、实战经验丰富
今世缘公司战略的连贯性，正是源自其较为稳定的多元股权结构及管理层团队。 公司现任董事长顾祥悦自 2020 年由涟水县政府调任至公司，任副董事长、总经 理，2022 年接任董事长一职，上一任董事长周素明在任超 21 年，带领公司从地方酒 厂成长为百亿级上市企业。 公司整体战略发展方向由董事长统筹，具体销售业务由几位副总分管，羊栋、胡 跃吾、李维群、陈玖权、周永和均为核心销售高管，从他们的履历来看，几位销售高 管基本都是公司从一线业务培养起来的人才，逐步成长至大区总经理，专业背景，实 战经验丰富，且在公司任职时间均为 20 年以上，几乎经历了公司的整个成长周期， 对公司业务、风格、组织、渠道十分熟悉，公司销售团队团结一致、年轻化程度高， 与公司战略适配度高，有共同的目标，属于行业内专业度、经验度较高的团队。
3.1.近十年践行渠道精细化，“缘文化”始终贯穿厂商关系
今世缘在 2014 年确立“国缘”高端品牌战略后，采取“大商培育计划”，通过股 权绑定、区域独家代理等模式，形成了以 30 家核心大商为骨架的渠道体系。 2015 年初，公司在经销商联谊会上提出，继续深化推进以厂家为主导的“1+1” 深度协销模式，以渠道深耕为重点，把销售网络做细，从营销后台到经销商到终端门 店，直至核心消费者，形成厂家主导、厂商分工协作的深度协销体系，构建厂商命运 共同体。自此，公司渠道模式开始由过去的粗放式大商制度，向精细化的深度分销模 式转型，渠道网络开始纵深发展。 2017 年开始，公司开始尝试探索经销渠道以外的销售方式，积极向“经销商+直 销+线上销售”的模式转变，对商超系统、重点团购单位等实行直销，在省内大本营 淮安、南京市区、省外上海、北京建立部分直销，开发喜庆家微商城建立私域，与电 商主流平台深入开展合作，基本建立了“1+5+新零售”的渠道网络建设。这一转型也 意味着，公司开始直面消费者，是将消费者培育与实现销售结合为一体的初步尝试。 2020 年开始，公司在五年渠道深耕的基础上，进一步加强渠道精细化运作，将 “1+1”深度协销升级为“1+1+N”深度协销模式，提高协销深度，壮大可掌控的经销 体系，完善经销商、终端商两级客户分类分级管理制度，扶持优秀经销商，给予人财 物全方位支持，常态化、标准化、特色化开展终端客情关怀，引导核心终端组建自治 联盟体，将服务触角延伸到背后客户群体，也就是最终的消费群体，促进“厂店—客”一体互动。至此，公司基本形成了当前的渠道模式，“1+1+N”终端协销、直 分销结合，将渠道网络建设下沉到乡镇，终端掌控延伸到门店。 今世缘的渠道模式变迁基本符合一个省酒龙头的发展路径，最初运用大商制， 快速打开当地市场、完成渠道布局，铺货率、市场能见度达到一定程度后，及时扁平 化、精细化，加强品牌方对渠道、市场的掌控力，不致自身日后陷于被动，对渠道的 掌控过程也是由 B 端逐渐到 C 端，从单纯的完成销售，向销售+服务转型，强化消费 者粘性及复购。
从渠道模式演变的时间线来看，今世缘不是业内最早推行深度分销的企业，这与 公司的发展阶段、发展路径有关。今世缘早期以团购模式起家，产品以定位高端的四 开为首，流通渠道对企业发展的重要性，不及彼时以大众产品见长的洋河、古井，故 对于流通渠道的深度开发也开始得更晚。我们认为，大商制虽有利于早期开拓市场， 但若未能在中期及时扁平化，对于非一线名酒的品牌来说，将会逐渐成为企业进一步 发展的掣肘，在这一方面今世缘的渠道改革推进得较为及时，目前公司的渠道网络已 下沉至乡镇一级。
2023 年，公司进一步细化战略目标，提出“省内精耕攀顶，省外攻城拔寨”，省 内稳固拓展大本营，不断突破天花板，以县区为单位，对标对表，在瞄准县县过亿基 础上，细化分品系过亿目标，聚力打造一批“品牌协同好、竞争优势强、发展后劲大、 团队活力足、综合效益优” 样板县区，以“铁脚板” 精神，深化提升乡镇精耕，要 通过“千镇计划”实现县级市场覆盖率 95%。省外攻城拔寨，启动“再造江苏”工程， 形成省级重点市场打造梯队，建立十大板块市场“常态评估、动态管理”机制，确保 “出亮点、提质量、见成效”。 厂商关系融洽，科学完善的扶商制度，是今世缘渠道体系顺利扩张、业绩稳健 成长的另一个重要原因。无论是早期大商制的阶段，还是发展至今的厂家主导、厂 商协作的模式，今世缘始终将“缘文化”贯彻融入到厂商关系中，讲究与经销商和谐 发展、共生共荣。在选商阶段，更多看重经销商的市场意识、经营理念是否与公司一 致；合作过程中，不仅在政策上给予大力度支持，在市场建设及市场投入上也会根据 市场实际需求为客户量身打造，做到精准投入，同时，公司会合理分解全年任务，不会在重大节假日向经销商压货。此外，疫情期间，今世缘还出台了“缘九条”，就 “加强厂商沟通，保障市场服务”“稳定业务团队，注重学习提升”“提供财务支持， 减轻客户负担”三个方面制定了九条具体措施，快速稳定了疫情突发状况下的渠道心 态，帮助厂商平稳穿越周期。 经销体系、经销商规模同步成长，渠道扁平化、扶商政策效果显著。近十年来， 今世缘不断践行渠道扁平化、精细化，省内外经销商数量持续攀升，2016 年，省内、 省外分别有 280、245 家经销商，到 2024 年，省内、省外经销商数量已分别达到 613、 615 家。除渠道体系扩张外，经销商也在今世缘的扶商政策下不断成长，2016 年，省 内、省外经销商单均年经销规模为 853、62 万元/家，到 2024 年，省内、省外经销商 单均年经销规模已增长至 1721、151 万元/家，八年间增长率分别为 102%、144%。
3.2.营销架构随需求灵活变革，组织力强、激励充足
2014 年以前，公司采用区域营销中心的模式，将全国市场按照地域划分为江苏、 北京、安徽等若干区域，并按区域设立营销中心，营销中心负责推进当地市场销售， 但不直面消费者。2013 年公司有 29 个营销中心，其中江苏市场 13 个，每个地级市 为一个营销中心，其中淮安、南京为实体分公司形式，江苏省外市场 16 个营销中心。
2018 年，为适应全国化发展，今世缘对自身渠道进一步扁平化，取消江苏省内 13 个地市营销中心，省内实行“大区制”，成立 6 个大区，完成了组织扁平化，进一 步赋予大区营销职能，实现营销前移，提高市场响应速度。省外特别成立山东大区， 意在再造“第二江苏市场”，山东大区的成立有两个使命，一是今世缘酒业省外大区 运营的示范区，二是今世缘酒业参与省外市场头部竞争的试验区，为加快全国化布局 探索模式，积累组织经验。公司在大区层级下，又设有营销中心，实行分产品、分区 域开发管理，我们认为此次营销架构调整实际上丰富了销售组织体系，便于销售负责 人统筹管理，以片区的思维管理市场，是省内市场一体化的必由之路。
2020 年 11 月，公司按照“资源型后台，组织型中台，战斗型前台”方向，增设 国缘 V9 事业部、省外工作部和市场督察部。国缘 V9 事业部负责整个 V 系列的运营， 此次针对 V 系列单独设立事业部，体现了公司对高端化战略的足够重视，公司从架构 配置、品牌打造、头部培育、区域拓展、激励考核等方面入手，全面系统配称 V 系在 公司的战略定位，抢占高端黄金赛道。省外工作部的设立，意味着公司将以长三角城 市群为中心打造长三角（苏浙沪皖）大战略板块市场，形成周边辐射，主动布局山东、 河南、江西、湖南、湖北、广东和京津冀等重点市场，逐步实现从泛全国化品牌向全 国化品牌转变。此外，今世缘一直都在进行市场督察的工作，此次单独成立市场督察 部是为了加强对市场的管理，增强渠道话语权。 2022 年，顾祥悦担任新一届董事长，当年便再次推动营销体制改革，于 6 月 19 日，公告成立了国缘 V 系事业部、国缘事业部、今世缘事业部、高沟销售公司“三部 一司”，此次营销组织调整，主要围绕品牌系列推行，优化、简化了组织流程，向垂 直化、扁平化管理转变，从以职级为主的晋升体制向以实绩为主的晋升体制转化，职 级晋升更加目标导向，并在简政放权中进一步激发每个团队、每个成员的动力，驱动 业务目标实现。
2023 年 7 月 8 日，公司经董事会审议，决定对公司部分组织架构优化调整，成 立战略研究部、总工程师办公室、大数据中心，品牌管理部并入文化部，合并销售管 理部与省外事业部，组建销售部。此次调整内容可以看出公司对战略、品质、数字化 改革提升效率、文化入品牌的高度重视，省外工作部成立近三年后再次与销售管理部 合并，回归销售部，将省外事业部再次纳入销售部内，此举配合了公司将以“江苏为 基点”的长三角一体化上升为公司的全国第一战略板块的区域战略。 2025 年 5 月 5 日，为保障发展战略顺利实施，进一步强化内部管理，整合资源 配置，提高公司管理水平和运营效率，公司对部分组织架构进行了优化调整，包括成 立客户关系管理部，负责公司层面会员运营、大客户开发及管理，大服务体系建设工 作；撤销战略研究部，公司层面的战略研究工作划入企管部，市场分析、竞争策略研 究工作划入销售部。我们认为，单独成立客户关系管理部，意味着公司对私域运营、 核心消费者的培育与维护重视度更高，也将分配更多资源，在存量竞争时代，强化客 户粘性，巩固并进一步发展业务，而战略研究部的拆分，实质上是将战略研究工作内 容的不同部分，重新划入更为对应的部门，将公司层面的制度、治理研究纳入企划部，将市场相关的研究工作纳入销售部，从工作目标的角度，将战略研究与实际落地融合， 有助于战略研究和落地，提高了公司战略规划和落地执行的效率。
通过事业部在市场的充分竞争，今世缘酒业锻炼了一支能打仗的组织队伍，其中 不少销售中层是 2010 年后加入的，干劲十足，且内部文化较务实，叠加股权激励， 驱动高增长目标。从 2017 年开始，今世缘将销售组织下沉至县一级，包括配备 4-5 人的销售团队，指导、协助和督导当地经销商开展营销工作，也开始通过宴席、团购、 核心终端培育消费者。 越来越精细化的市场运作和消费者培育，对今世缘的销售团队提出了更高的要求， 为匹配业务发展需求，公司近年来持续在加大招聘力度和销售团队激励力度。2013- 2024 年，公司销售团队从 683 人扩充至 1843 人，人均年薪从 4.47 万元/人提升至 21.99 万元/人，由此可见公司持续强化的组织力，对销售团队搭建的重视，以及科 学可持续增长的激励机制。
今世缘始终致力于不断提高渠道力、组织力等企业硬实力，经过多年努力，公司 当前已在省内建立起纵深兼具的渠道网络，同时营销组织架构围绕战略目标、配合发 展需要不断更迭优化，过程中不断打通组织内部上升通道，加上员工晋升机制已完成 从职级到实绩的转型，激励幅度也持续增加。我们认为，今世缘当前仍处于组织机制 扩张阶段，团队激励到位、上升通道顺畅，销售团队动力足，持续强化的组织力、渠 道力是今世缘保持稳健增长的重要因素之一，未来也将继续为今世缘的发展提供动力， 保驾护航。
4.1.高端再次扩容，V 系应运重生
黄金十年首推 V 系，因行业调整而搁置。2009 年，彼时国缘品牌年销售额已超 5 亿元，刻有红色基因的今世缘为献礼建国六十周年，以国缘为品牌率先推出高端形 象产品 V6。2011 年，建党 90 周年之际，国缘再度推出超高端形象单品 V9，献礼建 党九十周年。2004 年国缘品牌创牌是今世缘公司的第一次高端化，2009 年在四开之 上推出 V6、2011 年再推 V9，则是国缘品牌自身的第一次高端化，此即为 V 系列的前 身，系列字母 V 涵义为 Victory，代表胜利与至尊，彰显 V 系超高端的定位。但 V6、 V9 上市不到 5 年，还处于培育期，行业便遇到三公限制引发的大幅调整，今世缘也 调转策略转而销售大众消费价位的产品，这也导致了 V 系列的培育被搁置。 高端再次扩容，V 系应运重生。2018 年，行业已经走出低谷，并迎来了新的一 轮上升周期，茅台、五粮液批价一路上涨，到 2017Q4 已分别涨至 1600 元、850 元上 下，行业天花板重新打开，高端需求快速扩容，除了茅台、五粮液，还新增了梦之蓝 M9、手工班等新产品。 正是看到了这样的行业生机，今世缘于 2018 年重启高端化，并于当年 8 月 19 日 在南京东郊国宾馆举办“礼敬大成者——国缘水晶 V 系上市发布会”，发布会上展示 了国缘水晶 V 系 V3、V6、V9 三款产品，其中 V3 和 V6 为幽雅醇厚型白酒（创新浓香）， 于发布会当日率先上市，V9 为清雅酱香型白酒，于 2019 年 8 月 18 日在南京正式上 市，这也是今世缘酒业，乃至整个苏酒首次推出酱香型白酒。国缘水晶 V 系以“更舒 适的高端白酒”为定位诉求，对国缘产品“高端中度白酒”的品质特性进一步提炼诠 释。
组织上灵活创新，成立国缘 V 系战略委员会。除产品创新、香型创新外，公司 还针对 V 系列进行了组织上的创新，单独针对 V 系列成立了国缘水晶 V 系列战略委员 会，成员包括江苏博爱之都商贸董事长陆兴武、江苏苏糖总经理陈国锁等国缘发展史上至关重要的大商核心人物，他们伴随今世缘一起成长起来，对今世缘公司、国缘品 牌的熟悉程度不亚于企业员工，且拥有丰富的酒水运营经验和高端酒团购资源，可以 从 BC 端的视角为 V 系列的发展提出宝贵建议，由他们参与的 V 系战略委员会将在水 晶 V 系未来发展中充当“智脑”角色。另一方面，融入核心经销商共同参与商讨经营， 也再一次体现了公司厂商一体的理念，此次高端化战略将携手经销商再次创业。
4.2.组织、渠道、投入多管齐下，V 系进入成长阶段
4.2.1.高线次高端潜力巨大，各大品牌参与培育
江苏省白酒消费维持稳定，市场容量保持前列。根据江苏省统计局，2024 年江 苏全省酿酒工业规模以上企业累计完成销售收入 755.96 亿元，同比+0.69%，根据江 苏省酒业协会，2024 年全省酒类典型流通企业累计完成白酒销售额近 620 亿元，同 比去年略有下降，但仍是全国白酒容量为数不多超过 600 亿的省份市场。 人均消费水平高，400 元价位渐成主流价位，夯实未来 600 元价位带升级基础。 从人均消费金额来看，南京、常州、淮安位居前列，其中南京、淮安为今世缘大本营， 江苏省人均白酒年消费额约 720 元，整体价格带逐步向 400 元以上跃升，超过安徽、 河南、山东等白酒消费大省，300-800 元次高端价格带快速扩容。未来，江苏省 400 元价位带容量会进一步扩大，为后续向 600 元价位带升级打下坚实的基础，500-800 元的高线次高端在波动中显示出潜力。
各头部酒企加入竞争，有望助推 500-800 元价位快速扩容。近两年来，行业增 速放缓，各酒企经营者都在尝试寻找新的增长点，500-800 元价位带由于较为真空， 成为各酒企都会试水的价位带。在 500-800 元价位带，传统产品有低度国窖、低度五 粮液、洋河梦之蓝 M6+，2018 年后，各大酒企纷纷开始推出新产品布局该价位带，如 今世缘推出国缘 V3、汾酒推出青花 26、茅台推出 1935 等，且近年来五粮液、泸州老 窖也加大了对低度产品的重视和运作力度，500-800 元价位带的参与者迅速增加，且 不乏头部品牌，在各大品牌的共同运作和培育下，我们认为该价位带将以快于自然升 级的速度快速扩容。
4.2.2.核心围绕“C 端置顶”，组织细化、渠道扁平化共同成就 V 系
2020 年底，公司在 2021 今世缘发展大会上，提出全新启动 V 系攻坚战，完成 “V9 做形象、V3 做销量、V6 做补充”的差异化产品布局，具体来说，V 系将谋划 10 年百亿工程，全面布局省内高端市场，在长三角城市群及省外高线城市，有序推进经 营主体和 V9 体验店布局。 成立事业部，大区下设 V 系推广组织，为高端化培育夯实组织基础。2022 年， 公司成立国缘 V 系事业部，针对 V3、V6、V9 三款产品加大销售组织和资源投入。 2022 年上半年，公司在省内各大区和办事处分别组建 V 系推广中心、V 系推广处，引 导配合经销商共同培育高端消费群体，用垂直管理强效助力销售目标落地，这是公司 营销组织继两年前成立国缘 V9 事业部后，再次细化、扩张及裂变，为市场下沉、终 端落地及后续丰富的消费者培育活动，夯实了组织基础，进一步提升了组织化运营水 平。 贯彻“C 端置顶”工程，针对国缘 V9、V3 做差异化圈层营销。营销打法上，对 于 V 系攻坚战的具体做法，公司提出聚焦突出国缘 V 系“清雅酱香”的差异品类价值， 积极渗透转化传统高端酱香消费群体，针对国缘 V9 开展高端营销活动，如举办高端 礼品全国创意大赛、冠名江苏卫视中秋戏曲晚会、与高端酒店美食沙龙合作、签约中 国国家高尔夫球队合作伙伴等。 国缘 V3 则从城市精英人群为切入点，分别开展了“国缘 V3·城市精英”长三角 哈雷行、国缘 V3·南京森林音乐节活动，在 C 端置顶工程下，V3 逐渐走进企业、婚 宴等市场。除高端客户鉴赏会、酒厂游、户外游、高尔夫、羽毛球、乒乓球、惯蛋比 赛等圈层活动，公司还推出了国缘 V3“再来一瓶”、“扫码赢现金”等 C 端活动， 与高端酒店婚宴合作的“每桌赠送一瓶”等 B 端活动，结合经销商、酒店等社会渠道， 共同打下“V 系氛围很好，让消费者十分满意”的局面。无论是国缘 V9 或 V3，公司 都营造了沉浸式体验氛围，致力于精准 C 端培育和品销合一，将“C 端置顶”贯彻在 V 系列的培育中。
创新“V99 联盟体”渠道模式，V 系经销体系直达资源型终端。为践行厂商共建， 强化厂商合力和执行力，在 2022 今世缘发展大会上，由公司发起组建的“V99 联盟 体”正式成立，38 家经销客户成为首批成员单位。同年 5-6 月，江苏省内各大区召 开终端 V99 联盟体会议，在控制数量、注重质量的前提下，累计签约超过 1000 名终 端“V99 联盟体”成员，初步建立了“厂商店”命运共同体的发展格局。 “V99 联盟体”的成立，是公司推广培育 V 系列所尝试的一次渠道创新，通过发 展各区域联盟体，公司将更多团购资源丰富的大终端纳入体系内，使渠道利益直接触 达 C 端，同时，联盟体成员享有共同参与营销决策研讨制定、核心市场各项政策支持 的权益，享有“一对一”市场指导、“点对点”营销服务以及各类培训学习和业务交 流，提升了终端的参与度，进一步加强了品牌方对渠道的服务，强化了 V 系列的终端 推力和渠道竞争力，有助于 V 系更快更精准打开市场。 经销体系筛选机制健全，良好的市场秩序为 V 系健康发展保驾护航。为推进市 场运营质态持续向好，2022 年以来，公司率先对国缘 V 系产品采取管秩序、优主体 等针对性调控手段，一方面加强奖励、推广力度，通过“回收”的方式，减少市场低 价存货，协助经销商消化库存、保障渠道利润，进一步稳定了 V3 的产品价格，延长 了 V 系产品生命线；另一方面厘清经销队伍，对确存在危害 V 系市场秩序、市场运作 水平低的经销客户进行优化调整，保障了 V 系市场秩序、市场运作水平，部分经销商 确因不善于市场经营或私下低价促销而被公司从 V 系经销体系中淘汰，也有经营能力 强、资质优秀的团购商被提升为渠道商；此外，为坚定商家长期合作信心，公司出台 了《团购商进出机制管理规定》，目的是为了“招好商，拒差商，清劣商”，为市场 拓展打下良好基础。 公司敢于在 V 系列出现市场问题苗头的时候，及时、严肃整顿市场、优化主体和 回购产品，是对自身发展态势及产品推广成效的自信，也表达了公司对 V 系列的重视 和坚决，向市场传递出积极振奋的信号。到 2022 年中，国缘 V3 已完成江苏省内全面 布局，在 700 元价格带形成了良好消费群体基础，团购、零售渠道口碑优势明显，实 现连续快速增长。
5.1.省外围绕长三角一体化，已初现提速扩张态势
通过复盘今世缘上市以来的省外战略变迁，可以看出公司整体省外开发策略，从 一开始的全面发展，到提出聚焦、再聚焦，投入和开发形式从广撒网向精准突破转变，重点开发区域规划方面，逐年根据市场开发情况进行调整，先后提出“2+5+N”、 “1+2+4”、“10+N”区域策略，从直辖市+周边省份的模式，到突出山东大区，再到化 整为零直接突出地级市打造，这些策略都是基于长三角一体化的大战略，公司的区域 战略虽在探索中不断调整，但仍可见其不断向环江苏市场收敛、细化，不断推进长三 角一体化布局。 公司自上市以来即提出拓展省外，从省外收入占比来看，拓展进度难言强势， 2015-2018 年间，公司省外收入占整体的比重一直在 5-6%之间波动，直到 2019 年， 省外收入占比才开始逐步提升，2022-2024 年加速提升。从省外规模来看，公司省外 收入从 2014 年的 1.26 亿元持续增长至 2024 年达到 9.26 亿元，十年复合增长率约 22%，尤其是 2023 年以来，地产白酒品牌均面临省外压力，但今世缘省外业务仍保持 较快增长。综上，我们认为过去今世缘省外占比长期徘徊的原因或为，省内增长同样 稳健快速，省外处于第一阶段布局期，尚未形成系统性打法，以上两点在省内增速放 缓、省外打法逐渐成熟后，目前已呈现改善之势。
公司省外经销商体系经历了 2018-2021 年间的快速扩张，期间经销商数量从 273 家上升至 636 家，数量达到 2018 年的 2.3 倍。2021 年后，由于行业进入下行期、渠 道开始收缩，依靠招商实现扩张的模式不再可行，加上公司自身已完成对省外的初步 布局，对经销体系的追求由数量转向质量，故 2022 年后省外经销商数量略微下降， 在 600 家上下波动。到 2024 年底，公司省外经销商数量为 615 家。相应的，2021 年 后，省外经销商单均规模开始逐年快速提升，从 2021 年的 70.27 万元/家，到 2024 年已增长至 150.60 万元/家，增长一倍以上。由此可见，近三年省外经销商实力、公 司省外经销体系稳定性均显著强化。 在公司持续细化的省外开拓战略引领下，通过新招商、扶商等战术措施，不断推 动省外收入规模增长、省外收入占比提升，截至 2024 年，公司省外收入规模已达 9.26 亿元，省外收入占比已提升至 8.1%。尽管这一占比仍不算高，但公司大本营位 于江苏，本土肥沃，而周边省份大多数市场容量不及本土，加上对于地产酒来说，在 本土有资源优势，开拓省外则不具备这样的优势，难度较本土市场更大。我们认为， 公司在省外拥有近 10 亿规模，基本已实现了品牌在环江苏市场的曝光度和铺市率， 处于动销开始提升的阶段。
5.2.省外战略再聚焦，长三角一体化随风起
5.2.1.省外进一步战略聚焦，能力与意愿不断强化
全国化对于非一线名酒的地方酒企来说，是一个难度不小，但想要突破天花板又 最终无法避开的命题。纵观二十一世纪以来的白酒发展史，迄今为止非一线名酒实现 了广泛全国化的，几乎仅有洋河蓝色经典海之蓝及牛栏山白牛二，且海之蓝、白牛二 均为大众消费产品，该场景下消费者对白酒的品牌包容性较高，更看重产品品质、价 格、性价比，辅以一定的渠道推力，便可快速获得消费者的认可，由此可见全国化这 一命题对于酒企的品牌底蕴有较高的要求。在此背景下，今世缘当前选择的是环江苏 市场初步全国化的战略，我们认为该战略是符合公司自身禀赋的，并非不切实际，有 相对较强的可实现性。 2022 年，公司对省外战略做了进一步优化调整，省外拓展路径日益聚焦：以长 三角一体化为核心引擎，高举国缘品牌利剑，精准卡位次高端市场。其核心策略十分 清晰——将省内验证成功的国缘四开大单品势能与国缘品牌影响力，向环江苏及更广 区域辐射延伸，并重点布局 400-500 元黄金价格带。相较探索全国化的初级阶段，当 前公司在战略、资源、组织等硬实力方面，已不可同日而语，具体差异主要表现在以 下几方面： 1）战略重要性前高：公司于 2023 年营收突破百亿，此前大部分战略重心和资源 投入都在省内，突破百亿后，提出加快出省的步伐，未来 3-5 年将是公司全国化和跻 身一线白酒阵营的关键时期，公司将坚持大赛道、大单品、大客户的策略，贯彻“当 前全国化就是周边化、板块化”的理念，明确全国化就是优先国缘品牌的全国化，聚 集国缘品牌、聚焦板块打造、聚焦顾客创造。 2）更好的基础条件：2024 年，公司营收达 115 亿元，利润达 34 亿元，省内市 场规模超百亿，愈发稳固的大本营为省外开拓创造了更良好的条件，有更多资源用于 强化组织、加大投入，便于加快省外渠道建设、消费者培育等工作。此外，省内浓厚 的国缘品牌消费氛围，也对周边化起到了更好的带动作用。 3）品牌选择方面：更聚焦国缘品牌，尤其是 V3、四开两个大单品。具体来看， 要构建国缘 V3 长三角一体化运作体系，加快形成板块联动、集群辐射；具有竞争优 势的国缘四开，还要继续保持战略定力，在环江苏周边市场发力，形成大单品优势。4）区域策略方面：省外开展分级突破，提升走出去的广度、深度、速度，公司 制定了嘉兴、杭州、合肥等 10 个样板市场，8 个准板块市场，21 个潜力市场，20 个 机会市场，且都给予预算保障、专项赋能、组织配称等方面的专项支持。 5）组织人才方面：为支撑全国化战略，公司启动了“3333”战略人才工程，认 识到了省外属地人才对公司发展的重要性，并加大了招聘力度，特别是注重成熟型人 才的引进。团队方面，公司将根据实际情况，适度超前配置，提前做好准备，近三年 内，营销系统新增人员 741 人，夯实了公司的人才基础。团队战斗力方面，公司还实 施“大营销管控体系”，提升了厂商团队的执行力和战斗力，未来公司还会进一步优 化人才引进、管理、服务保障机制。 不同于以往摸着石头过河，当前今世缘在省外开拓方面，一方面探索出了一套较 为成熟成体系的打法，资源投入也更聚焦，另一方面更加坚定了走出去的决心，意愿 和能力较以往都有明显的加强。
5.2.2.跟随国家大战略，省外打法趋于成熟，势能渐起
2019 年 5 月 13 日，中共中央总书记习近平主持召开中共中央政治局会议，会议 审议了《长江三角洲区域一体化发展规划纲要》。会议指出，长三角一体化发展要紧 扣“一体化”和“高质量”两个关键，带动整个长江经济带和华东地区发展，形成高 质量发展的区域集群。 会议强调，把长三角一体化发展上升为国家战略是党中央作出的重大决策部署， 要树立“一体化”意识和“一盘棋”思想，深入推进重点领域一体化建设，上海、江 苏、浙江、安徽要增强一体化意识，加强各领域互动合作，扎实推进长三角一体化发 展。
今世缘迅速看到了国家战略赋予的机会，于 2020 年同步提出“长三角一体化” 战略，即以长三角城市群为中心打造长三角（苏浙沪皖）大战略板块市场，形成周边 辐射，主动布局山东、河南、江西、湖南、湖北、广东和京津冀（北京、河北、天津） 等重点市场，将以“江苏为基点”的长三角一体化上升为公司的全国第一战略板块。 当前省外拓展策略已形成清晰路径：以“长三角一体化”为核心战略，通过周边 化布局实现区域深耕；依托省内成熟的四开大单品优势，将国缘品牌势能向省外延伸； 重点抢占 400-500 元次高端价格带，形成差异化竞争优势；向下承接 300 元价格带消 费升级需求；向上吸引 700 6 元价格带的理性消费转移，围绕大单品四开形成虹吸 - 效应。
公司近年致力于山东、安徽、河南、浙江四个周边省份的拓展，致力于四开、对 开的一体化培育，几个周边省份的增速和体量在省外整体结构中处于领先，到 2024 年，安徽、山东已突破两亿级规模，市场态势良好，形成了“企业主+商务群体”的 核心消费圈层，依托江苏市场口碑辐射，以“中度高端+舒适饮酒”体验形成差异化 竞争力，叠加“成大事必有缘”文化 IP 的精准传播，给足了省外消费者选择国缘的 理由。 经过这几年的不断摸索，省外市场开拓的方向、路径、模式体系等方面基本得以 验证，业务组织能力也及时同步跟上，我们认为，未来今世缘的省外开拓之路有望越 走越宽广。对此，公司也寄予了厚望，表达了充分的信心，在 2024 年业绩说明会上， 公司提出 2025 年确保省外市场增速明显高于省内，今世缘的省外之路大有可为。
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