上市以来，海底捞经历高速扩张期、战略调整期、多品牌发展期等多个生命 阶段，其管理层变更与公司发展阶段相匹配。 第一阶段（2018 年 9 月至 2022 年 2 月）：张勇任 CEO，高速扩张期。上市 之初，董事会由八名董事组成，即张勇先生、施永宏先生、邵志东先生、佟 晓峰先生、舒萍女士、蔡新民先生、许廷芳先生及齐大庆先生。张勇先生任 公司董事会主席及首席执行官，负责统筹集团管理及战略发展。张勇先生作 为公司创始人，带领海底捞完成上市，奠定行业龙头地位。2018-2019 年， 公司收入、利润、同店销售额、门店数量均呈现高速增长态势。 第二阶段（2022 年 3 月至 2024 年 6 月）：杨利娟任 CEO，战略调整期。 2021 年 8 月 24 日起，杨利娟女士获委任为公司副首席执行官，负责协助首 席执行官管理集团整体运营工作。2021 年 11 月以来，杨利娟女士主导“啄 木鸟计划”落地，推动门店筛选与管理汰换，强化财务考核机制。2022 年 3 月，杨利娟女士正式接任公司首席执行官，在任期间继续落实“啄木鸟计 划”，持续关注经营业绩不佳的门店，并相应采取改善措施；重建并强化本 集团部分职能部门，并恢复大区管理体系；实施“硬骨头计划”，重新启动 “啄木鸟计划”下关停的部分门店。在门店员工激励层面，完善门店四色卡 考核指标，通过“三张表”对大区经理和店经理的考核机制进行了优化；推 广“低底薪、高分红”的激励模式，将店长等管理层转变为公司内部合伙人， 将员工与公司利益深度绑定。2023 年和 2024 年，海底捞翻台率企稳回升， 收入和利润均重回增长。 第三阶段（2024 年 7 月至 2026 年 1 月）：苟轶群任 CEO，多品牌发展期。 2024 年 7 月 1 日起，杨利娟女士辞任执行董事及首席执行官，杨利娟女士 调任特海国际 CEO。苟轶群先生被任命为公司的执行董事及首席执行官。 苟轶群先生 2000 年 1 月起成为集团关键人员，历任首席财务官、信息技术 负责人、供应链及采购管理负责人等职务。2024 年，集团正式启动“红石 榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。2024 年，其他餐厅收入 4.83 亿元，同比增长 39.6%。 第四阶段（2026 年 1 月至今）：张勇重任 CEO，有望提升员工积极性、提 高管理执行效率与信息传达有效度。2026 年 1 月 13 日起，苟轶群先生辞任 公司执行董事及首席执行官，董事会主席兼执行董事张勇获委任为公司首 席执行官。此外，宋青辞任公司执行董事及提名委员会成员；高洁辞任公司 执行董事；李娜娜、朱银花、焦德凤及朱轩宜已分别获委任为公司执行董事； 李娜娜已获委任为公司提名委员会成员。苟轶群辞任首席执行官职务后，将 在集团统筹推动管理流程的智能化与自动化规划，推动运营模式升级和智 能中台建设，提升组织管理效率与决策性能；宋青将继续担任集团产品委员 会主任一职。四位新董事均长期在海底捞体系内成长，分别来自区域运营管 理、产品与供应链管理及集团战略支持等不同岗位，具有较为完整的一线经 营与管理经验，在门店运营、区域管理及产品创新等具体业务中深耕多年。
客单价企稳回升，单店模型有望进一步优化
客单价企稳回升，同店销售有望回暖。2025H1 收入 207 亿元/同比-3.7%， 归母净利润 17.59 亿元/同比-13.7%，归母净利率 8.5%/同比-1.0pct，核心经 营利润 24.08 亿元/同比-14.0%。 1）收入拆分：2025H1 海底捞餐厅收入 185.80 亿元/同比-9.0%，外卖收入 9.28 亿元/同比+59.6%，其他餐厅收入 5.97 亿元/同比+227.0%，加盟业务收 入 0.91 亿元。 2）门店数：截至 2025H1 自营海底捞门店数 1322 家/同比-1.6%/上半年净减 少 33 家，加盟海底捞门店数 41 家/上半年净增 28 家；截至 2025H1 焰请门 店数 70 家，上半年新开 46 家。 3）同店销售：2025H1 同店销售同比-9.9%。 4）翻台率：2025H1 整体翻台率 3.8 次/同比-0.4 次/同比-9.5%，同店翻台率 趋势一致。 5）人均消费：2025H1 人均消费 97.9 元/同比+0.5%。 6）成本费用率：2025H1 原材料成本率 39.8%/同比+0.8pct，主要由于提升 顾客体验而增加了菜品和物料耗用；员工成本率 33.8%/同比+0.5pct，主要 由于固定人工成本占比提高；租金、水电费用率持平；折摊占比 5.6%/同比 -0.6pct，主要由于折摊到期减少；其他开支占比 5.2%/同比+1.1pct，主要由 于外卖相关推广及支持费用增加以及营销多元化。
深耕差异化服务，打造不一样的海底捞。面对市场的充分竞争、消费者的多 样化需求，公司以顾客、员工、产品、场景为抓手，推出了“不一样的海底 捞”计划。顾客端，通过专属客户经理建立顾客链接，满足顾客的个性化要 求，提供延伸服务，提升顾客满意度；员工端，通过系统化的成长体系赋能 员工发展，不断增强团队的归属感与凝聚力，为服务品质的稳定提升奠定坚 实基础；产品端，在荤菜品类打造“鲜切”系列，其他品类打造“时令”系 列，并鼓励基于区域消费特征开发个性化产品，让产品更贴合当时当地市场 需求，增强区域竞争力；场景端，聚焦多元消费场景创新，打造特色产品场 景夜宵场景、亲子互动、宠物友好等主题店型，满足现有顾客和潜在消费者 多样化的消费需求。截至 2025 年 6 月底，夜宵场景主题店已改造近 30 家， 主打鲜切鲜活产品的标准版主题店已营业超过 50 家。 品牌迭代升级，提升顾客体验。2025 年上半年，公司开拓营销思路，继续 升级海底捞品牌。海底捞与更多元化的 IP 进行合作，合作对象包括当红艺 人、热播影视剧、知名国漫、儿童动画片等，精准触达亲子及年轻客群，拉 动到店消费。截至 2025 年 6 月底，海底捞会员人数已超过 2 亿人。公司通 过多种方式提升会员满意度，提高会员活跃度。包括更新会员任务体系、开 展异业合作、完成会员积分互通等。
发力外卖业务，贡献收入和利润增量。2025 年上半年，公司外卖业务收入 增长近 60%，主要来自产品、产能、流量三个维度的协同发力。产品端，公 司通过丰富产品品类、提升产品品质、打造极致性价比，满足多元消费需求； 产能端，通过提升履约效率、优化配送链条，保障订单激增时的供给稳定； 流量端，借力主流平台补贴与流量支持，推动单量提升。目前除了传统火锅 外卖，“下饭菜”外卖增长迅速，2025 年上半年贡献超过 55%的外卖收入， 并且呈增长趋势。拌饭、自制饮料等外卖新品类也在测试过程中。未来，公 司将整合多品牌、多品类资源，打造海底捞外卖超级厨房，探索卫星店新模 式，驱动收入与利润双增长。同时打通三方平台与会员体系，搭建私域运营 体系，进一步提升用户黏性与运营效率。
海底捞单店模型有望进一步优化： 1）消费需求回暖背景下翻台率有望提升：我们以 2024 年年报数据为基础 测算，当前海底捞直营餐厅盈亏平衡点对应翻台率不到 2.5 次。翻台率达到 4 次/天时，门店经营利润率约 15.5%；翻台率达到 4.4 次/天时，门店经营利 润率约 16.1%；翻台率达到 4.8 次/天时，门店经营利润率约 16.6%。因此若 消费需求回暖，餐厅翻台率提升，单店盈利能力具备向上优化弹性。 2）数字化提高运营效率：公司将通过组织流程与数智化技术结合，逐步打 造覆盖集团全品牌的智能化中台。通过智能中台，将过往优秀的管理经验沉 淀，形成一套科学的管理体系，从顾客服务、员工管理、产品研发、品牌营 销、拓店选址等方面，结合自动化、数字化、智能化技术与流程，实现为现 有品牌和品类赋能的效果。除此之外，通过智能中台，有效为门店员工减负， 降低管理门店的难度，提升门店管理决策效率和质量。
主品牌仍有开店空间，加盟模式助力低线市场布局
我们测算海底捞主品牌国内开店空间在 1800 家以上，加盟模式助力低线市 场布局。2024 年，公司正式启动加盟业务。截至 2024 年末，公司已完成 13 家加盟餐厅的审核与落地，初步验证了加盟模式在规模化布局中的可行性。 加盟模式实施以来，下沉市场展现出强劲需求，超 70%的加盟申请来自三 线及以下城市，其中有不少来自县级城市。截至 2025 年 6 月底，海底捞品 牌有 41 家加盟店。相较于餐饮行业普遍执行的新店加盟模式，海底捞餐厅 加盟采用“老店+新店”组合加盟模式。
测算方法一：根据成熟区域门店密度推算全国
1、 计算成熟市场门店密度：将中国大陆地区划分为华北、华东、华南、华 中、西北、西南六大区域，计算全国各省/直辖市/自治区每百亿元 GDP 对应的海底捞门店数。 2、 考虑各区域消费内习惯相近，将各省/直辖市/自治区目标门店密度设置 为其所在区域内门店密度最高的省份所对应的门店密度。计算得海底捞 全国开店空间 1805 家。
测算方法二：根据购物中心数量测算
海底捞目前在一线城市购物中心渗透率约为 19%，考虑海底捞目前一线城 市接近饱和，我们将海底捞各线级城市目标购物中心渗透率均设置为 20%。 据赢商大数据的统计，截至 2025 年三季度，全国已开业集中式商业项目存 量高达 9266 个，按目标渗透率 20%计算海底捞开店空间位 1853 家。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
