伺候老板（泛指各级组织大大小小的领导）比伺候客户容易。老板不就是一双眼睛、两只耳朵吗，客户可有千千万。所以，从员工个人的理性决策角度考虑（如果企业没有建立有效管理的话），他宁愿将主要精力用于迎合领导而不是客户。因为领导才是个人利益的直接来源。
很多企业犯了大企业病，其最根本的特征是，管理的文化、管理的目标、管理的资源脱离了认识问题和解决问题的核心原则。更多的人、更多的资源、更多的关注点都转向如何迎合老板的心思，客户第一的原则很难有效履行。
问题可以在内部被掩盖，但是都会集中反映到产品和服务上，最终流向市场和客户。这就是企业一切问题的根源。
只有让问题充分的在企业内部暴露出来，尽可能解决掉，最终流向市场、流向客户的问题才会越来越少，企业的品牌形象和竞争力才会越来越强。
如果决策者听不到问题了，或者听不到真实的问题了，企业的衰落就开始了。
大多数所谓的企业文化问题无外乎以下几种：扯皮推诿、文过饰非、本位主义、形式主义、好高骛远、虚伪做作、欺上瞒下、勾心斗角、山头林立。
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其实，这些都是表象。文化是怎么形成的？企业和老板是相互塑造的，老板的价值取向、思维模式、行事风格塑造了企业文化。所以，员工抱怨企业文化其实是在抱怨你，只不过说的更委婉而已。企业家要有深刻的反省意识，清楚企业的所有状态、所有问题都是你个人造成的。只要你还在这个位子上，你就是企业一切问题的最大根源。要么你解决它，要么它解决你！
当你绞尽脑汁思考企业究竟出了什么问题的时候，却发现问题总是解决不了。那么，换个角度或许更好：我自己究竟出了什么问题？
企业发展到什么程度，有什么问题，归根到底是企业当家人自身意识和能力的体现。但是，因为你位高权重，在传统文化体制下，下属不大可能直接指出你的问题，所以，问题被掩盖，决策失去理性的支撑，自然容易跑偏。
解决这个问题有两个方式：一个就是企业家不断的学习，持续提升自身的能力，解决更多的问题；但是，个人的能力总有局限，你无法解决所有问题。还有一个办法就是让企业具备一种自我认知、自我修复、自我进化的能力，把自己的问题暴露出来，通过组织的方式加以解决。
对企业家来说，最大的情商或许是批判和包容：所谓批判就是对喜欢听的话、喜欢做的事要有警惕心，对想当然的事情要有警惕心，要有批判意识；所谓包容就是要对不喜欢听的话、不喜欢做的事、不喜欢的人有更大的气度和包容。
人的本性是趋利避害、自我保护的，这个本性不善加控制，就会限制人的智商，让自己失去理性。
企业家不需要全能的，只要你是真正的老板，一切问题都可以被解决。现代企业制度和市场环境具备解决这些问题的资源和条件。
一个完美的决策者需要具备两种能力：一个是洞察力，一个领导力。前者是识别市场机会，建立科学目标的能力；后者是组建团队，整合资源，打造执行力，推动战略实施的能力。
在企业发展的不同阶段，这两种能力的重要性和实际需求是不同的。在企业快速成长的过程中，企业家很难保证自身能力的进化与企业需求的持续匹配性，因此，他要做好两件事：一方面持续努力的学习，尽可能弥补企业对自身能力要求；另一方面就是认真分析自身实际能力与企业所需的差距，然后通过组织建设和团队建设来弥补这个差距。
一般来说，企业初创时期，洞察力的影响更大些，很多创业者就是因为捕捉了市场先机，抓住了风口才取得了初步成功。当企业发展壮大后，企业家的洞察力会受到限制，因为企业的规模大了，决策所需的信息量爆发式增长，他已经很难凭借直觉洞悉市场动态了。因此，建立科学的决策体系、决策机制就更加重要。
有些企业家天生是完美的领袖，比如乔布斯，他对市场的洞察力是极其敏锐的，而他本身又极具人格魅力，使得他在领导力方面也具备极强的能力。但是，这种天才人物毕竟是少数。
大多数企业家可能更擅长领导力。而洞察力需要通过团队和组织体系建设来弥补。
举个例子，当某人说他要开个烤鸭店，没有人认为这个战略目标是宏伟壮丽、令人称赞的。但是，他的手艺很好，街坊领居都相信他，每天上午10点和下午4点开始，他的路边店就排起了长龙，等着购买。这说明他的“烤鸭店战略”是成功的。他的成功不是战略的成功，是执行的成功。
战略和能力是动态匹配的关系，就跟人的成长一样是需要发展的。还是上面的例子。我有一次问那个烤鸭店老板，生意这么好，为什么不开连锁？他说开了分店，口味保证不了。对他来说，他清楚自己的能力，只能开这一个店。如果战略目标换成了连锁化、标准化、大规模经营，他的能力就不足了。所以他成不了海底捞、麦当劳。当然，他也过的很好，生活幸福美满。
这个例子说明一个问题，战略没有高低贵贱之分，合适就好；资源和能力也没有够不够的问题，会用就好。
为什么很多人抱怨咨询公司的方案不容易落地，因为很多问题它无法触及，也不敢触及。咨询公司要拿单子，要验收结账都是要赢得相关决策者的认可和支持的，因此，它的方案是调和大众口味的，而不会触及利益纷争的根本性问题。企业管理说白了是管人，所谓有人就有江湖，有人就有利益纷争，战略规划作为一种表象化的东西如何呈现这些人心、人性中的阴暗面？于是，很多企业会出现以下常见问题：说一套，做一套；表面一套、背后一套；上面一套，下面一套；里面一套，外面一套。
所以，衡量一个企业的管理成熟度，要看它的战略问题有多大比例可以拿到台面上讨论。而不是通过私底下的权谋和博弈来处理。什么时候，企业的管理做到表里如一、一以贯之了，它的核心能力就形成了，它的管理境界就有了。
市场经济的发展是一个很奇妙的过程，科技的发展会加速这个过程，让一种赤裸裸的交易关系逐渐演变成一种尊重、信任、协作和互惠互利的关系。因为在信息对等、作弊成本逐渐提升的情况下，欺诈是很难成功的。只有真诚才能打动人心。
对外，品牌信任是企业最强大的核心竞争力和护城河；对内，员工信任会减少摩擦，促进合作，提高效率。
当人际关系变成了猜忌和博弈的时候，效率是无从说起的。很多企业的内耗和大企业病其实是信任缺失造成的，也是交易关系的泛化。只有打造真实、真诚、诚信的文化，企业的管理能力、管理效率才能有本质的升华。
在如今的时代，产品规划设计变得越来越重要，也将成为企业家的首要工作，重要的原因，是企业与客户的距离因为互联网的存在而变得更近、更快、更直接、更真实。传统的营销传播方式不再有效，最佳的营销语言就是产品本身。所以，企业所有的资源都必须集中到如何识别、打造和提供客户需求的产品和服务上来。
但是企业家需要在此过程中有清醒的自我认知和自我定位：首先要判断自己是否有能力识别客户的真正需求，如果没有，就不能直接去决策产品，而是要建立一个更贴近客户、更符合客户需求的产品调研、设计、开发、传播和分销体系，同时在这个体系的构建和运作中扮演恰当的角色。很多人都会说他知道这个道理，但是没有多少人真正做到。这是很多企业产品开发成功率不高的原因。
为什么把这一条放在最后，因为在市场经济和社会发展的高级阶段，产品变得更加纯粹，企业的能力也变得更加纯粹，人的能力也会相应变得更加纯粹。只有产品力才是企业的终极能力、终极武器。而只有解决了以上几条所思考的问题，才能打造真正的卓越能力，创造真正有竞争力的产品。
企业家一定要提醒自己，企业最顶级的能力是“打动人心”。你可以有权谋，你可以有变通，你可以有策略，但是你一定不要忘记真诚服务客户的初心。那是你和你的企业能够获得持久竞争力的终极来源。
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