中国CEO的最大挑战:如何培养并留住顶尖人才
全球超过数百位企业C层级高管已经明确了自己在后疫情时代，首要关注的挑战。全球经济趋 缓，想当然尔是在疫情之后，CEO最大的担忧之一。面对这样的经济大环境，在众多挑战中，全 球的CEO们还是把焦点放在了人才及产品创新上。五成的CEO认为最大的挑战是产品的持续 创新，但归根究底，要创新靠的还是人。发展「下一代」领导者以及吸引及留住顶尖人才，这两 项挑战分别以55%和52%的高票在挑战榜上独占鳌头。CEO均认为，拥有顶尖人才和高效领导 者，对推动其战略发展以及为公司未来的成功做好准备而言至关重要。
是什么让中国CEO夜不能寐？
在本次调研中，中国CEO的关注点跟全球相当不同， 跟往年也有极大差异。中国CEO最关注的挑战前三 名，依次为：「加速产品创新」（62%）；「吸引及留住 顶尖人才」（57%）；「超越主要竞争对手」和「全球 经济趋缓」两项挑战并列第三（45%）。同时，对排 行第三挑战的关注度与前两名挑战有12%以上的差 距，这意味着：「加速产品创新」和「吸引及留住顶尖 人才」是中国CEO最关注的挑战。跟往年相较，「吸 引及留住顶尖人才」的重要性亦增加了逾10%。
疫情之后，「体质」好的企业持续增长，「体质」不好 的企业则遭受重创。在这一波能存活下来的企业，无 一不在加速自身的数字化转型。即便互联网行业内的 各个龙头企业，也在思考如何转型来因应更为诡谲多 变的商业环境。再加上中美两大强权的角力竞争，中 国企业如何减少对以美国为主供应链的依赖，而能在 各项核心科技上取得自主权，也加速了对「创新」的 关注。各企业要真正取得创新上的突破，引发了对顶 尖人才的人才大战。如何吸引并持续留任这些顶尖人 才，成了各行各业上层领导者及HR的重中之重。
吸引及留任顶尖人才要靠好领导
遗憾的是，跟其他议题相比，发展「下一代」领导者，在中国区CEO的眼中，被排到了第四名，只有 38%的中国CEO认为，这是一件让他们忧心的事。 当我们仔细思考，要因应上列所有的挑战，包括经济 趋缓、产品创新、吸引顶尖人才等，不都跟「领导者」 有关吗？
要吸引及留住顶尖人才，在薪酬福利上具备竞争力 是一个必要要件，但既然是顶尖人才，除酬劳之外， 他们当然更想追寻自己是否能够做出有意义的贡 献？是否能够持续成长？是否能够专注在工作上有 突破与成就感？是否能够跟志同道合的菁英们一起 工作？这些都是顶尖人才关注的。要网罗及留任他 们，领导者至关重要，因为领导者必须能够创造一 个包容多元，且适合人才持续贡献及大展身手的舞 台环境。
那么，中国领导者在「留任未来人才」相关的能力上 表现如何。根据统计，中国领导者对自己最有信心 的能力是「结果导向」，近五成的领导者认为这是自 己的强项。然而谈到创建上述环境所需要的领导能 力，如领导跨世代团队（19%）、培养人才（33%）、 创造包容性的工作环境（40%）、授权（41%）、领导 虚拟团队（14%）等，大部分的中国领导者都在这些 能力上仍有提升及强化的空间。
行动聚焦：如何真正吸引并留住顶尖人才？
中国 经 济已从以 劳力为主 逐 渐转 型 为知识经 济，领导 者需要转变自己的 领导风 格及能 力，才能有效 带 领专 业 上的 顶 尖 人才。身为HR，如 何促 成领导力转 型，让 企 业 真 正能 吸引并留住 顶 尖 人才，以下几个 建 议供 大 家参考：
明确未来需要的领导能力
在能力模型中，跟业务相关的能力如战略思维、商业头 脑及目标导向固然重要，但是驱动创新、引领变革、愿 景领导、大胆授权、发展人才、建立信任、鼓励协作等领 导能力在这个变动快速的时代尤为关键。我们应该要通 过各式调研及分享，来促使领导者重视这些与「带领未 来人才」相关的领导能力。
建立共同语言
上述这些重要能力的培养，并不限于组织里某一层级的 领导者，而是领导全员需要具备的共同语言。从高潜、基 层、中层到高层领导者，都应对这些关键能力具有深度的 理解，并能熟悉掌握运用在每天的工作中，方能在组织 中成为管理上的共同语言，蔚为价值观与文化。
晋升或招聘时，需要评估领导能力的展现
不论在全球，还是中国的数据均指出，六成的企业在考 虑晋升时，主要考虑专业能力而非领导能力，这为组织 带来很大的问题。从人才管理及组织发展的角度上看， 专业能力及KPI的达成只是获取晋升资格的基本门槛， 晋升的选择标准应该要着重于在「带领未来人才」的关 键领导能力的展现。
两极化的领导力评价:领导者信心满满，HR忧心忡忡
本次调研中，针对领导力水平的评价方面，我们看到了领导者的自我评价与 HR 对组织领导力的 评价，这两组数据显示出了巨大的差异。
在领导者的自我评价中，47%的中国领导者认为其组织的领导力水平为「高」，而十年前，仅 25%的中国领导者如此认为。领导者们对自己的把握度可谓日渐增高，反之，中国HR对其领导 者的领导力水平却持续缺乏信心，今年仅23%的中国HR认为其领导者拥有高水平的领导力，较 之以往虽有明显提升（由15%上升至23%），但与管理者自我评价仍然差别显著。这意味着中国 领导者对自己的领导力越来越自信，但 HR 却相对持保留态度，二者相比形成了巨大的鸿沟。
疫情让领导者更自信，为何HR看法却显 人才储备严重欠缺，领导人才极度短缺 悲观？
随着疫情的爆发，企业面对的不确定性提高，经 营的优劣也呈现两极化发展，领导者面对更大的 挑战，必须有更高的领导技能以应对危局，例如 临危不乱、掌握方向感、提高组织内外的整合， 也需要更加能够凝聚团队。随着企业经营状况回 稳或找到新方向，领导者对于自己的领导力评价 也随之拉高。
但 从HR的视角来看，能 够更全面地看到组 织各 个不同层面，领导 者在诸如引领 变革，将企业更 稳健地带向转型之路、塑造适合的文化氛围，更 好地吸引或留任员工等各项影响企业长远经营 的不同方面而言，仍有相当大的成长空间。面对 未来，疫情将带来永久性的业务改变，新挑战不 断产生，HR可能意识到领导 者不具备面 对新挑 战的技能，而越发感到忧心忡忡。
中基层领导力水平低落更需关注
不管是来自领导者自身的观点，或是HR的视角， 都显示出了对组织中不同领导层级的趋势：高层 领导者拥有较高管理水平，越往中基层走，领导 力水平不断下降，到了基层已呈现了极低水平的 情况（对基层领导者作出高评价的领导者占比中 国37% vs. 全球42%；HR占比中国14% vs. 全 球 20 %）。这一现象固然可视为理 所当然，高层 领导者成熟度高，自然领导力水平高，反之，基层 领导者年轻且阅历不足，领导力有所欠缺似乎也 是正常的。但如果以未来视角回望，这个现象就 敲响了警钟。因为「领导力下沉 」已成了大 势所 趋，多数的组织都将前线转为灵活的敏捷小团队 以贴近用户与市场，在这种状况下对身处前线的 作战部队是有很高的领导力要求的，否则完不成 任 务。然而，就 摆 在眼前的事实而言，前线领导 者的能力水平远远达不到需求。
人才储备严重欠缺，领导人才极度短缺
与上述领导力水平相关的调研数据是人才储备的窘 境，今年度全球的数据显示只有11%的企业HR表示 拥有充足的人才储备，这一数字为十年来最低。对比 全球，中国的HR显然更加悲观，拥有足够人才储备 的企业只剩下了6%，已经称得上是「人才荒」了。
人才储备为何会出现下滑现象呢？最大的原因可 能是商业环境巨变，导致企业经营挑战因素的不 可预测性增加。过去，企业能更容易地预测未来 三年到 五年 可能 面 临 的 挑 战，并 据 此 培 养 领 导 者，为迎 接 挑战 做 好准备。现在，由于市场瞬息 万变，企业在进行市场创新及重新界定市场时倍 感压力，直面问题和解决问题就已用尽全力，无 暇顾及重要却不紧急的人才储备议题。从另一个 方面来看，到底要培养什么样的领导者也与过去 不同，在选人或育人时自然会产生疑 虑，不知由 何处着手。然而，面对调研数据显示的储备人才 极度缺乏，企业需要给予更高的重视程度，将培 养未来领导者的任务提上要务清单与时间表。
行动聚焦：加速领导者的选拔与发展
领导者的选拔与发展刻不容缓，请参考以下的最佳实践：
摸底组织人才现况，促使领导者正视且关注人才战略 在企业做出大幅 度 转 型或变革之际，有清 楚的人才战 略已是业务能否成功的领先指标。HR必须随时都能说 得出整个 组 织内人才的最新状 态，才可能在最 关键的 岗位或议题上倾斜资源。同时，促使领导者更看重人才 议题，将形成人才战略与做好人才培养视为己任，才能 从这种「人才荒」的情境中挣脱出来。
重塑领导者的新画像
业务 转 型，领导 者画像 必 然 随 之 改 变，重新 修 订领导 者标准会是选人育人的第一步。值得重视的是，未来敏 捷团队必 将成为组 织运作的主流 之一，加大力度培养 具备互补实力和跨职能 协作的领导力团队，会是蓄 积 组织实力的重要举措。
以战带训，用人育人一步走
「先育后用」已无法符合现代快速的节奏，针对组织较 为重要的关键岗位，清楚辨 识领导 者的优势与劣势 做 好人才选定，在给予任务的同时锻炼领导力，将会是未 来较理想的培养型态。而整体的通盘规划有其必要性， 设法打通育人与用人的壁垒，避免走一步算一步，或只 执行单独的培养项目。项目结束培养也结束了，那就可 惜了培训资源。我们主张「依需培养，以用为始」。
重点关注年轻领导者晋升通道，加快人才到位
本次调研的数 据结果彰显了人才留任这一议 题的紧迫 性，面对互联网行业这一更为吸引人才的「大磁铁」， 多数 企业都 面临 着找 人 难、留人 更 难 的窘境 。从长 期 的角度来看，加快年轻高潜的发展，给予更多机会，尤 其是增加轮岗历练的频率是 必须 走的道 路，而职业发 展路径的规划设计与加速发展计划就成为人才发展的 基础建设，如此方能从根本上做好人才的留任工作。
上述的最佳实践即使只有部分执行，也会对业务产生一定 的效益。多管齐下的组织，其领导力水平能够提升1.8倍， 领导力成功率上升1.4倍，人才储备实力也能增强1.5倍。
留任顶尖人才：领导者的能力需要迭代更新
后疫情时代，各企业的加速转型及追寻二次增长，对各式专业人才的渴求也巨幅增长，人才大战 如火如荼！除了招聘吸引人才的加入，能否留住这些人才，更是关键。
高素质人才流失的代价是很惨重的。企业会损失重要的技术和组织知识，以及多年来培养发展 这些人所付出的投资，另外，高素质人才的离开，也可能会导致其他人离职，或是削减团队动 力。同时，雇用新人才补位所需付出的时间及精力，也是一项可观的隐形成本。
为了将这些损失降至最低，我们分析了哪些因素最能预测人才的长期留任率。多项调研都显示 了一致的结论——员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。敬业度高的员工，有高达85%的 留任率，而敬业度低的员工只有23%的留任率。
敬业度：人才留任率的最佳预测指标
敬业度高的员工，会有哪些方面的体现？他们从 情 感 到 理 智上 对公司 有 高 投 入 度；他 们 享 受 工 作，相信自己所 做的事，并感觉自己的工作有价 值；他们对工作有热情，愿意付出额 外精力达成 卓越的成果。若一家企业里的人才都拥有高敬业 度，那么对企业绩效、创新、转型所带来的助益， 是不言而喻的。
打造高敬业度，中国领导者表现如何？
那么，领导者觉得上述的这些要素重要吗？他们 又觉得自己做得如何呢？
与打造敬业度要素相关的 能 力有「授 权、领导跨 世代 团 队 」（有意 义 的工 作）；「沟通、同理心、创造开放包容的职场环境」（正向的工作环境）；「辅导他人、培养人才」 （个人价值感）。
「沟通、培养人才、同理 心、辅导他人」是中国领导者认为相对重要的能 力，而「授权、创造开放包容的职场环境、领导跨 世代团队」却是中国领导者认为相对不太重要的 能力。有意义的工作，是创造高敬业度的第一要 素，而大胆授权，让人才承担重要任务及自主做 决策，是让人才觉得工作有意义最重要的条件， 而中国领导者却不认为「授权 」能力需要关注， 这一点，实在值得大家省思。
此外，我们还发现，在上述这些与创造高敬业度 相关的能力上，都只有不到五成的领导者认为自 己能够 很有效地展现这些能力，尤其是「培养人 才」及「领导跨世代团队 」这两种能力更 是领导 者极不擅长的。
DDI十数年在中国积累的评鉴大数据也显示，中 国领导者最擅长的能力是结果导向、客户导向和 推 动 执行。这 些 是 旧 时代 助 力 领 导 者成 功 的 能 力，如今数字新时代已来临，领导者的能力也须 更新迭 代，才能在激 烈的人才战中，吸引并留住 最佳人才。
引领数字化未来：「人才力」驱动数字化转型
未来几年，驱动数字化转型的能力将是区分成功企业与挣扎中企业的决定性指标之一。然而， 领导者对他们推动数字化变革的能力却持怀疑态度。
面对高度数字化的业务环境，为此做好准备的组织少之又少。调研数据显示，仅22%的中国领 导者认为他们的组织已为数字化转型做好准备，但这种信心呈现出随领导者层级的上升而下降 的趋势。事实上，多数CEO认为，数字化转型是公司最不愿意直面的挑战之一，全球仅19%的 CEO表示他们已为此做好准备。
数字化转型， 领导者更应「向外看」还 是「向内看」？
我们在调研中邀请中国领导者对他们在数字时代所 面临的诸多业务挑战进行准备度评分，并将准备度 从高到低进行排序。虽然就所有业务挑战而言，对其 中任何一种挑战做好准备的领导者均未超过40%， 但我们也发现，排名最后三位的业务挑战在准备度 上出现了明显的断崖。相比于其他如应对多变的客 户需求、快速的市场变化和激烈的竞争环境等更多 聚焦于外部的业务挑战，排名最后三位的业务挑战 往往要求领导者在数字时代更关注组织内部。
随着中国商业环境数字化的逐步深入，数字化转 型的核心挑战已经由前些年如何应对 VUC A（易 变、不确定、复杂、模糊）的外部变化，转移到如 何构建能够适应数字化环境，并得以在数字化环 境下生存、生长的组织。如果说「向外看」更需要 洞察与远见去理解数字化，那么「向内看」则更需 要卓越的数字时代领导力。
数字时代的领导力，领导者信心自述
在一系列数字时代至关重要的领导力技能中，全 球范围内的领导者普遍对于「数字敏锐度」、「领 导虚拟团队」和「商业头脑」这些能力缺乏信心，而中国领导者在这些能力上的信心指数又明显全 线 低于 全 球领导者。「领导虚拟团队 」的能力在 全球与中国领导者的调研中均排名末位。当疫情 截断团队之间的物理链接时，传统的团队领导力 随之失灵。领导者无法运用以往习惯的方式召开 团队会议，与团队 成员面对面，甚至一对一进行 交流。让团队 成员为共同目标配合无间，把团队 拧成一股绳的难度变得更大了。
在「引领变革」的能力上，中国领导者的信心相比 于全球落差最大，低于全球领导者信心达10%。 这可能与中国商业环境下，大多数企业数字化转 型的紧迫 感 有关。同时，DDI也在过去 一年的咨 询项目中发现，大多数企业的数字化转型空有战 略，却缺少「人才力」的支撑，这使得不少组织的 数字化转型战略成为空中楼阁。
行动聚焦：那些为数字时代做好准备的能力
当企业有一 天 真的身处 数字时代 时，领导 者所需具备 的能力可能还不止于上述。右图所示的是，未来企业在 数字化商业环境中运营，领导者必须具备的重要能力。 我们将每一种能力对于企业数字化运营的贡献度从高 到 低 依 次 排序。如 果 企业已 经 储备了具备以下能 力的 领导 者，那么 其 数字化 转型的准备度 将是 其他企业的 1.8倍。同时，此类企业也更有可能 创新。这些 企业的 领导者在工作中成功推出创新产品或服务的可能性， 也是其他领导者的1.5倍。
我们的研究 还 发现，那些致 力于不断重塑工作方式 、 提 升包容性、敢于 创 新并 接 纳试 错的组 织，更能以 其 文化孕育出这些技能。
毫 无疑问我们正 身处一 个充满变化的时代，数字化技 术的快 速 更 迭带动着商业的变革，进而让 身处商界的 领导 者们倍感压力。当我们仔细端 详上述 这些能力， 我们发现这些能力所 代表的含义超越了数字化本身， 而是在指引领导 者们走出焦 虑，以 开放的心态去拥抱 变化，将新生技术视作自己创造未来的可能性，从而扮 演好共筑 未 来的设计师和创新者。当下的未 来被 冠以 「数字化」的称谓，在「数字化」之后还会有无穷无 尽 更多的未来。
企业转型与创新的突破口：组织能力跟不上是关键
业环境受到疫情、国际政治、技术、法令等方面影响而产生的不确定性下，企业发展战略越 来越难预测，战略的选择 也成为一个动态的过程。企业能否因应战略选择的需要而快速转向 （PIVOT），是每一家企业能否持续成长的关键。
企业快速转向的成功要素
企业要能够快速转向（PIVOT），需要具备以下几 个条件：
具有号召力的使命
使命是一家企业存在的理由。企业存在当然不仅 为了盈利，还必须为社会及人类产生贡献。比如迪 士尼（The Walt Disney Company）的使命简而 言之就是，「通过讲故事来娱乐及激励人类」* ， 举世皆知迪士尼以这样的使命跨越近百年历久不 衰，落实使命是其成功的主要原因。「使命」指引 着企业在事业战略及文化战略的选择，也在VUCA （易变、不确定、复杂、模糊）的时代，成为该做什 么和不该做什么的准则，在模糊多变的时代更能 够起到凝聚员工的作用。
敏捷的小团队
多元的探索及举措，需要更敏捷的团队来快速有 效承接。传统的组织结构以职能流程分工，协作 不易；瀑布式的组织结构，让企业无法快速转向 反应。所以，小团队的任务编组取代正式的组织 结构是一个不可逆的趋势。
工作边界的弹性
承接上述思维，当小团队的任务编组越来越多，传 统岗位工作的边界会越来越模糊，员工需要迅速 学习多项技能，才能够弹性地承接多元的任务。
败中求进的韧性
多元的探索、转型的举 措，都 有风险，无法 保证 成功。企业需要创造能够接受失败，视失败为具 有重大价值的学习成长机会的文化价值观。唯有 创造这样的文化，才能激发出充满创新活力的员 工团队。企业也才能从失败中不断学习修正，为 成功奠定基础。
多元开放的生态合作
传 统 的 组 织 有 明 显 的 内 外 界 线，敌 我 分 明 。但 在数字时代，很多转型的举措，需要仰赖 外部协 作，需要形成生态，才能发挥综效。所以，企业的 文化应该要更为开放包容，才能合乎趋势。
关于成功要素的数据发现
做 好以上这五件事，需要正确的文化、机制及领 导力的支持，本次调研也给了我们一些有关于此 的发现：
提升领导者及员工的使命感
企业需要具有号召力的使命，然而企业使命对于 各层级员工的意义，必须回到员工每天工作的意 义与企业使命有何关联。据本次调研的发现，财 务表现最佳的企业（在受调研企业中财务表现排 名前5%的企业），无论在全球或是中国，它们的 员工认为工作有意义的比例都比一般的企业高。 相较中国企业的数据，财务表现最佳的企业中， 员工认为工作具有意义的程度要高出6个百分点 以上。
中国的调研数据同时显示，觉得工作有意义及有活 力的中国领导者皆未满五成。德勤「2020全球人 力资本趋势报告」的数据显示，79%的受访者表示 「在工作环境中营造归属感」对组织未来12个月 至18个月的成功来说是重要或至关重要的，但仅有 10%的组织表示，他们已经做好了应对这一趋势的 准备。两项调研结果均印证了：员工及领导者对于 工作的使命感，是一个值得关注的领域。
灵活弹性的用工进程，需要加速
从本次的调研数据发现，跳脱传统的岗位，支持 灵活的工作安排，在中国还有很长的一段路需要 努力。相 较 于 全 球 有 27 % 的 企业 支 持灵 活 弹 性的工作安排，中国只有19%的企业支持。中国的 数据相比全球及财务表现最佳企业都有一段差 距。此外，调研结果显示，不是所有职能部门的人 才都能被发掘及善用；在人才库的建立上也不够 多元，不足以让我们挖掘及善用组织里的人才强 项。HR 必须要思考在绩 效管理的激 励机制及 用 工政策上如何做出调整，来鼓励更弹性灵活的工 作安排。
在发展个人多技能方面，领导者及员工本身投入 时间精力的意愿，也会影响企业能否依据战略举 措，弹性灵活地进行排兵布阵。解析本次调研的 数 据，我们也 发现：无 论 全 球 还 是中国，有六 成以上的企业都有实施个人发展计划，但问及是否 愿意投入时间发展自己，在全球只有约一半的受 访领导者，愿意投注 必要时间发 展自身能力。可 喜的是，这个 数字在中国比全 球高出了12%，有 62%的领导者愿意为自我发展投入必要时间。整 体而言，我们期望有更高比例的人才愿意投注必 要时间发展自我，企业才能更有效地为转型举措 进行人才排布，进而获得成果。
缺乏从败中求进及包容的文化，是创新最大的破口
每个企业，都把创新与转型视为重中之重。要创 新，企业需要有包容失败的文化，但是从本次的调 研中我们发现，无论中国还是全球，都只有将近两 成的领导者认为其企业是能够接受失败，并从失 败中前进的。如果大部分的企业都不能接受失败， 如何可能孕育创新？企业在制定新举措的KPI时， 不能完全以财务角度来制定，应当鼓励尝试、鼓励 失败。奖励制度的设计，也需要奖励失败带来的价 值。而领导们必须要调整心态与思维，从责怪失败 转变成启发大家思考如何从失败中学习。
孕育创新需要企业有包容多元的文化，而不是只 求高效 执行的「一言堂 」，本次调研中一 个有趣 的发现是，当我们问及领导者自己对于创造开放 包容的职场环境的准备度，无论中国还是全球的 企业，都有三成多的领导者认为自己准备好了。 这一数字显示，大部分（近七成）的领导者对于自 己这方面的能力有所顾虑。当问及包容不同观点 是否为公司重要的价值观，只有不到三成的领导 者认为自己的企业有包容的文化；中国数据更少， 只有22%的领导者认为企业拥有包容的文化。从 文化或是领导力培养双方面看来，我们都应该着 重培养领导者包容不同观点、背景、风格、种族、 性别、年龄等的行为，来塑造更为包容的文化，从 而促进创新的发生。
未来所需的关键技能：发展与需求的错位
疫情留给我们一个更加数字化的商业环境。线上与线下、实体与虚拟的边界在疫情的推波助澜 下变得更为模糊。当疫情加快数字化进程时，数字化本身也在加快商业世界「变化」的节奏。
未来三年，领导者仍然把变革与转型视作组织求生之必然。因而，在我们的调研中，领导者们将 那些能够帮助组织看清方向、整合资源、推动变革的能力——「战略思维、沟通、培养人才、同 理心、引领变革」，视为重中之重。然而不幸的是，大约2/3的中国领导者都认为，在上述的五项 技能上自己的表现还不够有效。更糟糕的是，他们甚至还未开始在这些关键技能上投入足够精 力进行发展与改善。
发展资源真的用到刀刃上了吗？
在调研中，我们列举了总计15项常见能力，并针对这些能力的「当前成熟度」、「三年亟待提升 紧迫度」，以及「领导者们得到的培训量」进行了排序。
领导者认为未来三年发展这些能力非常重要 排名TOP 5
三种排序呈现出倒V型的能力。这些 能力当前成熟度相对低，提升的紧迫性相对高， 而所投入的培训资源却相对不足。这些能力是最 值得企业关注的，最应当加大资源投入的能力。
与之相对，那些能力成熟度相对高， 提升紧迫性相对低，而投入的培训资源相对多的 能力。这些能力当前的成熟度很可能与企业先前 投 入的发 展 资源 息息相关 。然而，呈V 型的图示 可能给我们带来警示：倘若持续在这些能力上保 持高投入，是否仍能为组织换回上佳的回报？
我们从调研中总结的领导者技能提升需求 矩阵。恰如上文所提到的，「培养人才」、「引领变 革」、「战略思维」三项出现在矩阵右上方，这些 是企业领导者最迫切的需求。
战略思维
战略思维为什么紧迫：这是一种穿透迷雾，看清 战局的能力。越是变幻莫测的环境，越要不被眼 前波动的表现所迷惑，而要能放眼长远去寻找确 定性。
我们在后疫情时代看到什么现象：推崇「长期主 义」的标题观点重新在各大商业期刊中充斥。中 国的商业环境在经历了约10年略显喧嚣浮躁的短期主义思潮后，伴随着疫情的冲击，越 来越多 的领导者重归立足长远战略思考的常识。
引领变革
引领变革为什么紧迫：这是一种在变化的常态 中求生存的能力。可预见的未来，「不断变化」和 「加速变化」仍将是环境的主轴，因而引领变革 是领导者的日常。
我们在后疫情时代看到什么现象：疫情在过去的 一年间给很多行业带来巨变，并且大多数变化不 会随疫情的褪去而恢复原样。这些不可逆的环境 改变将会带来，或者已经带来了企业的变革。其 中以数字化转型首当其冲。
培养人才
培养人才为什么紧迫：这是一种为企业成长奠定 根基的能力。无论商业顺境还是逆境，提升人才 密度，打造组织的人才力，都是组织可依 靠的竞 争优势。
我们在后疫情时代看到什么现象：人才是众多企 业发展路上最大的瓶颈。当业务挑战更大时，企 业对于人才的要求和需求都自然而然地扩大。在 疫情下，我们发现人才密度与转型速度成正比。
对未来至关重要的韧性领导力
尽管无 论是领导 者 还 是HR，都 将与变革 相关的 技能列为重中之重，但我们还更深一步地研究了 哪些领导技能对于帮助组织在逆境中提升韧性， 战胜挑战至关重要。
目前，大 多 数 领 导 者 认 为其 针 对 这 五 项 关 键 技 能所做的准备 仍有欠缺。最值得关注的是，不到 1/7的中国领导者（全球1/5）认为自己能有效领 导虚拟团队，而这项技能如今已快速成为了一种 必备技能。
同理心（情商）是许多人际与团队领导力背后的 一种根基性能力，也是战胜许多业务挑战背后所 共同必备的基础能力。这项技能正在得到越来越 多领导者的关注。
当商业环境更充满逆境与挑战时，疲于应对挑战 与压力的员工更需要获得领导者的同理。在我们 的调研中，中国领导者认为提升同理心（情商） 在 未 来 三年 的紧 迫 度，比 全 球 领 导 者高出了近 1 3% 。而中国领导 者自评当前同理心（情商）的 成熟度则低于全球领导者约7%。
组织如何助力领导者转型？
组织可以协助领导者顺利转型的所有举措中， 「参 与诊 断 领导力优 势 和 发 展 需求 的 评 鉴 」脱 颖而出，成为最有效的方式（从对比顺利及困难 度的数据可以看出）。参与评 鉴并获得反馈的中 国领导者有57%（全球61%）顺利完成转型，相 对而言，未能获得评鉴的领导者则有41%（全球 4 6%）表 示在转型中遇到挑战 。所以，这个步骤 在协助领导者转型过程中提升自我认知、了解优 势和发展项，显得尤为重要。
当然质量胜过一切。当中国领导者在转型过程中 接受了高质量的评鉴时，他们比未获得评鉴的其 他领导者有更高的可能性完成顺利转型，而这个 比例甚至有80%的差距。
其他一些与质量相关的数据还包含：有59%转型 困难的中国领导者提到他们参加过培训，但是这 其中只有14% 表示培训质量不错。相比之下，转 型成功的领导者则有21%表示他们的培训发展 是高质量的。
当然，要想完成领导者顺利转型，简单做一两件 事情肯定不够，影响转型的因素诸多，无论 你选 择做什么，都一定要做好。
领 导 者 转 型 对于 企 业 领 导 者 而 言，是 一 个从认 知、到心 理，最 终到 行为模 式的 全面 转变。个人 对新角色的胜任度（Readiness），很 大程 度上 也影响了转型的有效性。数据显示，大部分的领 导者转型过程，都在一至三个月内完成，少量领 导者转型进程略慢，在六个月内完成。
个人如何积累经验助力转型？
在领导角色转型过程中，很多企业会给出不同程 度的支持，从帮助领导者对未来角色增进理解， 上级对他们提供关心和辅导，协助他们制定一份 明确的个人发展计划等，目的都是为了加速领导 者成功转型。但是来自中国领导者的调研显示， 或许这些手段并不如我们所预想的这么有效。
有几个数据值得我们关注，例如，有29%的中国领 导者表示，并不了解自己在组织内部未来的角色； 30%领导者坦承没有明确的发展计划；还有31% 认为自己未获得上级关怀的领导者，均在一个月 内完成了角色转型，这些比例均远高于获得足够 信息、有明确计划和获得领导关怀的转型领导者。 这样的落差，或许是因为探索带来对未知领域的 理解，理解带来成长和行为转变，亦或许是因为对 新角色一无所知所带来的「胜任」错觉。但无论是 何种原因，组织和个人在面对领导者转型时，如何 真正做到针对性、有效、个人化的协助，而不是千 篇一律的支持，是组织值得思考的课题。
还有一件值得注意却通常未受到重视的事：领导 者初步入其新角色时将经历一些挑战性较高的互 动对话，组织是否协助领导者做 好了准备？对于 很多新任领导者而言，新职务对他们意味着工作 模式的转变——由个人完成任务变成带领他人完 成任务；工作成果衡量方式的转变——由承担个 人业绩指标转变为承担团队业绩指标；甚至个人 成就感来源的转变——由个人成功转变为协助他 人 成 功。转型 过程中，由于新的责 任承担，工作 中会立即出现以往 未有的新场景，如：给与下属 绩效改进反馈、面对来自其他部门的质疑、处理 客户的棘手投诉等具有挑战性的对话。对于大部 分人而言，这些往往成为迈不过去的坎，挫 败感 的来源。
在所有转型领导者中，未能获得来自组织协助准 备好面对挑战对话的领导者，出现了一定比例的 转型困难，与大部分领导者三个月完成转型的速 度相比，他们中有人甚至花了一年时间适应新的 角色。
这 是 一 个 值得 组 织和 领导 者 深 思的 问 题 。随 着 职位晋升，领导者将会面对前所未有、挑战 程度 远超自己想象的关键对话，若是未能提前准备， 大部分人都倾向于应用自己过往熟悉的模式，例 如：用辅导基层主管的方式辅导自己的资深管理 部属，用解决具体问题的方法处理战略客户议题 等，而这样的模式却往往是失败的开端。如何协 助转型领导者提前准备挑战性对话，提前就绪， 也是人才发展的重要议题。
转型经历与压力感
毫无疑问，担任领导者角色是一个必须承担压力 的工作，但 是到底需要承担多大 压力，对于领导 者而言是因人而异且存在不同影响的。有16%的 中国领导者坦言，他们的转型过程压力巨大，而 这其中有2%的人想过放 弃。当然这组数据已经 远低于全球的领导者（35% & 5%），但依然值得 我们警惕。
压力重重的转型过程往往使得领导者疲于奔命。 即便转型已经过去许久的领导者，在回忆起当初 的转型 过程，依然记忆深刻 。这其中，4 0%曾经 处于转型高压的中国领导者提到，他们每天都在 忙碌状态中感到精疲力尽。相比而言，在转型压 力不大的领导 者群体中，只有9 %的人 提 及会感 到精疲力尽。
压力感对领导者效能与自信心大有影响。在要求 与平级比较工作效能时，49%曾经遭遇转型压力 的中国领导者在评估自己时给了「中等」和「中等 偏下」的得分。而这一数据在转型压力较小的群 体中则为27%。
虽然转型压力在领导者群体中并不一定是常态， 但若是领导者未能在转型过程中获得足够支持， 那么调整以适应转型则需要较长的时间。
既 然 压 力感 如 此 影 响 领 导 者转 型 的 有 效 性，那 么 组 织和领导 者 个人能 做 些 什 么 来协助 缓 解压 力呢？调研 数 据显 示，大部分举 措如：帮助领导 者理解在组织中长远的角色与目标，拥有一份明 确的个人发展计划，获得上级领导者的反馈与辅 导等，都能有效地协助领导者缓解压力感，将精 力投入到工作内容上，而不是一味地处理个人的 情绪。
一个有意思的发现是：在完全未能获得上述来自 组织和上级支持的转型领导者群体中，他们觉得转型毫无压力的比例远高于其他多少获得了支 持的领导者群体。这一方面可能意味着这些领导 者非常自信，转型过程并不需要外界的支持；也 有可能的情况是，他们对来自外界的支持视而不 见。但是没有体会到压力感真的意味着能有效应 对新角色的挑战，高效产出吗？答案并非如此。 此外，对压力的感知亦与领导者对个人领导力的 评 价 密 切 相 关 。绝 大 多 数 的 转 型 领 导 者，无 论 自评领导力水平高低，都认为自己有一定程度的 压力感。职位转换阶段，面对新的工作职责与目 标、不同的工作伙伴与团队，需要培养新的工作 模式，这样的压力感或许是正常的。
有意思的数据出现在自评领导力最高（前10%） 的群体和自评领导力最低（低于平均，后50%）的 群体，这两个群体中出现了最高比例的转型「毫无 压力」的领导者。或许对自己领导力自评最高的群 体，在转型过程中未感受到压力尚可理解，但领导 力自评最低者毫无压力，是更值得关注的问题。同 时，或许你也一样担心，自评领导力高者是否过于 自信，而主动忽略了新角色带来的新挑战，倾向于 用过去习惯的方式处理新问题，而可能出现应对不 良；而自评领导力低分者，更是处于被动等待，甚 至准备放弃的状态，所以反而也「毫无压力」。无 论何种可能性，对组织而言都可能是巨大隐忧。
发展＋评鉴能够提升胜任度
很多企业正在面临领导力危机。根据本次调研结 果，只有6%的中国企业表示他们具备足够的板凳 深度。我们也审视了全球各地不同企业的领导力转 型和发展项目，希望找出那些对能力提升最具影响 力的最佳实践。我们的发现是：那些具有高质量领 导力发展项目的企业，往往既有高质量的领导者， 他们的板凳深度也是最强的。而那些没有现行领导 力项目的企业，在板凳深度的表现上恰好相反。
而当发展与评鉴相结合时，所能带给企业的板凳 深度往往呈现倍速的增长。39%的具备评鉴和发 展项目的中国组织，针对关键岗位有足够的板凳 深度。
这些结果强烈表明，组织在推动高管成功继任与 提升板凳深度上，领导力的发展项目起了至关重要 的作用，在这其中，评鉴与反馈的结合在提升组织 板凳深度上更是功不可没。
行动聚焦： 助力领导者转型的最佳实践
领导者的成 功转型仰赖组织提供的支持，对此我们有 如下建议：
设定清晰的成功图景
除了为转型领导 者提 供 相应的培 训发 展项目外，组 织 可以 通 过设 定清晰明确的目标 协助领导 者转型，这个 目标 需 要清 楚 地 说 明：在 下一 岗位 上的成 功 要 素，与 前一个岗位有何不同，重点为何。
此 外，在领导 者转 型 至 新岗位 之 时，就 需 要让 他 们了 解该岗位的绩 效 标准，因为这可以帮助 他们清 楚 地了 解自己应该 在哪 些 方面着力，如 何分配自己的 时间 和 工作 精力可以 更 好地满足 来自组 织与上 级的期望，自 己是否在正确的轨道上行进。
有效评鉴与反馈差距
领导 者调研表明，在转型前参与正式的评 鉴 并获 得反 馈，对于 他们的转型 成 功助益 是 最 为明显的。评 鉴 所 提供的客观数据和分析能帮助他们清晰地了解自己的 优势为何，即将面对的挑战可能是什么，明确自己的方 向在哪里。有时候，这样的评鉴结果也能唤醒他们，让 他们重新审视当前的重点是什么。
除了个人 差异外，影 响 领导 者转 型 成 功 的 一 个很 重 要 因素 是 他们 的层 级 。对于 基层领导 者，获 得明确且 结 构化的、针对新角色的发展至关重要；对于中层领导者 乃至高管，获得针对性的辅导和反馈则非常关键。
在中国，有27%的领导者在新上任之初就获 得组织安 排 的正 式的 教 练 或导师协助 他们 转 型，越 往高层，对 转型领导者的帮助越为显著。但这其中更为重要的，是 这位导师不应 是 他们的直 属上 级，这么做有助于 他们 获得更为全景的视角。
针对性提供支持与发展手段
每位领导者的优势和差距都是独特的，因此，他们在面 临转型时的挑战也不尽 相同。客观的评 鉴可以帮助他 们更好地提升自我认知，加强对个人胜任度的理解，同 时也有助于 他们找到适合自己 、加速 适应新岗位步伐 的培训。
此 外，针 对 加 速 新岗位 胜任 所提 供 的 教 练与导师，可 以协助 他们更 加快 速地 理 解自己的职责要求，转型 过 程 所 需付出的 努力 等 。在 这个 阶段，教 练与导师的 责 任更多的是帮助他们练习以掌握新工作所需的技能， 而不是告诉他们该做什么。
评鉴与发展组合提升板凳深度
在中国，有9 6% 的组 织拥 有发 展 项目，但 只有51% 的 企业会做发展诊断以协助他们更好地定位发展内容。 而在这些 使 用评 鉴的企业中，仅有26% 看到了好的结 果 。另 有 2 5 % 的 企 业表 明 他 们 并 没 有看 到良 好 的 结 果，这或许是他们所做的评鉴质量不佳有关。
而在那些看到良 好结果的全 球企业中，我们也观察到 了正式评 鉴项目带给 企业的积极 成 效，他们不仅高管 的板 凳 深度 更 好，在领导 者转型 过程中也比其他企业 平均快25%。
高速的转型效率对关键岗位的继任成效明显。高效转型 企业中的中国HR表示，当他们企业有关键岗位空缺时， 57%的岗位能迅速填补，而其他企业的数据则为42%。
高管转型破局：应对压力，给予支持
一份新的领导工作带来压力不足为奇，但压力大小的程度会对个人、团队与组织产生不同的影响， 不可小觑！本次调研数据显示，尽管身居高位，企业高管们所感受到的转型压力程度与其他层级的 领导者们并无二致。
在VUCA的商业环境下，高管的每一天都面临着巨大挑战。结合DDI数以万计的高管评鉴和发展项 目经验，加上超过200位心理学博士的科研沉淀，我们发现高管工作中常见的挑战往往来源于挑战 背后隐藏着四大类压力，即：统领业务的压力、打造团队的压力、广结人脉的压力以及领导自我的 压力。本次调研数据显示，在高管继任的转型过程中，大多数中国领导者都感受到重重压力。回顾 个人在成为高管*的转型过程中的经历，仅有13%的中国高管觉得毫无压力，其余或多或少都在转 型过程中受到了转型压力的影响，并且有10%的高管感受到巨大压力，其中2%甚至想放弃。
如前文所述，压力重重的转型过程不仅让高管们疲于奔命，对他们的效能和自信心也会产生负 面影响。因此在转型过程中给予高管足够的支持，对缩短适应转型的时间以及提升转型成功率 至关重要。
高管继任，内聘还是外招？
高管继任是组织最重要也是风险最大的决策。事 实证明，高管失败的概率还是出乎我们的意料。
针对来自650多家中国企业HR的调研数据显示， 56%的外部高管招聘最终是失败的，这个数据远 高于全 球的高管外 招失 败率（全 球47%）。内部 晋升上的失 败率则为39%（全球 35%）。相比外 招而言，内部高管晋升的有效性显然较高。
内部高管晋升成功率高是有原因的。首先，内部 对 候 选 人 的 信息 掌 握 往 往 更 全 面，例 如 过去 绩 效、行为表 现等，同 时，内部也可以 预 先 培 养 候 选人技能，帮助他们提前胜任未来的岗位。与此 相对应的，外部候选人可能缺乏文化敏感度，需要 花更多时间处理组织内部的政治与人际关系等因 素。事实上，对所有层级的领导者来说，建立内部的支持性人脉网络并非一件容易的事情，这对外 招空降兵来说尤甚。因此 对于外 招的高管，更需 要一个完整可靠的招聘流程来支持。一个完整的 招聘流程应涵盖任职后的支持系统，DDI称之为 Strong Start流程，目的在协助新领导者在就任 后的100天内获得应有的各项支持以面对诸多挑 战，快速适任新职务并达成初期绩效目标。
行动聚焦：提供必要支持，协助高管转型
对于高管的转型，我们建议企业可以从以下几方面入手：
通过客观的正式评鉴提升自我认知
通过正式评鉴并给予客观反馈对任何一个层级的领导 者转型来说都非常重要。对于高管而言，这一重要性则 更加凸显。随着晋升到高管岗位，领导者的个人影响力 对于组织变得更加显而易见，同时，他们的能力差距也 会对组 织造 成更 大 影响 。因此个人的自我 认 知对这个 层级而言显得尤为重要。
邀请上司或前任参与辅导
教练辅导与反馈对于高管上岗的快速胜任非常关键， 但可惜的是 很 少有组 织这么做。这或许 也是我们的调 研发现在高管转型之初提 供 教 练辅导，在帮助 他们找 准新定位、明确新方向上效果如此不同的原因。往往我 们的假设是高管自己会找到出路，很快适应，但事实往 往并非如此。
安排正式教练或导师协助他们预见新岗位上的挑战
能 够走 到高管岗位的 领导 者，往 往自我 驱 动 、渴望 成 功，需要面对存在失败风险的事情对他们来说，是缺乏 熟悉感的，而履新恰恰符合这一特点。很多高管在纠结 处理挑战之余，并不善于主动与人分享或求助，而是试 图自己消化这种情绪。基于这个原因，外部教练可以很 好地协助高管有效预防潜在的陷阱，提 供 客观的第三 方视角帮助转型高管应对不熟悉的复杂挑战。
提供一个针对新工作的完整要求
应 用过去的成 功 经验 处 理 新问题，这 是 人 之常情，对 于高管而言也是一样。然而，在高管岗位上，有时过去 经验并不是助力，而可能是阻力。例如，关注细节或许 是在基层岗位上重要的优势，但是在高管岗位上，这会 极 大地影响高管的战略 规划。提供目标岗位完整的知 识、经验、能力和个性的要求，将有助于高管全面地了 解成功的样貌，提前做好规划。
高潜释能启示：以战「带」练是新主流
高潜人才是在每一家企业内部被专门挑选，并重点培养的对象。一家企业的高潜人才质量很可 能在若干年后，成为企业各领导层级的战斗力。因而，高潜人才的培养始终被列为企业人才发展 的重中之重。本次调研中，针对高潜人才的主题再度有一些新的发现与启示，此前我们在2018 年的调研发现中已经颠覆了高潜人才培养的传统观念与做法。
传统领导力上的优势不会自动沿袭到数字时代
中国的调研数据显示，企业高潜人才在各项能力 自评上，均明显高于非高潜人才。其中以「结果导向 （19%）、辅导他人（17%）、培养人才（16%）」为 最大落差。这可能与大部分企业在识别高潜人才 时，非常关注绩效结果与领导团队的潜力相关。
而在落差 排 名末 端，「领导虚 拟 团队（9 %）、领 导跨世代团队（8%）、创造开放包容的职场环境 （8%）、数字敏锐度（7%）」，这四项与数字时代 息息相关的领导力，呈现出了高潜人才和非高潜人 才之间最小的落差。这可能意味着，未来时代的特 殊性还尚未被充分探索和理解。对于如何在未来 的数字时代担任优秀领导者这门新课题而言，高 潜人才的自信心并未比非高潜人才领先多少。
当我们在调研中问及企业发展资源的投入时，得到 了与上述结果相匹配的结论。企业将大部分的高潜 发展资源投入在了人际互动与团队领导力方面。而 与数字化相关的领导技能，如领导虚拟团队、数字 化敏锐度等，企业培训资源的投入度居于末尾。
高潜人才对驾驭冲突居然更加无自信
当我们在调研中问及「在处理哪些管理问题时， 领导者最为自信」，从数据中可以得出类似的结 论。对于大部分管理问题而言，高潜领导者对于 解决问题更有信心，尤其是与领导团队相关的挑 战 。然而，让我们略感 惊讶的是，在五项管理 挑 战中，高潜人才的自信度低于非高潜人才。而在 这五项挑战当中有四项与处理团队内的冲突问 题直接或间接有关。
作为被企业加速培养的特殊群体，高潜人才对驾 驭冲突问题缺少把握，可能也从侧面反映出加速 发展的过程缺少实战打磨。
领导者期望的学习方式：领导者渴望向外看
新冠疫情彻底改变了全球所有人的工作方式，对领导者的学习与习惯发生了什么样的影响？从 本次调研结果中，我们不仅发现了领导者们偏好的学习方式，更发现到，当身处不确定的时刻, 领导者想要两件事——更多的学习时间，以及更多来自外部的认可，以证实他们正在做对的事。
在线学习已成新常态
从本次调研结果中，我们发现，领导者的学习方 式 发 生了很 大 的改 变 。相 较 于疫 情 前只有 2 8 % 的 全 球 领 导 者愿 意使 用 在 线 学习的 方 式，疫 情 发 生 之 后，已有 高达 4 0 % 的 领导 者 偏 好 使 用在 线学习，这比疫情中愿意使用在线学习的比例还 要高，充分说明了在线学习已经成为领导者的新 常态。
在学习时间上，调研结果也显 示，中国领导者平 均每周花 5 小时（全 球4.4 小时）进 行学习，但 其 实他们愿意再多花3.3小时（全球3小时）进行自 我学习与发展。这显示在现今快速变化、充满未 知动态及新技术的商业环境中，领导者对其技能 不 再如以前 那 般 有 把 握，因 此 期 待 能 投 入 更 多 的学习时间来提升自己。遗憾的是，在后疫情期 间，多数领导者其实更为忙碌于回稳业务及加速 推进必要的转型，因此无论在中国还是全球，均 有超 过半数以 上的领导 者表 示，「时间」本身就 是发展中最稀缺的资源与最大的挑战。
领导者期待「做中学、学中做」
就学习内容而言，调研结果显示领导者期望自己 所学的技能，要能连结职业前景并用于应对新的 挑战 。这体现在「发 展性任 务指派 」无论在全 球 还是中国，都是最受领导者们青睐的学习方式。
此外，我们发现一个 值得注意的现象，就是当我 们询问HR和领导者关于哪一些能力目前需要侧 重，以及未来三年内最关键的能力时，获得一致 同意的是：「战略思维、辅导他人、培养人才、引 领 变革」。不一致的部分则包括：领导 者们觉得 「沟通、同理心」特别重要，但HR的评估相对没 那么重要；HR 评 估未 来 三年重要性会明显 提 升 的能 力，如「领导跨 世代员工、领导虚 拟 团队 」 等，领导者则认为其重要性及需求排于末尾。这 样的差异值得在企业中进行进一步的了解或沟 通，以确保学习内容能更加聚焦，并有助于领导 者与企业发展。
就学习效果而言，中国领导者表示，当组织提供 了优 质 的 领 导 力 发 展 机 会 时，他 们 会 将 所 学 的 6 7 %应 用到工作中（全 球 7 2%）。相比之下，如 果领导者对公司领导力发展项目评价较低时， 他 们 在 工作上 应 用 所 学 的比例 明 显 较 低（中 国 48% vs. 全球 53%）。同时，那些将公司的技能 发 展 评为高 质 量 的 领 导 者，他 们 表 示在 面 对 商 业挑战时能准备得更充分。然而，调研结果也显 示，不到1/5的中国领导者们认为其组织提供了 高质量发展计划——如领导力发展项目20%（全 球23%），内部辅导19%（全球15%），能力评鉴 与诊断17%（全 球 20 %），外部辅导1 3%（全 球 13%）……对于企业主导人才发展的单位与HR领 导者，这是一个需要思考的方向。
行动聚焦：打造优质的学习发展项目
什么样的学习发展规划与设计称得上「优质」？我们根 据领导者的学习倾向与观察 提供以下几个建议供大家 参考：
整合线上与线下方案
我 们 知 道 在 学习过 程中，「时 间 」是领 导 者 最 大 的 挑 战，而线上培 训与发 展方案的天然特性能一定程 度地 响 应 上 述 挑 战 。我 们 的调 研 数 据 显 示，目前已有四成 的全 球 领导 者有意愿接受在线学习，而伴随着数字技 术迭代、网络带宽的提升、线上交互体验感的强化，这 一部分的比例将会进一步提高。从 整个 趋 势与发 展目 的来看，有效运用线上工具特性（如快速传播、无远弗 届、时间弹性等），结合线下发展方案的优势（如多元 交流、互教互动、及时反馈等），我们预言线上线下的 整合方案将成为未来的主流趋势。
善用外部资源与任务
调研中我们发现，除了「面对面培训课程/研讨会」外， 中国领导者最期待能透过「外部辅导/教练」与「发展性 任务指派」来进行发展，以帮助他们在日常工作之外的 时间提升技能。若能找到合适的外部专家妥善进行辅导 与教练，将能有效提升学习发展含金量与投资报酬率， 并创造安全的学习空间让人们更愿意尝试、冒险与改变 行为。因此，外部专家除了专业之外也应具备好的引导 或教练能力，其专业条件包括：能提好的问题引导学员 循序渐进地思考；能肯定、鼓励人们以激发学习意愿；能 运用工作实例或场景说明，帮助学员理解如何应用；能 具体示范和给予明确反馈，促进人们应用技巧。
至于发 展性的任 务很容易理 解，就 是让 人们透 过当下 实际业务上的特定任务，沉浸在特定场景中达到「以战 带学」的方式。只要用心观察，其实在工作中找寻到适 合的任务，让领导者及员工历练并非难事。
提供评鉴与及时反馈
为能 更 好地学用结合，领导 者 们期 待能有测评工 具帮 助评估其技能进而更了解自己，并助其确定发展领域。 也 难 怪 在 调 研 时「诊 断 领 导 力 优 势 和 发 展 需 求 的 评 鉴 」被中国 领导 者在 众 多学习方 式中评为第四（中国 31% vs. 全球43%）。若企业能提供相关的评鉴与测评 工具将能更好地协助聚焦发展领域及提升领导者的发 展意愿，其有效性也会随之提升。
除了在发展前了解自己外，在发展过程中领导者也期望 能得到反馈及认可，以确认所学到的新技能是行之有效 的。对此，当企业在进行学习发展规划时，应善用线上 学习与行为数据，同时收录学习伙伴及其直属上级领导 者的观察及反馈，将其设计于方案中，这将能帮助领导 者理解自己在工作上要继续保持与持续提升的技巧与 行为！调研显示，那些针对领导者学习发展实践情况进 行报告，并随 后从 其上级领导那里获 得关键 技能反馈 的组织，与那些没有这样做的组织相比，其拥有高素质 领导者和高人才储备的可能性是后者的4.6倍。
领导者的体验：就发展方式而言, 领导者的所需与所得到的支持不匹配
过去的十年里，员工体验已成为职场最热门的话题之一，但企业对于领导者的学习体验感却缺 乏足够的关注及探究。
在过去数年的《全 球领导力展望》调研中，我们针对领导者如何评价其组织的发 展计 划进 行 了研究，并从中发现了一个令人担忧的趋势。在本次的调研中，仅不到1/4的全球领导者（中国 20%）感受到了高质量的领导力发展项目，与过往相比，这一数据呈现大幅下滑态势。然而，这 一比例仍高于其他任何发展活动。
领导者如何看待他们的发展和成长经历？
全球领导者对于线上线下的培训，以及能力的评 鉴及反馈表达了较高的认可，而特别不满意的地 方集中在个性化的发展活动，例如来自内外部的 教 练 辅 导，甚至 是 通 过 绩 效 管 理 得到 发 展 与成 长。对于全球领导者的体验感而言，上述几项个 性化的发展活动满意度偏低，甚至不存在。
在 中 国，整 体 趋 势与 全 球 雷 同，最 为 领 导 者 认 可的是学习工具与平台（2 3%），绩 效 管理 项目 （22%）以及领导力发展项目（20%），最不满意 的也同样集中在不同类型的辅导上，尤其是来自 外部教练的辅导。这显示中国的企业未能满足领 导者对于个性化发展项目的期待。若对比前文， 中国领导者最渴望得到的学习资源是外部教练 的辅导，却恰好是体验感最差的一项。
总体而言，在疫情的影响下，我们通 过本次调研 看到了两个比较明显的特点：
在线的学习项目不但成为主流的发展活动，多数 的领导者也渐渐适应数字化的学习模式，在实际 体验上甚至与传统的课堂培训满意度不相上下；
疫情影响的经济环境，也让领导者们对于针对性的自我 发 展产生紧迫感，期待向外看，得到外 部观点与辅导资源。 中国的调研结果中，还有以下两大数据发现值得 关注：
正确的领导力诊断与反馈是发展的起点与源头，数据显示这部份明显不足
领导者期待有针对性的个人发展，对于领导力现况 有正确的评鉴肯定是非常关键的，唯有明确的评估 出长板与短板才能聚焦发展点，做出有效的发展计 划。而这样的评鉴结果能够通过反馈让领导者本人产生清楚的认知，达到自我觉察的效果。由此可 见，正确的评鉴与反馈是有效发展的起始点。
从本次调研领导者的评价中可以发现，中国企业 对于领导力的评鉴及反馈的关注度或资源投入不 足，导致个人发 展 无法精确地展开，以 致于后段 的发展未必在正轨上，甚为可惜。
绩效管理须与时俱进
中国领导者对绩效管理项目的评价相对较高。这 个发现并不令人意外，因为目标导向是企业成功 的重要因素，而绩效管理正是贯彻目标及达标后 激励员工的主要手段。但在今天不确定性较高的 大环境下，绩效管理必须由只注重结果转而为注 重过程，同时与领导者的发 展挂勾，包含更注重 过程指标的设定，也伴随着主管的辅导及个人发 展计划的讨论与执行，才能在完成目标的同时兼 顾领导者发 展成长的目的。然而，国内领导者在 应用绩效管理工具作为团队达标及引领员工发展 方面，还有明显的提升空间。
行动聚焦：提升体验感将使发展事半功倍
优化领导者在发展上的体验感，是一件刻不容缓的事， 尤其需要与领导者期待获 得的发 展机会相匹配 。领导 者认为最 具价 值的体 验是什么？在他们顺利过渡到当 前职位的过程中，哪一个体验是最重要的？这些都是值 得我们进一步探讨的问题，以获得最深入的见解，找到 有效打造领导者的最佳途径。而关注以下几点，有利于 打造领导者优质体验：
持续关注与优化在线与线下混合的学习形式
未 来 发 展资源持 续向在线 倾斜已是不可逆的趋势，在 线学习也是最容易借鉴互联网经验、创造优质体验的场 域，又可留存完整数据信息来佐证学习成效，更可将学 习过程提炼保留成为组织资产，将是最有价值的投资。
聚焦在领导 者 个 性化的 培 养，由正确的领导力诊断与反馈开始
鼓 励企业更 加重视领导者的评 鉴，尤其是针对高潜或 后备人才，确定个人的领导力优势和待发展领域，据此 以开展针对性的发 展计 划。尤其需要留意的是提供领 导者必要的反馈，给予自我反思的机会，有效地调动发 展的动机。
塑造企业的教练文化
在领导者培养的过程中，教练或导师的辅导始终是人才发 展最重要的助力，有多少教练几乎就决定了一个组织人才 培养的速度。鼓励领导者担任教练，以成就他人为荣，将 是提高学习体验感的最佳路径。同时，增加外部教练的参 与，将有助于领导者打开视野，是加速成长的好方法。
善用绩效管理的良好基础，由注重结果转而为注重过程
绩 效 管理 是企业最基 础的管理体系，可考虑引入OKR 等较注重落地路径的手法。关注过程，同时将目标设定 与个人发展牢牢地捆绑，将是最省力高效的做法。而领 导 者在绩 效 执行过程中以辅导的方式 进 行跟 进，将会 使员工受用且受惠。这不只是良好体验，更是改善企业 「体质」的根本做法。
专注于影响领导者成功的议题，同时优化这些体验，可以 带来巨大的回报。数据显示，那些能够提供优质发展体 验的组织，其领导者的忠诚度和留任率就能提高1.5倍， 同时，该组织被领导者认可为最佳雇主的可能性也会提 高2倍。
领导者渴望互动联结：互动比管理工作更重要
过去的研究显示，领导者的工作有七大核心要务：决策与驱动成果，引领变革，辅导与提升绩 效，建立团队忠诚与信任，影响力人脉与伙伴关系，激励创新，有效招募培育及留任人才。为了 完成这些核心任务，除了管理外，即将时间用于规划、处理行政事宜及安排工作进度等，领导者 需要透过良好的沟通与互动，即将时间用于与下属、团队成员、伙伴、上级领导及客户交流，来 赢得认同与推动事情的完成。
领导者的时间该如何分配？
想象一下，若是一位领导者总是坐在办公桌前忙 于规划与安排工作进度等管理任务，缺乏与他人 的沟通和互动，即便他有好的决策，要如何在团 队及组织中传递？面对变革时，即使拥有完善的 计划，缺乏有效的沟通及互动，要如何协助他人 接受以推动变革？在工作中，若不规划时间与员 工进行辅导对谈，要如何提升其能力与促进绩效 的达成 ？更 遑论在团队 建设、伙伴协作、人 脉建 立、招聘与培育人才等各个领域若要发挥领导作 用，都少不了与他人 进行沟通交流，因此有效的 互动构成了领导力的核心。
然 而，互 动 是 否 有 效（或 是 无 效 ），除了受 领导 者本身的互动技巧影响外，其中很关键的一点就 是：人们能与领导者取得联系的时间有多少！如 若连 对话的时间都很 少，有再好的技巧，辅导的 成效都会受到影响，员工忠诚度将下降，影响力 也随之不复存在。由此可知，领导者在互动或管 理上所分配的时间会对其团队及成果产生巨大 影响。
不幸的是，现今人与人之间的互动越来越少，各层 级领导者都表示，一系列管理任务已让其不堪重 负，即便有心但也没有足够的时间与员工交流互 动。调研结果显示，平均而言，领导者更愿意将近 一半（中国40% vs. 全球41%）的时间用于互动， 但目前他们只能抽出约四分之一（中国25% vs. 全球27%）的工作日时间与他人沟通交流。更糟 糕的是，领导者认为企业希望他们将更多时间投 入在管理（中国39% vs. 全球44%）而非互动（中 国32% vs. 全球23%）。在这样的意识与环境下， 领 导 者很 难 真 的 投 入 时 间 于 沟 通 互 动，长 此 以 往，上 述各项要务、员工 忠诚 度、敬业度都 将受 到不利影响。
更关键的是，调研显示如果领导者没有足够的互 动，对自身也会出现不利的反向趋势。那些表示 会 花 更 多 时 间 管 理 而 不 是 互 动 的 领 导 者，相 较 那些花较多时间互动的领导者，其工作忠诚度低 32%，一天工作结束后感觉精疲力尽的可能性高 1.5倍，一年内离职的可能性亦高出两倍！
行动聚焦：有效互动让领导者和企业获益
针对以上种种，我们提供了以下几项建议：
鼓励与确保团队互动
就企业而言，虽然相较于2015年的调研结果，对领导 者在管理 及 互动时间分配的期待已经 进步很多，但 整 体而言仍是偏重 管理 大于互动。因此 建议企业可以在 内部沟通、文化，甚至政策上能对此更多鼓励与支持， 以塑造一个正面支持鼓励互动的环境。除此之外，我们 知道领导者在工作中为了完成任务与达成绩效，一般而 言，比较容易确保与上级、客户或伙伴的互动时间，而 最常忽略或省去的则是与下属或团队的互动时段。因此 也建议领导者能在自己的日程安排中预定与下属及团 队 成员对 话或 辅导的时间，以确 保 有足够的时间留给 他们。
事实证明，重视互动是衡量领导者忠诚度和留任率的重 要指标。相较于那些表示自身公司更注重管理而不是互 动的领导者，那些表示自身公司更重视互动的领导者更 有可能在各个层级上认为其领导力很出色，尤其是高层 领导者。此外，这些领导者在工作中的忠诚度也高得多。 他们也更有可能热情对待工作，感受到工作的价值和意 义。最重要的是，他们不太可能觉得自己必须离职才能 取得进步，获得发展。这对企业是百利无害的行动！
强化优质互动能力
在本次调研中我们发现一 个有趣的现象，即便有超 过 40%以上的中国领导者认为自己在沟通和同理心等能 力都能充分有效掌握，但仍有超 过65%以上的领导者 认为沟通和同理心是在未来三年中非常重要且需要进 一步发展的能力！更有甚者，只有不到1/5的领导者对于 「帮助团队成员缓解疲惫感」、「辅导有绩效问题的员 工」、「帮助他人接受变革」这些重要领导工作有信心。 这些数据都告诉我们领导者们在沟通互动能力上亟需 提升。
DDI 凭借高效度的评鉴中心对数以万计的领导者进行 评鉴。在领导力模拟情境中，我们对众多能力进行了广 泛测评，但同时着重关注其中关键的互动技能：
维护自尊，加强自信
仔细聆听，善意回应
寻求帮助，鼓励参与
分享观点，传情达理（建立信任）
给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）
我们发现，领导者严重缺乏这些互动技能，并且高层领 导者在某些能力（如辅导和影响力）方面的表现比中基 层还要弱。*因此，我们建议除了企业需要让 所有层级 的管理者，对自己的人际 互动技能 和取得的结果负起 责任外，也须积极提供相关培训或支持来发 展有效的 沟通互动技能。目前，在我们的调研中，仅不到一半的 领导者表示自己曾经接受过正式的沟通、辅导、授权及 同理心等的培训。同时我们也知道，要培养积极有效的 互动技能并不容易，除了借助我们为数以万计的领导者 提供培训的经验外，企业也需辅以多次的练习与及时反 馈，促进领导者们采取行动实践及提升自我洞察力，这 样将能有效协助他们培养起有效的互动技能。
未来职场从此开始：除了灵活，还是灵活
全球新冠疫情之前，企业的数字化转型已经刻不容缓，疫情肆虐更加速了企业无论在商业模式 及内部运营上的数字化转型。企业转型的速度，已经成为企业在当下VUCA时代中生存及致胜 的关键。但一家企业要能够敏捷转型，谈何容易！除了战略，更重要的是，组织结构是否支持走 向敏捷的战略，公司的文化与价值观是否能够转型。
加速组织敏捷转向的变革
大部分的企业，还是传统瀑布式的组织结构，以 流程与功能来划分各职能，强调分工；决策流程 上，还 是由上 至下，强调 执行。但 这 样的组 织 结 构其实不利于敏捷探索、创新试错，也无法快速 转变。若要加速组织敏捷转向的能力，组织的结 构及运行方式需要做出彻底的改变，包含：
企业需要以更多的团队或任务编组的方式来运行
让小团队可以承担企业重要举措，让小团队可以 做出重要决定，因为他们能够最快感知市场及客 户需求并做出决定。
企业需要更多的跨团队协作
在现在这个时代，往往解决一个问题或面对一个 机会，需要许多不同的专业结合，很难仅靠一 个 职能，所以更需要跨团队的协作，才能高效而保 证质量地解决问题。
团队必须被授权及赋能，以做出重要决定
诡谲多变的当下，问题只会越 来越 复杂，越发 趋 向无法靠经验 解决，全凭「老板 」做 决 定的时代 已经过去了！我们必须将决策权下放给最接近及 最 懂 用户、市 场、专业的 团队和员 工，才能 够 迅 速因应商业环境的变化。
人尽其用，而不是人岗匹配
在 用 人 上，不 再是 传 统 的 一 个 萝卜 一 个 坑 的 观 念，每一 位员工都应该培养多项专长，开启组织 内的「斜杠人生」，才能够在工作发生变化时，快 速因应，发挥个人的价值。
灵活用工
一个企业不可能拥有所有的专长人才，在探索新 的 任 务或 举 措 时，势 必 需 要 考虑 如 何 善用非 组 织内的专家资源 。具有专长的工作 者，也不需要 只待在一家固定的企业工作，而可以与多个企业 以项目的方式合作，来贡献一己之长。
以上这些变化，都是面对及因应未来的颠覆性思 维，已经在发生中，会让HR的实践出现工作优先 次序上的巨大变化。
HR未来需要关注的重要议题
当我们询问全球的HR伙伴，有哪些人力资源议题 会在未来五年中产生最大的变化时，有高达84% 来自全 球的HR 及81%的中国HR，选 择了「提供 新技能的培训和发展的需求」这一议题。无 论从全 球 或是中国的视角切入，未 来的五年中，培养和提升员工所需的新技能都是 排名首要的重中之重。的确，如果要让企业趋向以任务团队的方式运作，给予他们更多的决策空 间、养成他们的多项专长，员工的技能势必需要 大幅 提 升，除了专业能力，员工也需要良 好的协 作、沟通、决策，甚至带领团队的能力。以往，企 业多半将培训资源投注在中高层领导者身上；今 天的调研数据告诉我们，企业的人才发展资源必 须重新分配，应该把投资适度分配到员工技能的 提升上。
另外，全球及中国的HR认为，未来会发生巨大变 化的第二名到第五名的议题分别。 无论是全球视角，还是中国视角，大家对前五名 的 重 要议 题 的关 注 是 一 致 的，只 是 排 名略 有 不 同；并且与第六名都有很 大差距 。这也代 表了五 大首要议题，就是人力资源伙伴在未来五年需要 重点关注的工作任务。
以上调研结果同时印证了本篇开头所提的五大 变化：组织会依据企业战略，以小团队的方式运 作以求能够敏捷调整；而组织调整及重构的频率 提高，需要员工能够灵活地执行不同的任务或担 任不同的岗位；在行业及专业越来越细分的情况 下，多元及灵活的用工，是一个不可逆的趋势。而 这些变化，对于工作者的影响，就是我们需要不 断学习新的技术或能力来精进自己，当然企业也 需要投注更多的资源来发展未来所需的新技能。
当组 织 重 构 的 频 率 增加，以 及小 团 队 数 量 增加 后，对员工而言，能 够成为领导者的机会也增多 了，可以 满 足 年 轻 伙 伴 对自己 成 为 领 导 者 的 期 待。更重要的是，赋能他们具备基础的领导力， 如 带 领 团队、辅导、计 划与组 织、决 策、绩 效 管 理等，协助他们成功起步，也才能更 好地支持 企 业的战略。所以，当HR在培养员工未来的新技能 时，除了专业能力，年 轻一 代员工的领导力养成 也绝对不容忽视。
行动聚焦：因应未来职场的变化
总结而言，HR应该在制度、激励、赋能等面向，协助企 业打造一个能够更为灵活因应战略及组织调整的职场。 要因应未来职场那么多的变化，需要领导者能够快速预 测并及时应对变革，而这也是领导者需要解决的最具挑 战性，同时最令人煎熬的任务之一。事实上，仅36%的 全球领导者（中国26%）表示，他们能有效引领变革。
尽管全球疫情百年难遇，未来将继续上演持续加速的巨 大变革。在这样前所未有的变局中，许 多行业将受到冲击，在面临挑战方面却尚未准备完善。
我们的研究表明，为了让领导 者们 做 好 预测并应 对变 革速度的准备，HR应重点提升现岗领导者的三项关键 技能：
引领变革；
影响力；
建立合作关系；
这些领导技能在帮助领导者吸引团队和同伴方面至关 重要，因为他们能快速调整并改变自己的行动方针，以 满足新需求。
职场疲惫感的风险：「员工幸福感」成为董事会讨论的话题
领导者的干劲正在消减。我们的调研结果显示，全球60%的领导者表示，他们在一天的工作结 束后，感觉自己已被「掏空」，这带来了很强烈的职业倦怠风险。在我们的调研不断推进的过程 中，伴随数据的增多，这一比例也不断上升。
这种精疲力尽的感觉带来的最严峻的风险便是 人才留任。在那些表示自己在一天工作结束后感 觉精疲力尽的中国领导者中，33%表示未来会跳 槽（全球4 4%），25%表示他们预计在明年离职 （全 球 26%）。相较 之下，在那些一天 工作 结束 感觉精力尚可的中国领导者中，仅有11%表示会 在未来离职（全球24%），且只有4%可能会在明 年内离开目前供职的公司（全球6%）。
领导者的疲惫感引发职业倦怠风险
调研显示，对于那些渴望晋升的高潜员工而言， 感到精疲力尽的比例较其他领导者更大。根据对 全球1,000多名高潜员工的调研数据可知，86% 的员工会在一天工作结束后感觉精疲力尽，较去 年增加了27%；同时，相较于那些在一天工作结 束后感觉精力尚可的员工，这些高绩效员工的离 职可能性是其两倍（37% vs. 17%）。
这样的结果在中国也呈现了十分类似的趋势。其 中就计划于一年内离职的数据而言，其与全球的 数据差异不大。特别需要注意的是，相较于全球 数据，一天工作结束后时感到精疲力尽的中国领 导者表示，他们希望通过跳槽以取得进步的可能 性是其他领导者的三倍（33% vs. 11%）！
引发疲惫感的原因有很多，现如今商业与组织环 境变化迅猛，领导者和员工们不仅在推动企业积极增长，同时还需要持续提升新技能方能应对， 加 上 许 多企 业在 用 人 之 时 经 常 会出 现「能 者多 劳」的倾向，这也导致优秀的领导者与高潜员工 面临着更大的压力与挑战。
除了企业环境外，随着时代变迁，多数的工作者在 思考工作价值时，早已不单是为了获得一份薪水， 同时也期望在工作中能有更多的成就感、持续发展 与自我实现，这也是他们在工作中能保持活力与激 情的重要原因。在过去的研究中已经证实，领导者 直接影响着组织管理职业倦怠风险的好坏程度： 即便员工做着同样的工作，但面对不同类型领导 者时，其工作的状况与态度也会出现天壤之别，例 如：有些人即便是做「朝九晚五」的工作，一天结束 后也感到疲惫不堪，但同样的工作在面对不同领导 时，即便是「早出晚归」，也仍然在下班后感到精力 充沛。遗憾的是，不到1/5的领导者（中国17% vs. 全球18%）有信心帮助团队成员缓解疲惫感。
行动聚焦：提升员工幸福感的关键要素
针对以上情况，我们提供以下几个建议作为参考：
以同理心为起点
针对那些为避免员工出现职业倦怠已做好万全准备 的组 织和那些尚未 准备好的组 织，我们进 行了差异调 查。调研发现，影响职业倦怠风险的头号因素，是领导 者展现同理心的能力——在更人性化的层面上将团队 凝结在一起。
虽然中国领导者通常认为自己在表现同理心方面做 得 不 错，但我 们 发现疫 情 期 间，全 球 领导 者在同 理 心 这项能力上的自我 评价下降了1 5% 。这种下降表明， 当领导 者处于高压 之下时，即使 是在其团队 成员最需 要同理心的时 刻，多数领导 者也 难以表 现出同理心 。 与此同时，调研中也显 示 领导 者们在选 择 未 来三年需 进 一步发 展的关 键 技能中，除 排 名第一 的「战 略思 维 （中国75% vs. 全球71%），沟通（中国70% vs. 全球62%），同理心（中国69% vs. 全球56%）」仍以近 70%的得票率名列前茅，显示领导者们也明确理 解其 重要性。这也为企业 及HR 指引了一 个明确的方向，除 依 靠领导 者更 多自我 修 炼 外，持 续 提 醒、发 展 与支 持 领导者也是必要的行动。
以辅导授权做支撑
我们知道，影响员工在面对同样的工作上有不同表 现 （疲惫不堪或精力充沛）的原因，包括在工作中是否能 获 得成 就 感、掌控 感与持 续发 展 。其他 相关 研究中亦 显 示人 天性不希望被 细节管理与控制，而是期待 被引 领、提升，以及在工作时能拥有参与意见的机会与对工 作 方式的选 择 权 。因此，领导 者的互动及 工作 管 理 的 能力对于降 低 职业倦怠的风险至关重要。出色的辅导 和妥善的授权可确保员工持 续 成长、对工作有主人翁 意识与控制权，并确保工作量及资源适当匹配。
以共同愿景为引领
许多企业或部门都有着各自的愿景或目标，但我们经常 可以看到这些愿景和目标与员工之间并未产生连结。 尤其现今不再是对老板唯命是从的时代，人们更倾向于 关注工作价值与自我实现（新世代的工作者尤然）。透 过 建 立共同的目标与愿景，能 让 人们知道为何 而战 及 为谁而战，对于激发工作的热情、降低职业倦怠风险亦 能起到关键作用。在疫情期间，许多医护人员连续数月 奔走前线、夙夜匪懈，面对各种风险与压力，大多都是 本 着一 份 使命感与愿景，才让他们更有勇气与精力面 对困难与挑战。此外，领导者发挥影响力，帮助员工与 团队确定工作的优先顺 序，同时激 励团队围绕共同目 标努力，亦能起到非凡的作用。
构建多元包容的文化：用商业价值的视角看人才多元化带来的好处
在全球范围内，构建多元包容（Diversity & Inclusion）的文化，正在成为越来越多企业的共识。往 届《全球领导力展望》报告的调研数据就已表明，整体领导者多元化程度高于平均水平的企业以 及高层领导者多元化程度高于平均水平的企业，在关键领导力和业务成果上的表现都优于领导者 多元程度相对落后的企业。多元包容的职场环境已不仅仅是企业吸引和凝聚人才的竞争优势，更 是关乎业绩表现的重要因素。
我们从这些拥有多元包容文化的组织中能够学到些什么？他们又实施了哪些特别的举措？下图描 述了组织创造多元包容职场文化的一些实践和做法。
企业的多元包容关乎业绩
本次针对全球1,700多家企业的调研数据再度印 证，那些女性领导者占比高于平均水平（30%）， 以及少数民族/种族领导者占比高于平均水平 （ 2 0 %）的 组 织 ，更 有 可 能 获 得 经 济上 的「 红 利」，位列财务表现前10%的企业的可能性是其他 企业的八倍。而性别和民族/种族的多元程度对业 绩的影响远高于其他人口统计因素。这一趋势也 同样体现在高潜「人才池」的多元程度上，财务表 现位列前10%的组织其高潜人才中女性（24%）和 少数民族/种族（19%）的占比也明显高于财务表 现低于平均水平的组织（16%和12%）。
尽管许多企业均已意识到构建多元包容的文化是 大势所趋，通 过激 励女性和少数民族/ 种族员工 并利用其多元视角，企业能获益良多。但根据本 次调研的数 据，无 论在全 球，还 是中国，女性领 导者占比依旧不足三分之一，少数民族/种族背景 的领导者也占比均不到三分之一。同时，越 往高 层，女性领导者越少。
就现状而言，许多组织在各层级领导者的多元化 方面都有所欠缺，其中原因之一可能是在成为领 导者的路上，这些人群没有得到相应的发展，例 如诊断能力优劣势的评鉴、匹配的领导力培训， 以及来自教练或导师的辅导等。毕竟，组织给到 的支持直接影响着领导者的成长。
以女性为例，她们依然需要付出比男性更多的努 力来获得成长，她们在转型成为领导者的过程中 通常得到的支持和发展机会也相对较少。调研数 据表示，女性在成为领导者时不仅所得到的辅导 和反馈比男性少，获得评鉴和接受培训的机会也 相 对 较 少。此 外，许多女性也 表 示，组 织并未 对 她们设定清晰明确的期望。这也导致许多女性希 望通过跳槽来获得晋升——全球范围内，45%的 女性高管表示自己期待通过跳槽获得晋升，而这 一数字在男性高管中为32%。
构建多元包容的文化，组织仍需努力
在 本 次 调 研 中，我 们 还 邀 请 领 导 者 对 组 织构 建 多元包容文化相关的几大关键因素进行评分。 全 球 及中国 的 领 导 者 均 表 示，组 织在 推 行 和 促 进 多 元 视 角方 面 的 表 现 并 不 理 想 。在中 国 仅 有 1 8 % 的 领导 者 表 示，他 们 的 组 织不 断从 多元 化 的人才库中招聘和晋升领导者，这一数字低于全 球（24%）。
但这或许还并不是最令人担心的，更值得关注的 是，企业如何能在引入这些多元化的人才后顺利 留住他们。而这首先要仰赖组织创造多元包容的 职场环境，让人才对企业的文化和价值观产生认 同感，感受到自身可以在此 获 得成长和进步。然 而数据显示，仅有22%的中国领导者认为包容性 是企业文化和价值观的重要组成部分。即便在全球，这一 数字也仅 为27%，可见许多企业目前还 尚未真正实现多元包容文化的构建，更何谈从中 获益。
包容是一种通过鼓励协作和平等对待来加强领 导力多元化的方法，它能有效转化为人才和业务 发展的成果。多元包容程度较强的企业领导者这 样评价他们的企业：
拥有更高的领导力水平；
比同类型企业发展更快且更具敏捷性；
在追求不同路径和创新方法上更愿意尝试并接 受失败。
行动聚焦：驱动多元包容的领导力实践
数据已经证明，多元包容的文化能为组织带来诸多助益， 但组织在构建多元包容的文化方面依然有很大的努力空 间。组织往往会忽略释放那些处在较低层级、拥有多元 职能背景和经验人才的潜能。总是发掘相同类型的领导 者，不仅会让组织错失多元的视角和观点，同时也会释 放一个危险的信号——组织并不包容和认可多元化带来 的价值。 这是人力资源部门参与影响企业业务成果的重要机 会。我们的研究表明，利用以下这些最具前瞻性的领导 力实践能够有效推进多元包容文化的构建：
为领导者提供高质量、个性化的发展计划；
确保绩效管理讨论包括重点关注个人发展的规划；
为组织中的所有领导者构建核心领导力发展计划。
我 们 的 研究 表明，在 拥 有多元 包容 文化 的 企 业，领导 力战 略 并 不需 要依 赖于满足任 何单一人群的目标，而 在于将不同的观点和思维模式融入整个企业范围内的 员 工、产品 和业 务决 策中，并为领导 者提 供 更 注 重个 人发 展的高质量发 展机会。构建多元包容文化并不仅 仅在于拥有多元背景的领导 者在组 织中的占比提 升， 如果个 性化发展没有成为他们发展计划中的一部分， 那么组织距离成功构建多元包容文化的目标依然还有 很大距离。
报告链接：2021全球领导力展望中国报告
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
