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导语：成功的家族企业往往具备一项共同品质：即超越盈利的使命感。毫无疑问，与其他商业企业一样，赚足资本维持企业运转对家族企业同样重要。然而，家族企业还受其他独特追求的驱使，此类追求会决定其在未来的传承。全球化和技术革新的速度一如既往地对企业产生颠覆性影响，家族企业如何坚守和彰显其使命感不仅会影响自身巩固及发展，亦会影响社会对其贡献的认可程度。
家族是亚洲文化的重要组成部分。每个人都希望他们的遗产能够从第一代传至第二代、第三代并一直延续下去。因此，大多数家族企业的首要宗旨都是家族的延续。无论家族企业的位置和经营地在何处，其目标不仅仅限于盈利。若您问家族企业所有者是何因素在驱动他们，您会听到这些词：文化、传承、传统、社区、创新。维持家族企业的确需要利润，但在某些方面也需要使命感，这能使整个家族企业的利益相关者产生共鸣，如客户、员工和经营所在地区的百姓。长期以来，企业仅遵循最大化实现股东利润收益这一经济原则，而这封信是对该原则的重大突破。家族企业领导人可能觉得这种思维转变有些过气，因为他们的宗旨始终意味着创建某些比自身发展更为重要的东西。
1.1 传承不过三代的问题
在全球范围内，很难找到成功传承超过三代的家族企业。在美国，只有不到30%的家族企业和创始人控股企业能够作为家族企业延续至第三代。从表面上看，这是一个继承问题。但实际上存在许多可能引发继承问题的潜在因素，而影响最大的因素就是缺乏能够将家族各代人团结起来的宗旨。每个家族企业在创建之初均应建立宗旨，该宗旨须从第一代人起践行至今后的无数代。若未能成功践行，通常是由于家族成员的自身目标与家族宗旨相异。这种情况曾经主要存在于西方的大型发达经济体，年轻的家族成员通常都上过大学，毕业后组建各自的家庭并从事自身事业。这种分离会引发独立思考和新想法，因此不仅仅关乎家族企业，还关乎其他潜在职业道路。
相较之下，东方的家族一直以来都居住在一起，多代人生活在同一屋檐下；但由于全球化和技术发展让世界变得越来越小，这种情况正在发生改变。从多方面来看，中国大陆正处于这类文化转变的中心。尽管中国已有数千年的历史，但许多家族企业都是在文化大革命结束之后，由前一代人所创建。这代人创造的财富使其能够将子女送往国外接受教育，而他们的子女将带着不同的观念和优先考虑事项返回国内。
1.2 消除分歧
明确的宗旨对所有家族企业来说都至关重要，使命感越强的家族企业通常也越成功。家族企业的宗旨不仅包含企业的宗旨，亦涉及家族的宗旨，它决定了家族与企业的契合方式，并从开始阶段确定了家族成员合营企业的目的。家族企业不仅可通过其业务，还可利用其经济成就建立的家族基金会产生社会影响。
当然，家族企业的宗旨不一定非要如此崇高。它可以是维护一项传统或一套核心价值观，亦可体现对某个地方的认同感：因为诸多家族企业不愿搬离其所在社区；这些企业的身份已经与其被创建和获得成功的地方密不可分。此外，宗旨还可直接的展现卓越的客户服务或技艺等方面。
1.3 始终保持沟通
无论家族企业的宗旨是什么，开诚布公的交流都至关重要。每个家族成员应分享各自的愿景，以此作为家族讨论价值观、愿景和宗旨的开端。当企业与家族优先考虑的事项背道而驰时，则需某种治理流程来解决该问题。
诚然，针对家族企业宗旨开展有效的讨论是存在困难的，尤其是在多代人共同参与讨论的情况下—因为他们拥有各自的生活经验和观点。然而，这类沟通也可能产生转变公司传统的见解，帮助各代人解决冲突，并在传统与创新之间找到有效的平衡点。对于成功的家族企业而言，新老几代人一直处于不断磨合和探讨宗旨的过程中。
1.4 “向水学习”
技术变革、全球化和信息的跨境流动等发展迅猛，当今世界日新月异，因而须灵活应对。但对于家族企业来说，明确的宗旨可谓实现稳步发展的基石。以日本Hoshi家族为例，他们一直秉承“细水长流”的原则。
中国有句谚语：“水滴石穿”—水在一块石头上滴一千年，最终可以滴穿石头。经营家族企业也是同样的道理。若想企业保值并成为佼佼者，并非要最迅速做出转变，而是需要持之以恒。
一些极为成功的家族企业由于家族内部冲突或纷争而走向衰落或分崩离析，这样的例子不在少数。家族纠纷会转变并动摇那些一直专注于公司成功的家族成员，由此导致市值数十亿美元的企业逐渐被瓦解和出售。
2.1 挑战
许多家族企业都会在某个历史时段，从单一创始人的初创企业发展成为由众多家族成员和/或外部引入的领导层共同管理的庞大企业。参与企业管理的家族成员增多，各代人之间就自然会出现分歧。当一个家族在平台业务上大获成功时，将面临诸多金钱利益问题，家族成员之间的矛盾可能会加剧。
对于需要创新或转变模式以保持增长的企业而言尤其如此。年长的家族成员在企业发展的几十年里一直指导着企业前行，对企业有着深厚的感情，因此往往会忽视年轻一代有关新型技术驱动企业计划的相关意见。例如，“守旧派”可能会基于曾经失败且费钱的项目而推倒此类意见。有趣的是，成功的家庭成员往往拥有不成功的家庭成员所不具备的品质：即谦逊，因为经验告诉他们要更加谨慎，不能将成功视为理所当然。多数情况下，很难在不同观点之间找到共同点。正是由于这些代沟使失衡问题加剧。
当这类矛盾无法在内部得到解决时，家族通常会引入外部人员来接管公司的管理工作。他们会寻找拥有完美资历的外部人员来胜任这份工作，但这些人员并不充分了解最初引发矛盾的家族相互影响因素。如果忽视这一问题，那么外部人员会我行我素，而使公司陷入危险境地。若发生此类情况，企业往往会不停地更换首席执行官、顾问和其他领导人员，而真正的问题则永远不会得到解决。
即使家族成员明白他们之间的问题阻碍了企业发展，这些问题也很难得到解决。在亚洲等地区，年轻一代倾向于顺从长辈，希望避免冲突。但在欧洲，家族的声誉高于一切，他们会将问题隐藏起来，而非公之于众。
2.2 机遇
家族企业无需通过公众舆论或其他失败案例来真正了解自己的优劣势。通常，从内部和外部客观地看待企业可以找出其成功的原因及需要改进之处。在经营家族企业时，许多方面都是相互关联的，这就意味着影响家族健康的一个问题也会影响企业某个方面，反之亦然。家族企业应进行诊断性评估，将家族成员和非家族成员（共二十至五十位参与者）的各类观点进行汇总，以便更真实地了解他们的行动是否正确。对于许多执行该流程的企业来说，这是家族成员首次就长期阻碍企业发展的问题共享其观点并了解他人的观点。就像患者在医院开病历一样，评估能作为一种更客观的方式来看待需要解决的家族问题并将其记录在案。这对于进行领导层继任工作的家族企业而言尤为重要。新的预测分析工具能使上述评估更具成效。通过借鉴其他公司的经验及其经历与得分的匹配程度，诊断结果可针对根据特定家族及企业因素得分高或低的家族企业，预测出其可能出现的结果。随着各类模式的不断涌现，家族企业可消除潜在问题抑或延续成功之道。
只有“从着眼长远到着手细节”，家族企业才有机会成为变革的推动者，而非被动者。
3.1 挑战
虽然家族企业有信心对未来做好准备，但鉴于许多企业大部分时间的所用之处，其可能过于自信。德勤的全球家族企业调查发现，逾半数的受访企业认为，他们有相应的战略来应对未来二十年的挑战。然而，在正式的规划进程中，他们并未考虑如此长远，甚至很少制定超过五年的未来规划。
在某些方面，小型企业拥有相同的特征，这些特征使他们短视和自满。其中一项典型特征就是恢复能力。在经济严重衰退时期，家族企业的生存率更高，因为相较于非家族企业，他们能够更快地恢复活力。 这一能力使家族领导人坚信，他们需保持目前的发展方向，因为这在过去一直有益于他们。人们常说“失败是成功之母”，但成功也可能孕育失败。人越成功越易自满，就不会意识到事情会按超出预料的方向变化。长久以来，家族企业受益于忠诚的客户群体， 但现在情况已有所变化，消费者可随时对比价格、查看客户评论和其他信息，可随意转向其他竞争产品或服务。在今年全球家族企业调查中受访的公司似乎也很清楚这一问题：仅21%的受访者认为，客户忠诚度将在未来推动其公司的可持续发展。
3.2 机遇
对于家族企业而言，与其关心一到五年后的竞争格局，不如反其道而行之。采用“着眼长远/着手细节”方法的公司几乎把所有注意力投入到规划未来10至20年和6个月至12个月，因为他们认为只要做好规划，其他事情就会顺理成章地变好。10至20年的时间跨度很长，未来不可能一成不变，尤其鉴于目前技术飞速变革的情况下。当企业在思考未来格局时，企业领导层应通过场景规划技术和获取外部专家意见来质疑其关键性假设，从而统一对未来设想的观点。然后，企业再将目光重新锁定当下，并考虑采取哪些可行的举措实现其所设想的未来。至关重要的是，高层领导人应就次年可实行的两到三项最重要的计划达成一致意见，并为这些计划投入适当资源，从而使理论成为现实。应制定明确的行动指令，指引公司短期内采取各种行动，旨在构建未来所需能力。虽然“着眼长远/着手细节”的方法适用于所有公司，但家族企业相比大多数企业从中受益更大。其中一个原因在于许多家族企业的领导层多年来一直保持不变。但在一般的上市公司中，首席执行官的平均任期已经缩短到仅有5年。这就意味着只要有其他人接任，之前所批准的任何重大投资计划能被轻易地推翻。相比之下，家族企业领导人及其家族继承人可将已投资的优先考虑事项执行到底。
家族企业在将“着眼长远/着手细节”的方法应用于框架时存在另一机遇，即让年轻一代参与这一过程，因为他们有朝一日会承担起领导责任。一般来说，年轻的家族成员经过一系列规定的锻炼和职业发展后，可以根据公司的层级制度获得晋升，但其在战略方向层面未过多涉入。年轻一代可作为提出质疑的力量，至少能带来一系列不同的经验和观点。他们通常会质疑：“在未来，这真的会像过去一样奏效吗？”
沟通是构建和管理一个成功家族企业最重要的因素，但往往也是最难开展的环节。坦诚且卓有成效的沟通对所有企业而言充满了挑战，对家族企业来说尤为困难。
4.1 挑战
家族企业内部沟通困难的原因如下：
• 家族成员的兴趣、愿景或价值观有所不同。由于家族角色和责任的重合，加上管理权、所有权和经济利益的驱使，滋生了误解和冲突等问题。由于缺乏应对激烈复杂讨论的方法，家族很容易受到企业的影响，反之亦然。
• 家族事务通常缺乏透明度，家族成员（特别是不参与企业管理的家庭成员）容易对非正式渠道获取的信息产生误解。在层级森严的家族企业文化中，要对权力说真话很难。文化程度、权力级别、所有权和责任的不同以及各代人之间的冲突和偏见都会产生切实影响。
• 不同于非家族企业，在办公场所不能考虑情感和个人想法，个人及私人价值观、信仰与性格更显重要。若父母、配偶、兄弟姐妹是（或不是）公司的高管或股东，因而不能与其讨论和解决问题，这可能会使家族成员感到彷徨无助。由此，商业决策可能中止，机遇可能流失，责备接踵而至，最终造成家族和企业分裂，更有可能导致家族关系疏远和公司倒闭。
• 随着企业和家族的发展，越来越多的家庭成员期望在家族企业中拥有发言权。有时需要针对家族、企业和股东之间的分配问题及决策进行艰难的讨论。受托人、企业高管、董事会成员和受益人往往是同一个人。当家庭成员被迫接受各种流程和架构时，纠纷不可避免，这类情况很常见。
4.2 机遇
尽管家族企业模式十分复杂，但相较于非家族企业更具明显优势。家族企业所有者们在企业中成长，拥有独特而卓越的适应能力和转变能力，特别是在家族愿景和价值观的引导及支持下。为利用这一战略优势，我们鼓励企业家族投入到沟通技能的建设中，将其作为整体治理实践的组成部分。开展有效、可持续的沟通需具有耐心，也需所有家族成员以开放的思想和敞开的胸怀参与进来。中立的家族企业顾问有助于平衡权力竞争环境，以便所有家族成员在会议上拥有发言权。更重要的是，结构化方法有利于以灵敏有效的方式解决疑难问题，帮助家族改善和重置以前的行为模式。
了解、确定和关注家族相互影响因素对家族企业治理主体的良好运作至关重要，其根本是认识到良好的沟通既是一门艺术，也是一门科学。神经认知、大脑工作方式和系统思维相互作用，为家族企业提供了诸多支持：
• 识别和解决代际、文化、性别偏见及情绪触点。
• 设身处地地倾听，提出真正的开放性问题，并接纳在交流时每个人能持有各自的观点和假设，这些均是可学习的技能。
• 实践性必不可缺。例如，选择合适地点安排家族会议、制定区分家族会议和家族聚会的基本规则，以及确保协调人员事先安排好参与者并出席会议。
• 我们发现，家族领导人一般需花费时间与家族成员一对一沟通（尤其需要与集体聚会时沉默寡言或鲜少发言的成员进行沟通），从而在他们中建立对家族计划价值的信任和理解。领导人亦需认识到，开放沟通渠道可能会面临不寻常的挑战。
一旦家族开始有效沟通，便为企业的透明度、公平性、责任性和参与度奠定了基础。有效的沟通或许需历经多年发展，且需勇气和承诺。失误或错误传达在沟通过程中难以避免，因此爱、实践与耐心不可或缺。
共同的价值观、愿景和文化是家族企业成功的特质。任何企业缺乏和谐均会导致分歧。但对家族企业而言，家族成员和企业间缺乏一致性将威胁企业业绩、发展和寿命。
5.1 挑战
家族企业在做出决策时通常考虑直接成果和财务成功以外的因素，如家族传统，决策可持续影响几代人。回避沟通是阻碍家族目标和企业战略协调统一的一大关键挑战；许多家族企业未准备好应对艰难对话，抑或完全避免此类讨论。家族企业时常讨论风险承受能力。我们的全球家族企业调查表明，部分企业更倾向于规避风险。因此，这类企业因惧于家族财富流失等潜在的负面结果，而不愿创新。4 关于特定风险，家族企业有时会持怀疑态度看待合作或合资企业机会。虽然家族企业本质上也具有企业家精神、创新精神和冒险精神，但他们不得不小心翼翼保护其成果。
另一家族目标与企业战略存有分歧的领域是关于第三方建议的作用。许多家族企业独立经营数十年来都未曾倚赖咨询委员会的帮助；但事实上，外部委员会不仅有助于弥合家族成员在企业战略方向上的分歧，亦可帮助企业规划领导层变动不可避免造成的转型。
第三方建议可帮助企业创始人和所有者与继任者就企业未来发展保持一致。下一代领导人肩负艰巨任务，而咨询委员会可助其应对前所未有的问题。相比于创始人初创企业之时，今天的世界已截然不同—全新竞争格局、跨国客户、跨国供应链及技术变革等不断涌现。年轻一代继任者正在崛起，他们需要得到外部支持，以获得成功。
5.2 机遇
企业可就价值观开展富有意义的对话，调整家族目标和企业战略，使两者达成统一。本年度家族企业调查中，仅11%的受访者将家族共同价值观和道德观作为企业未来10到20年持续发展的驱动力。此外，认为家族对企业未来10到20年的发展持有一致意见的受访者不足三分之一。
家族企业若想确保企业战略符合家族目标，则应首先确定共同价值观，并传达至整个企业。无论企业拥有30年、50年还是80年的历史，经商并不是目的，发展才是目标。企业需要思考其未来10到20年想要立于何地。此外，家族企业还需在财富战略方面达成一致，尤其是决定管理财富保值的方式。举例而言，一家收入从10万美元跃升至2亿美元的企业，将需要一位首席财务官，处理复杂交易，以及一位首席运营官，管理业务增长和随之产生的财富。
家族企业需思考一些基本问题，包括：如何为三代或四代家族成员保留财富？施行何种投资和分配策略？如何培养下一代企业家？家族企业的另一机遇是使各个团队共同参与敏捷业务实践，以促进企业快速响应行业变化。在全球家族企业调查中，61%的受访者表示敏捷性是家族企
业应具备的重要特质，其与创新能力（受访者比列为39%）和财务状况（受访者比例为32%）等其他特性对家族企业实现可持续发展不可或缺。
理想情况下，创新是家族企业世世代代应讨论的问题。最终，家族企业所有者要向家族传达这些能力如何与企业方向和目标相适应。在这一方面，家族企业拥有得天独厚的机遇—既可获得新技能，助其像大型公司一样成熟地经营，又无需受无官僚主义的影响，企业仍富有人情味。家族先辈们大胆创新，辛勤耕耘，凭借坚持不懈的精神把家族企业做大做强。然而，现在业务日趋复杂，经济环境迥然不同，家族企业需更加结构化，加强管理，完善规则以维持增长
同所有企业一样，家族企业也常囿于资金短缺。大量资金的涌入有助于许多家族企业实现短期和长期的企业发展计划。这意味着家族企业可投入资金促进现有市场的有机增长，即增加员工和建造新设施；此外，还可实现收购竞争对手或者进军新市场或新服务领域等宏伟计划。
6.1 挑战
尽管这些因素与民营企业需要资金的原因相似，但家族企业也有其特殊原因。譬如，家族企业有时需要资金应对家族变动，具体包括为即将退休的家族成员兑现资金或帮助急需用钱的家族成员。市场普遍认为家族企业的资金来源为自给型。然而，我们的调查显示，不足三分之一（30%）的企业在需要资金时会使用内部资源，而民营企业这一比例为35%。2 因此，许多企业将目光投向私人投资者、公开市场及银行等外部渠道。虽然这些都属于传统资金来源，但每个来源均会出现对许多家族企业而言较为独特的问题。
采用正确方式筹集资金可帮助家族企业获得高回报。若方式欠妥，缺乏资金将致使企业陷入颓势或破产，甚至葬送家族企业。家族企业中另一共同特征是关注长期资本增值。由于无需每季度或每半年满足公众股东的需求，诸多家族企业可专注于创造代际财富，存续更长时间。这就拒绝了通过上市筹措资金。
6.2 机遇
家族企业若提前规划，便可减轻许多阻碍其筹集资金的问题。譬如，精心制定长效的股东协议及规范家族内外部的股票交易方式，家族企业将可缓解对所有权的担忧并开辟融资新机遇。尽管目前仅少数家族企业表现出对IPO的兴趣，他们仍可能会重新考虑。亚洲的家族企业通常转向公开市场，以解决其复杂的估值问题。公开市场可解决家族试图为其庞大的企业估值时出现的许多相关问题。对有此打算的企业而言，需重新调整其战略重点，协调财务和其他报告职能，以实现季度绩效衡量。传统而言，大多家族企业如果内部未产生现金时，更青睐于银行融资途径。虽然银行融资深受许多企业欢迎，但越来越多的家族企业正转向与私募股权、另类债券投资者、大型家族办公室和高净值人士等外部投资者进行合作，尤其是当这些投资者还能提供特定行业内的专业知识时。
越来越多的非传统资金来源愿意以优惠的条件提供资金，投资标准更符合家族企业的需求。尽管家族企业热忠于保持控制权，但也认识到外部经验和信息可带来重大利益。
总的来说，不同提供商的资金池不断增加，与此同时，家族获得现金以支持其未来增长的需求也在上升，尤其在近期前景不明朗的情况下。家族企业当下需获得资金以应对不久的将来出现市场变动。例如，尽管目前拥有许多提供商及历来良好的借款条件，若经济低迷，筹集资金将不如现在便利。当下是开始评估家族企业未来发展所需资金的良好时机。
在家族企业生命周期的某一阶段，许多企业所有者均会思考如何回馈与其有历史、经济和社会联系的社区。部分家族企业按传统做法直接向慈善机构捐款，其他企业则设立符合企业价值观的基金会，从而实现其慈善目标。
7.1 挑战
社会影响力投资包括诸多不同模式，涵盖预付款、债务性融资（资金提供商与借款人分担风险）以及投资（取得特定成果后付款），不同于许多家族企业和家族办公室赞助的传统社会责任活动（即由创始人和所有者成立基金会以支持慈善机构）。世世代代不断挑战这一传统模式，希望将社会影响力渗透到其项目中。
1.家族企业的新生代会试图引导创始人选择新的方式方法履行社会责任。
2.家族企业和家族办公室对于社会影响的处理方法因地区而异，极大程度受历史企业趋势的影响。
3.随着全球家族企业将捐赠重点转向社会影响力投资，这些变化使捐助者成为大众的焦点。
7.2 机遇
家族企业领导人在制定社会影响计划时，应首要建立透明度准则；在投资社会影响项目时，其应留意合同制定、项目设计以及项目成果评估等细节。企业还应清晰了解其所计划投资组织的社会责任政策，并在开始投资之前要求组织提供在相关领域开展工作的佐证。通常情况下，家族企业根本不会考虑此类项目，而年轻一代也普遍质疑创始人为何不支持社会影响项目。企业若想引入此新理念，则必须让家族年轻一代成员参与企业捐赠投资的决策过程。
在今年的全球家族企业调查中，三分之二的受访者表示希望在家族内部传承企业。7 这些企业确保其社会影响项目持久进行的主要方法是为各代家族成员设定统一的投资目标，以避免冲突。
每个家族企业都与众不同，有着独具特色的企业文化，但均面临一些主要挑战，包括吸引、培养和保留人才，以及适应不断变化的工作环境。德勤《2019全球家族企业调查》报告显示，人才/人力资源已成为董事会未来12个月优先考虑的前五大事项。
8.1 挑战
家族企业的创始人多为白手起家的女族长或族长，他们怀揣着创业梦想和远大的企业愿景。但实现这些梦想需要组建团队，这通常意味着企业需要从家族外部聘请管理人员，而创始人可能不愿采取这一举措。家族企业第一代领导人往往不了解，聘请外部管理人员和发展现代管理文化能够为企业创造价值。家族企业需对外聘高管的职责范围作出明确界定，因为职责不明确往往可能会导致冲突。当外聘董事向具有家族成员身份的同事提出质疑，可能同时也会向董事会成员或股东提出质疑，故而可能引发紧张局面。若家族形成一种干涉文化，则可能会造成外聘人才流失。即使是具有多年跨国管理经验的首席执行官，在以家族为主导的企业环境中也可能面临新的压力。在此类情形下，家族企业需要建立治理结构，以防止家族干涉外聘员工的工作。一般而言，家族企业创始人也很难接受年轻一代员工提出的不同要求。例如，他们往往坚信员工在职业生涯早期应付平衡等观点不屑一顾。第一代领导人需要适应年轻人才所期望的职场变革。年轻人才对工作时间的看法与第一代不同，他们希望享受弹性工作制、育儿假及获得社会影响力。
8.2 机遇
家族企业在聘用外部人才时，考虑文化适应性至关重要。家族企业往往具有反映家族和企业特点的强有力的价值观和文化，因此聘用了解企业宗旨及特点并能适应的人才至关重要。但许多家族企业也可能需要重塑自我—建立支持持续学习的企业文化，制定激励机制鼓励员工把握学习机会，且注重帮助个人发现和培养必备技能。投资人才培养计划不仅能够提升员工能力，还有助于增强员工对企业的忠诚度。尽管员工发展为优先事项，但家族成员和非家族成员之间的紧张关系仍不可避免。家族可通过制定严格的规章制度来预防冲突，并帮助家族管理内部政策和企业，从而缓解此类紧张关系。家族治理结构可通过使家族成员确切了解其在家族企业运作中的参与模式及参与程度，从而防止家族成员干预。职责界定非常重要，企业应阐明职务定义，制定关键绩效指标并开展年度绩效评估，在家族成员和在外聘员工之间发生任何冲突时则有明确的解决方案。
年轻员工的加入以及逐步升迁往往能为企业带来新技术、创新和增长源泉。随着家族企业的数字化水平不断提升，其当务之急是重塑自身以加快数字化转型进程，并快速适应数字化环境。部分家族企业可能需要调整组织架构以解决人力资源问题。尽管这对家族企业而言会是一项十分艰巨的任务，但如今高绩效企业的运作方式与十年前相比已截然不同。企业适应性设计的重要举措包括从分层组织架构转变为由团队完成工作的模式，多数情况下，团队规模越小、越灵活越好。
在当前市场环境下，有关资产使用权和资产所有权的讨论大多围绕共享汽车或联合办公等趋势展开。采用此类协作运营模式的企业极大地颠覆了其所处行业。家族企业亦就拥有资产所有权及与生态圈中的合作伙伴共享资产的价值展开讨论。
9.1 挑战
我们可将生态圈定义为通过协作与竞争创造并获取新价值的社群。 家族企业探索生态圈网络首先面临的一大难题往往是其自身不愿将企业敏感事务托付给第三方。因此，部分家族企业可能需要数年时间以及大量具有说服力的证据，才愿意考虑寻找潜在的合作伙伴。再加上潜在合作伙伴位于不同地区或不同大陆这一复杂性，要说服企业所有者相信与外部合作伙伴协作对企业有益可能难上加难。
许多家族企业凭直觉行事，且其风险偏好通常较低。这些家族企业关注隐私以及合作伙伴所处的商业环境，而后从容自得地等待其认为合适的机会出现。有结盟意向的家族企业面临的一个难题是：是否应首先开发、购买或拥有特定资产。构建内部解决方案的成本、技术复杂性或人才聘用是家族企业在以上情形下需考虑的主要因素。联盟成败亦受到情感因素的影响。签署联盟协议时，各方更倾向于考量法律框架下的基本原则—协议应建立在相互尊重的基础上，且合作伙伴关系需在行为和语言上保持透明度。在无法轻易找到业务合作伙伴的全球大环境下，此类现象尤为普遍。业务合作伙伴必须接受这样的事实：其可能不再拥有生产链的所有环节。他们还需确定如何利用最佳关系以最优价格获得产品。
9.2 机遇
对于家族企业而言，协同合作将发挥重要作用，家族企业也恰好是市场上最具创新力的企业。一项对过去三十年108项研究的荟萃分析（meta-analysis）表明，尽管家族企业的研发预算往往较少，但其投入到研发上的每一美元产出都高于同等规模的其他企业。研究表明，家族企业在使用可信外部网络助其开发新的商业构想时，更易取得成功。采用无国界的供应链模式是家族企业实现规模增长的一种方式，而无需进行重大运营调整。如今与外国供应商达成协议远比过去简单。家族企业无需离开本土市场，就能轻松在印度或津巴布韦找到潜在合作伙伴，采购原料并获取商业情报及专有技术。
可能促进全球性联盟的另一现象则是（尤其是处在发展中市场的）家族企业正发生代际传承。正如瑞银（UBS）与坎普顿财富研究（Campden Wealth）联合发布的《2019全球家族办公室报告》中所述，过去几代家族企业重视所有权，当代家族企业重视体验，而新一代家族企业则将转型视为核心价值。新一代家族企业对未知事物的忧虑更少，并与世界其他地区的其他企业开展联盟合作。欲在当今复杂且充满活力的商业生态圈中蓬勃发展，诸多家族企业需要转变观念，以更开阔的眼光看待可用以推动价值的不同商业关系。设定高标准问责制及衡量标准的家族企业通过战略联盟可能获得更大的成功机会。
当前，家族企业所处运营环境高度互联，数据量不断增长亦加剧了网络攻击风险。许多家族企业认为其开展的业务规模较小，因而不会遭受攻击，但其业务规模却足以成为黑客和犯罪分子的攻击对象。
10.1 挑战
网络罪犯最常用的手段之一是通过发送欺骗性的通信获得员工的信任。违法者利用信任，引诱员工给出敏感信息，批准金融交易，或采取可能对企业造成破坏性后果的其他行动。称之为“网络钓鱼”的攻击是一种全球性现象，在中东等地区也频繁出现。根据最近一项有关数据泄露造成财务影响的年度研究，仅中东地区，企业报告的每起事件平均数据泄露数量最高—达40,000条，而全球每起事件的平均泄露记录数约为25,500条。
家族企业对此类威胁的防御意识和采取的可行应对措施通常因家族企业的规模、所在行业以及知名度而异。例如，制造企业可能专注于确保知识产权在整个供应链中的安全性。消费品企业可能更为关注客户数据的安全性。在企业治理方面，网络安全现已成为多数董事会的议程项目。
无论企业规模、所在行业或知名度如何，信息安全泄露可能会损害家族成员的声誉亦令人堪忧。有关家族成员的所有信息，如个人隐私、资产信息以及非商业活动隐私等皆属敏感信息。家族成员是网络罪犯的潜在目标，须尽可能保护个人信息、隐私免遭泄露并保护声誉免遭损害。
10.2 机遇
部分领先的家族企业将网络就绪计划纳入其商业战略，以应对信息安全风险。除了利用第三方监控工具检测异常及快速响应外，许多家族企业还对员工及创始人和继任者进行培训和意识训练。一些家族企业召开全天培训会议，另一些家族企业则对员工实施模拟钓鱼攻击，帮助其识别潜在网络钓鱼攻击。
除采取预防、检测和响应措施外，部分家族企业和家族成员还购买针对网络入侵的网络保险来保护家族企业。欧盟-美国保险对话项目的最新报告显示，据估计，2017年全球网络保险市场规模约为45亿美元。在遭遇网络攻击时，家族内部的附加情感因素可能带来其他挑战。但对于实施网络就绪计划的家族而言，则能够快速有效地应对挑战。
家族企业对其创造的财富有诸多要求，其中始终不变的是保持业务增长，但这往往需要在新的风险领域展开投资，以保持企业竞争力。家族成员还希望家族财富能提高他们的生活水平，并使其享受企业成功运营带来的成果。
11.1 挑战
德勤发布的《2019全球家族企业调查》报告显示，超过三分之一（36%）的受访者认为保护家族资本是家族企业的长期首要目标，仅次于传承家族财富和传统（49%）。2 各家族成员对如何运用财富看法不一，因此经常在这两个目标上产生较大分歧。
新一代家族成员更热衷于消费。在前者眼里，家族企业就是一个储蓄罐。但是企业创始人也不会对因个人原因的经常性资金需求置之不理。家族办公室经常会收到某位创始人或家族成员用于支付房产或其他个人生活资产的临时资金需求紧急通知。通常情况下，资金已被承付或用于非流动性投资中，因此家族办公室不得不通过其他渠道（如公司的经营性企业）筹集资金。一般而言，管理人员已提前将盈余资金用于商业投资，此举势必会给管理人员带来挑战。
随着新兴市场新家族企业的出现，这类矛盾往往被急于利用新获得的财富赢取更加稳定的未来（通常在其他地方）所替代。新兴市场政治动荡和贫富差距可能导致家族企业的财富在一夜之间消失殆尽。
在后种族隔离世代，南非对财富进行再分配，以前的弱势群体中出现了新生代百万富翁，因而一些富豪家族的年轻一代想要离开处于政治动荡和经济萧条的南非。3家族企业面临的一大挑战是：下一代可能不会留在南非继承家族遗产。新获得财富的家族企业的代理人—家族办公室不具备完善的组织架构，使得这一挑战加剧。没有专业的第三方帮助家族企业管理财富，矛盾可能会演变为法律纠纷。对于新兴市场的诸多富豪家族来说，这是新获得的财富，对于财富管理及保护毫无经验，几乎等于从零开始。因此其尚未建立财富管理及保护架构。
通常来说，发达市场的情况正好相反—设立时间较长的家族办公室不能与时俱进。数十年来，很多家族依靠同一个团队提供财富管理咨询及服务，部分家族并不了解新变化（特别是网络攻击等新威胁带来的风险）。现今，家族企业成为网络攻击对象确实有可能导致其声誉受损。
11.2 机遇
许多家族企业希望通过建立新的家族办公室或者配备专业人员，并创建先进的系统与控制程序，从而实现专业化财富管理。例如，高级投资策略（如私募股权）专家可与具备评估当前税务架构能力的税务顾问合作，确保家族企业完全满足其投资或业务所在国家/地区的法律要求。
这就需要针对家族办公室应履行的职责和家族成员希望获得的效益开展培训。一旦出现问题，家族成员可能会将矛头一致指向家族办公室；然而，一些问题可能只是源于家族和家族办公室之间缺乏共同的目标与价值观。建议家族办公室商定每隔一段时间与各家族成员进行会面，以了解各家族成员的需求。通常而言，此类会面提供的洞见能够帮助家族企业确定发展方向，包括制定与业务出售和套现，或是从某项业务中撤出部分资金用于其他项目的再投资等相关决策。此举有助于实现透明化沟通并促进家族成员参与，从而制定合理目标。
在很多情况下，适当将家族财富进行分散投资能够减轻对保护家族财富的忧虑。除减少各家族成员自行从某项业务中撤资以实现其资产多样化的需求外，分散投资策略还可减少对国内市场的依赖及降低经济环境或政治局势不利带来的风险。
新兴市场（如南非）中的家族企业亦通过增强使命感来为财富创造提供新机遇。许多家族企业正致力于设立慈善基金会，为所在地区财富的重新分配贡献一份力量。在此类市场中，企业回馈社会的责任感不断增强。现今，大部分富豪家族（新富家族和老牌富豪家族）都秉承着这一理念。
家族企业对其创造的财富有诸多要求，其中始终不变的是保持业务增长，但这往往需要在新的风险领域展开投资，以保持企业竞争力。家族成员还希望家族财富能提高他们的生活水平，并使其享受企业成功运营带来的成果。
12.1 挑战
当代中国家族企业的大部分财富积累时间不长。直到上世纪七十年代末，在邓小平的领导下，中国经济才首次迎来开放，而中国民营企业的飞速发展也主要发生在过去20年，这意味着，很多中国家族企业首次面临继任问题。德勤《2019年全球家族企业调查》显示，中国已制定继任计划的家族企业受访者
仅占15%，而全球平均水平为42%。此外，许多中国大陆富豪家族的第二代大多在国外接受教育，甚至可能已在国外开始工作。家族的年轻一代可能想从事与父母不同的行业，或者可能更愿意创业，而不是完全掌控现有家族企业。此外，中国政府直到近几年才废除独生子女政策，使得中国家族企业的继任计划具有另一普遍特征—许多经营家族企业的家庭只育有一个子女。
德国是另一个多代家族企业发展较为成熟的国家，其中多数家族企业制定了完善的继任计划。虽然部分德国第一代家族企业可能尚未制定完善的继任计划，但那些至少已传至第二代的家族企业可能制定了家族宪章，并已解决了家族企业继任的重要问题。
12.2 机遇
中国家族企业的第二代家族成员或许能够更有力地推动继任计划的制定，且由于其自身独特需求，可能热衷于推动继任计划的制定。第二代家族继承人的父母已经花费了数十年时间专注于企业的运营及战略，可能很难将注意力转移到企业继任问题上。
在中国，由于家族企业下一代继承人通常为独生子女，因此中国家族应尽早关注子女是否愿意接管家族业务。若子女无此意愿，则家族需要考虑培养大家族成员（表亲等）来接管公司。另外，家族第一代掌门人可能还会考虑培养经理和执行董事，以在未来委托其领导家族企业。
无论家族企业位于哪个国家或地区，在家族企业创始人首次将家族企业传承给子女时，均应制定有明确的企业运营与治理指引，下一代需予以遵守。特别在美国等不奉行长子继承制的国家，家族后代的每位成员均可分得部分家族资产。而一旦家族经历五代、六代或七代的传承和壮大，继任问题将变得更为复杂。当存在多名继承人时，制定明确完善的继任规划指引亦十分重要。在实施企业继任计划时，若各继承人对其负责的业务板块不明确，则可能产生冲突。因而，家族企业还应设法确保下一代继承人充分了解家族业务，掌握适当的技能，并制定确切的时间表，为继承家族企业做好充分准备。
在德国，由于复杂的继承税问题成为继任计划的优先考虑事项，因此有时可能会忽略一些有助于确保家族企业长期运营成功的关键问题。虽然进行有效的税务管理必不可少，但税务问题往往成为了继任计划的优先考虑事项，税务顾问可能主导了整个继任计划过程。家族企业可以考虑在制定继任计划时调整重心，首先着眼于培养管理家族企业的继任者，推动企业蓬勃发展；其次再考虑税务事项。
实际上，在整个继任计划流程中，优先考虑企业的战略事项正变得尤为重要。随着机器人流程自动化到人工智能等一系列根本性技术变革带来的业颠覆，家族企业还需更加频繁地重新制定商业模式。继任计划不能制定完成后便束之高阁。随着家族企业业务重心和战略的改变，定期更新继任计划则应作为家族企业的优先事项。全球化使得家族企业的继任问题跨越了地域界限，对各种文化背景下的继任计划产生了影响。
（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：德勤）
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