数字营销的核心是从以下而上依靠个人能力的分散决策，转向以用户需求为导向、数据驱动为手段的用户全生命周期运营。让一线业务人员与客户的交互能够形成公司及员工层面的数据沉淀，使得系统效率提升，打破部门之间的数据孤岛。通过精准客户画像，将金融服务嵌入高频生活场景，增加服务触点和频率，提高金融机构自有平台的私域流量的转化效率和粘性，真正提高用户的信任感。
1.1 以产品规模为导向的销售模式面临挑战
从业务层面来看，金融机构传统营销模式当前面临两个困境，具体来看：
1.1.1 传统营销模式新增获客效率下降
当前金融机构的营销服务以产品销售规模为导向，重视结果而忽视陪伴，无论是深度还是广度都有所局限。 围绕高净值客户的服务专业性有待进一步提高，同时依靠个人能力的“大客户经理”模式并不能真正满足高净值人群的多元需求。长尾用户市场人群广阔，一片蓝海，但是单客客单价低，转化周期长，导致传统机构选择性放弃深度的陪伴服务。传统营销模式以线下营销为主，大都通过线下分支机构展开营销过程，单位时间内分 支机构可服务用户数有限，较难以低成本为广大长尾用户提供全面的金融服务。
从数据上来看，2020 年中国个人持有的可投资资产 总体规模为 241 万亿元，其中高净值人群可投资资产规模为 84 万亿元，仅占全部可投资资产规模的 35%。2020 年高净值人群人数为 262 万人，占中国网民规模的 0.3%。2020 年非高净值人群可投资资产规模为 157 万亿元， 占全部可投资资产规模的 65%。高净值市场和长尾人群皆有巨大潜力。
从微观角度来看，传统金融机构营销业务多围绕业务员进行开展，一方面相同时间内业务员能同时服务的 客户数有限，随着客户数的增长金融机构可能需要大量销售人员；另一方面以人为中心的营销模式使得营销经验积累于业务员自身而非公司系统，随着人员流动新入职营销人员经验需从零开始积累，同样降低了传统模式 的营销运营效率。一线业务人员能力参差不齐，公司管理难度较大。
1.1.2 金融机构线上客户的活跃度偏低
大多金融机构拥有自己的移动端程序，但获客能力及客户粘性往往较低。截至 2019 年 3 月，我国商业性银行达 4066 家，其中超过 90%的银行机 构有独立移动端应用程序，但众多 APP 打开率却不足 50%。2019 年银行 app 用户中有 95%的用户由线下网点用户转化而来，仅有 5%的用户是新客。此外，互联网券商东方财富的 App2020 年在 AppStore 的年下载量达 346 万次，而传统券商在 AppStore 的年下载量仅有 4.6 万次、50 万次，差距较大。
传统金融机构线上营销的困境一方面在于金融服务多为低频场景，如果没有必要用户不会打开 APP，因而金融机构线上用户多是老客，自身线上获客能力较低。
流量成本上升以及营销手段单一也是传统金融机构线上获客留存困难的重要原因。一方面外部用户流量多掌握在互联网公司手中，流量成本攀升背景下获客成本较高，考虑到金融机构自身成本，二者叠加，这种获客的 ROI 对于金融机构而言不够高，因此大多数机构网络营销的投入并不大。另一方面传统金融机构线上营销手段较为单一，多仅通过公域营销的方式进行广告投放；业务同质化程度较高，加以多数传统金融机构在做内容以提升用户留存、做信任以提升用户转化复购等方面有所不足， 同样导致了传统金融机构线上获客留存转化的困难。
1.2 数字营销增加用户服务触点
数字化时代流量、内容及信任成为衡量用户与金融机构距离的因素。从用户到金融机构的距离来看，数字化时代流量内容一体两面衡量金融机构品牌信息触达用户需求的距离，而信任则是用户反馈并进行交易购买的重要影响因素。随着流量红利见底，金融机构与用户的时空距离难以持续缩短，内容和信任的重要性愈发凸显。 金融机构最大的品牌价值就是用户的信任。
流量传递品牌信息。从信息接触角度来看，可从广度及精度两个角度对流量资源进行衡量。广度衡量信息覆盖规模，拥有更多流量的金融机构可以将信息传递给更多用户。当前流量红利已逐步见底，互联网用户及用户上网时长增速下降，提升流量精度是数字化营销时代信息触达的重点。精准的信息传递不仅可以降低流量成本，更可以有效挖掘用户潜在的兴趣需求。
近年来流量红利衰退，机构到用户时空距离难以进一步缩短。空间方面中国用户增速下降，2007 年以来中国网民规模增速呈下降趋势，2007 年网民环比增速达 29.6%，至 2020 年降至 5.2%。时间 方面中国网民人均每周上网时长下降，2020 年 12 月中国网民人均每周上网时长为 26.2 小时，相较 2020 年 3 月疫情期间下降了 4.6 个小时，相较 2018 年 12 月也下降了 1.4 个小时。
内容吸引用户主动关注。内容是对用户有价值的信息，是将品牌信息传递给用户并能够得到反馈的重要基础。从内容载体来看，短视频和直播逐渐成为更流行的媒介形式。截至 2020 年 12 月我国短视频和网络直播用户数分别达 8.7 亿、6.2 亿人，分别 占网民整体的 88.3%以及 62.4%。
信任促进交易完成。一方面用户对金融机构愈发信任则愈能促进交易购买、复购拉新等行为的达成。另一方面金融机构与用户的长期信任关系是提升用户生命周期价值的重要影响因素。从信息节点分类来看，金融机构可以使用三种方式增加用户对产品的信 任。一为机构给用户增信；二为利用用户给用户增信；三为通过关键用户节点给用户增信，也就是 KOL 营销。
从流量触点来看，数字化营销意味着综合运用公域、精准、内容、私域、社交、KOL&KOC 等营销方式， 打通用户获取、留存、转化、复购、裂变、经验沉淀的全流程触点并打造流量闭环，从流量、内容、信任方面 全方位拉进金融机构与用户的距离。从流量闭环的各个环节来看：
1、用户获取。数字化营销从流量角度拉进金融机构到用户的距离，在线上运用大数据、人工智能等新兴技术 对用户标签进行数据化分析并向用户投放与其关注度相匹配的品牌信息，从而实现精准营销，降低广告投放成 本并提升信息传递效率。
2、留存。数字化营销从内容角度拉进金融机构到用户的距离，通过金融机构生产优质内容以及设计营销产品模式促使用户 UGC 自产优质内容的方 式提供对用户有价值的内容，从而促进用户留存。
3、转化/复购/裂变。数字化营销从信任角度拉进到用户的距离从而促进购买行为的达成，如通过 KOL 营销分析用户标签并向对应用户投放知识专家、情感大师等具备专业度或感性要素的品牌信息提升用户信任， 从而促进用户转化付费；或通过私域营销为客户提供点对点的服务，从用户角度出发为客户提供极致体验，在 与客户长期沟通服务中提升客户信任从而提升各个销售阶段的转化率以及用户复购率；或通过社交营销利用用 户社区中的用户向用户传递金融机构品牌信息，从而促使用户裂变为金融机构带来更多具备对机构初始信任的 客户。
4、经验沉淀。数字化时代营销经验通过埋点数据的方式沉淀于金融机构数字化系统并形成金融机构的“无形资产”，在每一轮营销过程中系统记录用户标签数据以及使用对应营销方式的跳出率、留存率、转化率等指标从而形成经验沉淀，从而为后一轮营销过程进行优化，不断提升营销效率；且通过数字化营销系统可以提高投放效率、运 营效率、业务系统效率，从而提升营销 ROI。
2.1 保证合规和风险可控是营销数字化的前提条件
金融业务的开展首先要考虑合规性，与此同时牌照也是金融机构变现的宽阔的护城河。持牌是金融业务开展的前提。近年来中国出台多项法律法规对金融营销行为做出规定，从宣传资质要求、监管部门分工、 宣传行为规范等角度对金融营销行为做出规定。
2.2 零售业务：用内容拉近客户距离，从导流到变现形成闭环
传统金融机构营销模式以线下为主，较重视机构客户与高净值客户的定制服务，不以长尾客户为服务重点。 互联网券商通常拥有轻资产和可扩展的业务模式，更专注于经纪业务与基金代销业务，主要服务于散户投资者，尤其是服务不足的长尾部分，其线下分支机构较少，营销多在线上展开并提供高质量的各户服务。
2.2.1 从高频场景导流到高价值业务变现
用户是 ToC 业务最有价值的资源，而引流业务则是金融机构营销数字化转型过程中汇聚流量的入口。一般而言，引流业务具备以下几个特点。
从产品性质来看内容性是引流业务的重要特征。对用户有价值的内容是吸引用户、留存用户的核心竞争力。 衡量一家券商最重要的标准在于盈利用户数，为帮助更多的用户赚钱，在行情、资讯、社区、信息披露、投资学院及客服等方面全方面为用户提供服务。
从需求来看 ToC 端引流业务需要具有规模较大的用户市场和用户需求，用户需求市场决定了金融机构潜在用户上限以及最大盈利空间。从供给来看引流业务需要能被开发成为标准化服务，并在行业内具备可比优势。 在以规模效应取胜的互联网模式下可标准化的引流业务是低成本进行产品推广并汇聚流量的重要前提。流量经济下马太效应较为明显，因而在行业内具备可比优势的引流业务成为流量汇集的重要影响因素。
流量获取——流量变现是 ToC 端业务的基本逻辑链条，高价值率业务转型是 ToC 业务长期增长点。短期来看互联网产品发展初期引流业务受益于用户增长红利盈利增速可能较快，但长期来看当用户增长红利消失， 向高价值率业务转型成为 ToC 业务长期增长点。
互联网券商均将经纪业务打造为高频流量引流入口。互联网券商将经纪业务作为与用户高频接触的流量入口，通过与用户的高频互动发现更多的用户需求。与传统券商相比，互联网券商提供极具竞争力的佣金费率与简单的开户流程，降低用户开户门槛以促进流 量的获取。开户流程方面，互联网券商开户较为简单，采用百分百线上开户，用户只需提供个人基本信息，如身份证号、电话号码、银行账户详细信息、股票/衍生品投资经验等。整个申请通常可以在 5-10 分钟内完成，验证流程通常只需最多 3 个工作日。大多数不设置开户门槛，少量要求首次入金达到门槛限制。
尽管佣金率较低，但受益于高用户增速互联网券商仍能保持可观的营收增速。经纪业务是互联网券商发展初期的主要收入来源，但随着未来用户增长红利消失，布局价值率更高的业务是互联网券商的长期增长点。
2.2.2 重视拉近客户距离而不是简单转化
公域营销触达更多用户，精准营销挖掘用户潜在需求。公域营销和精准营销分别从广度和精度两个方面拉进金融机构到用户的流量距离，提升金融机构的获客能力。公域营销从信息触达角度出发，通过购买第三方流量平台流量从而实现曝光。受益于平台协助，公域营销覆盖面较广，且无需金融机构进行流量相关运营。
精准营销则通过用户数据和人工智能算法将客户市场进行细分，并更多通过推荐的方式进行营销推广。搜索和推荐是两种不同的互联网信息分发方式并且对应用户显性和隐性两种需求。搜索的方式对应的是“用户产生需求-主动搜索-达成交易”的营销路径，而推荐方式则是分析用户潜在兴趣所在点并进行内容分发，从而促成 交易的达成。
内容营销通过生产与目标用户相关的对用户有价值的内容来吸引用户持续关注。内容营销从内容角度拉近金融机构到用户的距离，通过吸引用户关注的方式提升用户的留存。从媒介上看，视频和直播由于其较文字图片等更为丰富的内容呈现方式成为 ToC 端数字营销转型中更加流行的内容营销媒介形式。
东方财富、老虎证券及富途控股在其 app 中提供了新闻、行情、课程、交易、社区的一站式服务。一方面三家互联网券商均提供了如市场指数、资金流向、公司深度数据等对投资者有价值的信息，另一方面三家互联 网券商均提供了学院课堂及直播功能，通过内容营销提升用户留存。
私域营销打造客户长期信任关系，KOL、社交营销借社交链增加用户信任。私域、KOL、社交营销助力金融机构从信任角度拉进到用户的距离，并提高 ToC 营销过程中用户的变现及复购意愿。私域流量的特点可以助力企业打造长期客户信任关系并促 进用户多次购买交易。
与私域影响不同的是，KOL、社交营销通过社交网络增加用户信任。KOL 营销通过关键意见领袖对用户施加影响从而促进用户交易行为的发生。而社交营销则是通过打造社区用户 UGC 以及在用户的 社交互动中增进用户对金融机构产品的信任。一方面社区 UGC 的运营模式可以促进用户自产优质 内容促进留存转化，另一方面在用户社交互动的过程中越真实、越鲜活，越容易获得信任，越容易形成最终的完成，无论是交易还是各方面的完成。
2.3 机构业务：以客户为中心，推动轻资产运营+生态化合作
从标准化程度来看一家具有数字化转型需求的金融机构大体具有三类需求：即 1）IT 基础设施需求；2）相对非标的产品型需求以及 ；3）定制化程度较高的 IT 外包需求。这三种需求随着标准化程度的下降， 其规模效应越来越低，或可理解为越来越重。
金融机构 ToB 服务领域中往往存在三个问题：客户定制化需求与金融机构规模化盈利之间的冲突，客户分阶段付费和账期拖延考验乙方的现金流，客户企业较长的决策链条使得 ToB 业务获客难度较高。
因此，广度上通过金融服务 SaaS 化、生态合作化提升客户规模；深度上从内容、信任角度拉进与 B 端客 户的距离并提升销售全流程转化率是金融机构 ToB 端数字化营销转型的重点。具体来看：
ToB 服务 SaaS 转型提高规模效应，通过数字化的手段实现服务过程以获得时间价值的复利。TOB 企业服 务领域的金融机构盈利可以拆成“价和量”，如果机构疲于解决客户定制化的需求必然很难上量。甲方分阶段付 费通常会导致乙方时间成本高。因此能否做“轻”业务是 ToB 端提升规模效应的关键。
以海外成熟金融SaaS 服务公司为例，SS&C 是一家美国跨国金融技术服务公司，向金融机构出售软件及 SaaS 服务。其产品向银行、保险、基金、私募、资产管理公司、公司财政组织等客户提供会计、业务流程管理、数 据管理、投资组合管理、风险合规、交易结算等服务，帮助金融机构专注核心业务，降低运营成本。Workday 是一家美国 SaaS 公司，提供财务管理、支出管理、人力资源管理、时间追踪、企业规划等服务。以银行业为例， Workday 向银行提供一个基于云的系统，满足银行财务管理、人力资源管理、分析规划的需求，帮助银行简化核心业务流程并提升运营效率，增强安全状态，并通过在线审计和访问许可的方式帮助银行满足合规要求、降 低风险。
生态化合作更好满足多样化客户需求。“生态化合作”是产业数字化最重要的形态。从 ToB 客户服务角度 而言，单个公司做深，生态化合作做广。ToB 需求大多相对非标且需要对行业较深的理解，因而单个企业难以满足客户所有要求。而“生态化合作”的方式能更好的满足客户需求从而吸引更多客户进入生态，给企业带来正外部性反馈。以开放银行为例，开放银行是一种平台合作模式，银行作为开放银行主体，将用户数据及银行相关业务的 API 接口开放出来，做成 PaaS 提供给平台中第三方服务商，通过平台生态的方式提升客户的服务体验。
生态化合作过程中，产品的数据、功能、计算资源将不再封闭在单一企业体系以内，去中心化、场景化的 模式或将成为未来产业界金融界的常态。海外开放银行的模式或可以为数字化转型过程中具有足够影响力的产业集团和金融机构的战略选择提供参考，核心业务的云化 PaaS 化或许是产业集团和金融机构打造或融入生态化合作的重要选择。
内容和信任是 ToB 营销的核心影响因素，为客户提供优质内容，实现从以自我为中心到以客户为中心的服 务及业务模式的转变。金融机构 B 端业务是持续的生意而不是一锤子买卖，如果能为客户带来持续的价值，那么金融机构就会有可重复的收入、实现可持续的增长。加以 B 端客户群体决策和决策链条较长的特点使得 B 端获客较为困难，因而为用户提供持续优质的内容并实现以客户为中心的业务及服务模式，从而在各个销售阶段提升转化率并挖掘客户长期生命周期价值是金融机构 ToB 数字营销转型的要点。
从业务角度来看，以客户为中心意味着不以金融机构内部的业务部门的职责来划分界限。也就是说，应从客户生命周期的每个过程出发进行机构内部资源的调配及开展销售流程，从客户的服务旅程出发设计金融机构 的全销售周期，而不是从机构内部的职能设计和资源分配出发服务客户。实现从“我能提供什么”到“客户需要什么”的转变 不仅仅需要自上而下的简单引导，更需要依靠企业机制的改变和系统的配合。
从服务模式角度来看，以客户为中心意味着进行客户全生命周期管理，站在客户角度提供极致的用户体验。 ToB 服务是长期主义，如果能获取 B 端客户的信任并为客户提供持续的价值，那么金融机构就可以获得时间的复利并实现长期的增长。
3.1 证券业：财富管理转型下的科技落地
不同于增量时代的横向拓展，流量存量时代要求金融机构精耕细作，券商服务与产品的同质化已经很难满 足大客户越来越丰富多元的定制化需求，而加大力度服务需求更为标准化的中小客户，或是提升团队专业度和产品体验。无论是哪一种路径，传统营销模式都已经不能满足业务拓展的需要。
在实践中，由于证券公司内部各业务条线相对独立，各部门经营业绩考核并非线性相关，但又普遍缺乏对 于一线业务人员在数字化应用方面的激励和培训，导致数字化营销的推动比较缓慢。简言之，跨部门敏捷协同 难度大、重视销售转化、忽视流量运营是摆在证券公司传统营销模式面临的困境。
以华泰证券为例，多年数字化实践经验，使得华泰多项业务稳居行业前列。
打造一体化数字营销平台，推动客户规模大幅增长。华泰围绕客户需求，打造了以涨乐财富通 APP 为主要 触点的一体化联通平台，数字化营销思维渗透各业务条线。据易观数据，涨乐财富通月度活跃用户数已连续 5 年稳居券商同类 APP 第一，刷新证券业记录；投顾工作平台提供总部一体化的策略输出，提升投顾业务效能。 截至 2020 年末客户总数超 1700 万，客户资产达 4.74 万亿元，同比增长 41%。根据沪深交易所统计，股票基金 交易量为 34.19 万亿元，增长 66%，保持行业第一。
借助数字平台，加强投研体系对前端资产配置服务的支持，增强客户粘性。涨乐财富通上线基金投顾服务 “涨乐星投”，提供基金组合买入、卖出及调仓等服务，从客户利益出发提供个性化资产配置服务。2020 年金 融产品销售规模同比增长 88%，达到 7053.31 亿元；此外，华泰证券旗下美国统包资产管理平台（TAMP）AssetMark 管理的资产总规模再创新高，截至 2020 年末达到 745.2 亿美元，同比增长 20.96%。
结合华泰证券的经验，要实现数字营销，在证券公司内部需要完成三大任务：
1、跨部门敏捷团队的组织。营销部门与技术部门之间的理解沟通存在鸿沟，技术部门如果没有以提升营销 结果为导向，那么系统效率就很难真正提升。公司内部需要组建跨部门的敏捷协同团队，融合营销、数据分析、 产品设计、开发工程师等人员，形成业务人员与 IT 员工深入对接的体制机制。
2、营销活动的数字化。大多数券商的业绩考核是以结果为导向，而数字化营销则需要对营销活动的全流程进行管控，围绕营销场景化设计的低门槛营销工作平台对营销活动的数字化起着至关重要的作用。
3、IT 系统架构的重构。券商信息系统建设以外包为主。以满足单一业务需求为主导的开发模式，导致大 量系统形成信息孤岛，互相之间数据集成难度大。营销科技的落地，要求 IT 系统架构能以满足营销和管理的实 时在线为目标进行规划和重构。
3.2 保险业：行销变革下如何赋能代理人
大多数险企在营销环节，通常采用以人工为主的服务模式，这种模式有碍于代理人素质差异，在保险行业 增速下滑的情况下，增加了展业环节的无畏损耗和效率流失，尤其是对于潜在客户的转化率不高，而数字营销 为保险企业提供了一套降本增效方案的同时，也让企业能围绕场景在业务上获得更多价值。在政策及行业推动 下，保险企业的数字化营销转型已成大势所趋，随着保险行业增速下滑、消费者对代理人专业度提出更高要求， 现在更需要关注的是如何转型以及如何有效推进转型的问题。
保险企业数字化营销首先需要解决的是保险中台的建设问题。
以提升营销人均产能为导向，建设保险中台。传统保险代理模式依赖于庞大的代理人团队，由于保险场景 天生的低频交易属性，使得险企劳动生产率随着保险覆盖率提高而大幅降低，但维持大规模的人员又需要极高成本，数字营销并非能够替代代理人在展业中的作用，而是为代理人的培育、管理提供一种科学的辅助工具， 在长期的业务线上化过程中，许多险企已经实现了合同电子化、用户线上化的流程，但许多保险 APP 的打开率 却非常低，在线上化的大量投入最后方便了客户，但是也提升了公司运营的成本，却对转化率和获客的贡献十 分有限，究其原因是在线上化潮流中，鲜有保险企业建立起全套支持营销体系的一体化平台。数字化营销涉及 客户洞察、产品服务匹配、内容运营、营销规则管控、营销活动管理、人员培训及业绩管理等，是一个多功能 的数字化闭环体系，在实现“队伍（渠道）-客户-产品”的良好匹配方面能够起到较为显著的作用。
监管政策发生重大变化；行业景气度持续下行。
报告链接：金融科技行业专题研究报告：如何理解金融机构的数字营销？
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