对亚洲商业领袖的了解，需要建立在对其所处 市场环境的认知之上。
首先，很多亚洲国家建国时间都不长，有些直 到近半个世纪才摆脱了外国殖民统治，至今仍在不 断地摸索发展。地缘政治等因素都有可能导致这些 经济体的法律和商业架构发生骤变。
除此之外，造就亚洲独特市场环境的因素还有 三个：国有企业遍布各行各业；大型企业往往归家 族所有；国家和家庭对个人的影响大于全球其他地 区。下文将对各个因素略展开说明。
国家历史。很多亚洲国家在经过了英勇的抗争 后才争取到独立地位，而且为了改变殖民时代遗留 下来的法律和体制架构需要付出不懈的努力。即使 在今天，政治环境的变化也可能导致政策的更改， 进而影响商业秩序，以及行业的快速调整。
国家影响力。亚洲国家政府在经济发展过程中 通常有较大影响力。因此，企业必须密切关注国家 政策动向，积极驾驭变化，实现快速发展。
家族企业。亚洲商界的另一大特征是家族所有 和经营的企业比比皆是。家族企业可以在一定程度 上避免其他公司面临的追求短期回报和维持现金 流的压力。家族成员掌握多数投票权，也意味着家 族企业可以从长远角度制定决策和战略。印度收入 排名前500的企业中就有300家是家族企业，其势 头之盛可见一斑。
社会规范。亚洲地区对家庭和社会关系的重视 深入人心，给人们的行为打下了深刻的烙印。其中 一个表现是，与西方市场相比，亚洲市场的商业决 策制定往往较少出于短期交易性目的，而是更多秉 持长期视野。
多重利益相关方视角下的成功定义
亚洲独特的市场环境催生了企业发展条件和 方式的独特性，并且影响着领导者对成功的定义。 与西方国家一样，收入增长和盈利能力在亚洲 市场至关重要，股东回报亦是如此。事实上，这三 个衡量企业表现的指标可以说是放之四海皆准，但 在亚洲市场还需要将更多的利益相关方因素纳入 决策环节。
在亚洲市场，国家的重要性在所有利益相关方 中排在首位。此外，其他利益相关方（如民间社会 组织）也有着举足轻重的作用。在此背景下，家族 企业面临的复杂性可谓是成倍增加。
从历史上看，西方企业可以更自由地将大部分 注意力放在财务股东身上，而且较少考虑其他利益 相关方。不过这种情况正在悄然改变，部分西方企 业开始重新思考自身对员工、社区和环境的责任。 随着全球商业领袖日益将多重利益相关方纳入考 量，亚洲商业领袖有望提供学习借鉴的榜样。
亚洲卓越商业领袖的五大特质
在与亚洲商业领袖的深入对话中，我们提炼出 帮助领导者建功立业、走向成功的五大特质。下文将分别介绍这五大特质及其在不同领 导者身上的体现。
秉持长期视野。亚洲卓越商业领袖从来都不会 将目光局限于季度业绩，但这并不意味着他们执掌 的公司不会对利润分毫必争，而是说中长期制胜才 是更重要的目标。
激发主人翁意识。领导者光凭一己之力无法在 企业树立长期思维，而且部分关键决策难免会超出 CEO的管控范围。受访的企业领导者均认识到了 这一点，并利用物质激励及其他手段，促使管理者 和员工像领导者一样思考。正如联合利华的桑杰夫 · 梅赫塔所说的，领导者必须“充分授权赋能”，尽 量减少管理成本，鼓励冒险精神，同时强调承担责 任的重要性。事实上，这些亚洲领导者正致力于激 发主人翁意识。
果敢任人唯贤。亚洲企业在选人用人方面面临 诸多挑战。首先，该地区的快速增长导致用工需求 高企。其次，需求旺盛的工种人才供应不足，毕竟 人才不会从天而降，亚洲地区目前的人均收入和教 育水平仍然较低。因此，企业必须在员工技能培训 上加大投资。亚洲地区所谓的“明星人才”都曾在 业界公认的标杆企业锤炼了一身本事，凭借光鲜履 历大受追捧，留住此类人才的成本和难度都较高。
此外，尽管亚洲地区的发展机会激增，但仍有 部分顶尖人才被其他地方吸引，流向欧美国家。 因此，很多亚洲卓越商业领袖坚持亲自参与选 人用人环节也就不足为奇。
利好生态系统。生态系统管理是全球商业领袖 共同面临的挑战。亚洲生态系统涵盖国家、地区和 地方政府，以及非政府机构和工会。亚洲的生态系 统还包括供应商和分销商，即使对直接经济利益并 无影响，也会被亚洲企业纳入考量。
从供应商问题、监管要求到稀缺自然资源，在 亚洲诸如此类的外部因素都会阻碍企业的发展。这 些障碍可能会导致原本坚韧稳健、管理有序的企业陷入危机。
敏捷迭代，实现基业长青。敏捷性是全球各地 成功企业的重要特征之一，但在经历了指数级增长 的亚洲市场尤为重要。自本世纪初以来，除了中国 经济一骑绝尘外，印度、韩国和印尼以及大部分东 南亚国家的经济也突飞猛进。面对这种高速增长， 亚洲商业领袖不能再简单依靠过去的经验，而是需 要另辟蹊径，充分发挥想象力。
展望未来
在困难时期保持高效领导力尤为重要。那些我们认为在亚洲市场至关重要的领导方 法，都经受住了疫情的考验。在危机时期秉持长期 视野；充分赋能各级员工；让员工倍感关怀，确保 高效适应新的工作模式；有效融入生态系统；坚强 适应快速变化的环境，实现生存和发展——这些能 力和思维习惯比以往任何时候都更加重要。
这些领导力要素在东方环境下有其特定的含 义，但是却具有普适性的宝贵价值。在东西方交融 的背景下，特别是在经历了过去一年的考验之后， 用开放的心态去包容各种不同的观点显得十分明 智。桑杰夫 · 巴贾吉通过一个生动的比喻阐述了注 重文化融合的商业理念的优势，“打个比方，如果 要把人类快速送上火星，需要的可能是西方的助 力；但要让人类在火星上长期生存，却需要寻求东 方的智慧。” 企业领袖若能将其他文化的领导智慧化为己 用，那么无论身处何地都最有希望立于不败之地， 而且无疑将占据更有利的位置，成功搭上亚洲快速 发展的顺风车。
桑杰夫 · 巴贾吉
定义成功：要有长远 的眼光，并创造高于同业的卓越回报。若短期机会 不会影响长期目标的达成，别犹豫、抓住它。若短 期机会与长期目标相悖，赶紧走开。
作为成功领导者的秘诀：首先，找到创业型人才并充分授权，让他们能 够像企业所有者一般行事。这是我在创业过程中有 别于他人的制胜法宝，也是我们努力在公司推行的 做法。 其次，立足尚未被开垦的高端细分市场，借助 创新打造差异化优势。 第三，兼顾主人翁意识和卓越执行力。这一点 也得到了公司外聘高管的公认。如果缺乏执行力， 计划再好也只是纸上谈兵。
坚持“创新创业”和“高效执行”并重：每年召集不同技能、职责和年龄的团 队，花几天的时间对有助于打造或巩固未来业务的若干项目进行评估。这些讨论都是公开透明的，没 有等级之分，而且以目标为导向。确保将个人绩效与激励挂钩。如果业绩好就会获得超额收益，但绩效不佳 的话，年薪也会大打折扣。我们充分授权员工经营 业务，并担起责任。建立严格的指标和评估体系，高度聚焦数据。不管与员工的私交如何，我都会直接透明地给出反馈。事情出了差错，我们对事不对人， 会积极推动开诚布公的良性讨论。
亚洲商业领袖与西方商业领袖相比，促使成功具备的相异特质及行为：西方文化更倾向于个人主义，往往创新速度更快，追求即时满足。整个社会环境也鼓励这种行为。 东方则更注重基业长青和持续生命力。
从曾经失败的领导者身上汲取到的经验教训：首先，功成名就时，切忌自满。好好庆祝每一 次成功，然后继续向前看。其次，不要让短期成绩 分散你对建立长青基业的关注。最后，抵制住贪多务得的诱惑。我们一直用心打造每一项业务，每个 产品线的推出都经过多年打磨。
给新晋领袖的建议：让自己像企业的所有者一样，充满企业家精神。其次，要找到适合自己的领导风格。跟着直觉走，边听边学，直觉就会越变越好。
吴诗农
定义成功：其中一个指标是能否长期保持较高水平的股 东总回报。作为家族企业，还需要考虑其他因素， 例如维护家族和谐，为员工创造价值，践行企业初 心，最终令客户、社会以及国家受益。
作为成功领导者的秘诀：首先是组建合适的团队。团队内部应上下一 心，坚守并推动公司文化和初心。如果能做到这一 点，就已经成功了一半。 第二是进入正确的赛道。我们聚焦那些能获得 长期回报、持续增长的行业。我们愿意成为少数股 权投资方，并不会坚持控股地位，但是很多企业很 难做到这一点。我们也不会沉湎其中，而是适时择 机退出，审时度势，快速决策。 我们的国际化战略都相当成功，这对菲律宾企 业而言非常难得。国际化有助于增强竞争实力。
顶峰控股的成功得益于企业文化的方面在于：随着公司的壮大仍然会努力维系“创始 人思维”。我的父亲作为公司创始人，是一个极富开拓精神的企业家。他非常实干落地，也很节俭朴素。他希望公司能有长远目光，避免因家族矛盾引起内耗。他也对自己的国家怀有强烈责任感。我们 一直致力于将这些理念融入企业文化中；打造数字化、敏捷、去中心化 的组织。管控型组织模式不利于公司发展壮大， 需要确保员工将企业当成自己的事业来经营。 同时，我们也热衷于为员工创造价值，注重 保持高水平的员工敬业度和较低的员工流失率， 确保员工愿意留下来长期奋斗。
亚洲商业领袖与西方商业领袖相比，促使成功具备的相异特质及行为：表面来看，西方领导者更擅长沟通，东方领 导者可能更关注等级秩序。但根本而言，全球范 围内成功的领导者都拥有共同的特质：注重为客 户实现创新、愿意承担风险、并拥有成长型思维。
领导者制胜未来的关键要素：科技将持续影响和转变我们的工作方式。 过去“经理人”就可以领导一项业务。 而如今的市场瞬息万变，必须保持“企业家”的 创业精神才能制胜。 敏捷协作、快速决策、试错和应对不确定性 都非常重要。单凭规模已无法建立差异化优势， 如今速度与规模同等重要。
给新晋领袖的建议：担任企业CEO是一个孤独的旅程。大家都愿 意为你提供帮助，只要你伸出求援之手！你既要 有自己的明确见解，也需要和同侪及良师们群策 群力，获得多元视角。最后，当然最重要的是要 聆听客户的声音！
侯孝海
重塑华润啤酒：上任后提出以提升业绩和市值为目标的“雪花再造转型”七大战略举措。首先是产能优化，这 个过程风险最大、事关胜败。我们将工厂数量由 98家缩减到75家，关闭工厂短期虽带来减值，长 期却能带来更高的生产效益和成本结构，为雪花更 好地同国际巨头竞争打下坚实基础；组织再造。华润啤酒从员工5 万多人，精简至2万6千人。好处是留下来的优秀 员工能力水平大幅提升，通过人均工资60%的涨 幅、获得感也大幅增强，之前工资是行业最低，现在是行业领先；品牌重塑。我们还通过品牌重塑来打造 高端产品，使销售和发展焕然一新。
定义作为一个企业的最高领导者（CEO）是“成功”还是“失败”：领导者要敢于做别人不敢做的事，就如同武侠小说中高手对决，有绝招才能取胜。 领导者需要为自己和公司设定远大的目标。领导者还需要有敏锐、前瞻的嗅觉，为此需要不断学 习、扩宽知识面，还需要亲历亲为地观察思考和摸 索研究。领导者需要知人善任。CEO不能将重要岗位的 选人外包给猎头公司，而是应该亲身参与、分析研 究人才，确保选出“能把信送给加西亚”的人才。 有时候，选人用人的失误是因为没有能够把岗位的 角色和人才的特性、经验和能力联系在一起。候选 人可能纸面上很优秀，但不一定能干成这个事。没 有人是完美的。
用人方面的成功经验：首先，成人所成——成就最好的他就是成就最 好的你，帮助员工补足短板，发挥长板优势。责任 要给他，但是出了成绩要把成绩给他。批评很难解 决一个人的问题，相反教练式、辅导式，才能帮助 他干好。
亚洲商业领袖与西方商业领袖相比，促使成功具备的相异特质及行为：亚洲领袖更善于处理组织内外的非正式关系， 这是因为亚洲有独特的文化内涵，讲究社会的公正 和谐。而西方领导者看重制度规则，审视业务时推 崇数据和科学视角。这些差异意味着亚洲企业可以在需要时快速 敏捷地做出反应，从而抓住机会。西方企业的决策 有时候可能会受到内部架构规范的掣肘。
亚洲企业经历的变化：最近20年涌现了一批新的中国互联网行业企 业，他们将东西方管理理念进行融合碰撞。这些企 业的领导者更具有创造性、超越性、全球性，也更 规范。亚洲领袖未来会更杰出，视野、理想将更全 球化，因为他们兼具了东西方的智慧和文化。
阿洛克 · 洛希亚
建立成功事业的方法：企业家需要经历三个发展阶段。第一个阶段需要确定长期愿景，并设计支撑要素。随着公司治理架构不断发展，可能需要对长期愿景进行战 术性修正，但愿景的内涵和道德准则维持不变。 第二个阶段要求采取周密的行动来落实支撑 要素：打造顶尖团队，建立竞争优势，获取利益相 关者的信任。 最后一个阶段需要维护愿景并持续落实各项 支撑要素。
成功秘诀：识别有进取心的员工，让他们朝着“精 益求精、力争世界一流”的目标不懈奋斗。作为家 族企业，我们不仅成功做到了这一点，还有效避免 了内部冲突。 值得注意的一点是，不要被当地生态系统的限 制束缚住手脚。我们必须调用全球资源、高等院校和 研究实验室进行创新，以一流产品服务全球客户。 最后，我们非常关注环境、社会和公司治理 （ESG），并将其作为公司的核心差异化优势。
公司当前面临的最大挑战：首先需要确保业务持续增长，创造经济 价值，保持行业第一梯队地位。一路以来的最大障 碍可能是跨越十亿关口。接着，通过保持强劲的增 长水平，以及借助收购来补充增长动能，可以在 8—9年内突破百亿大关。再往上难度会加大，此 时市场和监管机构都会开始忌惮公司的领军地位。 其次采取坚决的行动，防止领导者 自己和核心团队走向“老龄化”和自满。打造面向 未来的团队是长期制胜的关键因素。 最后找到新的业务增长引擎、开拓 多元化，从而持续创造高于平均水平的价值。新行 业的选取至关重要，需要契合公司基因，还要具备 增长潜力。这样一来可以立足既有优势，推 动新业务跻身领军地位。
给新晋企业家的建议：保持耐心！坚持做对的事、不要随意妥协！ 与利益相关者建立互信！做到了这三点，便拥有了 为客户、员工和股东创造价值的必备利器。
卢敏放
定义作为一个企业的最高领导者（CEO） 是“成功”还是“失败”：首要标准肯定是企业本身的成长，作为上市公 司，投资者关心市值，这反映了企业的增长、盈利 能力和股东回报，代表最终成果。 第二，企业在市场上的领导和竞争地位，企业 形象也很重要。 第三，团队和员工活力，反映了企业是否有拼 劲、凝聚力和战斗力，是否能保有创立之初的创业 和企业家精神。
作为空降高管，当时推动大规模变革时是否遭遇了阻力：董事会、资本市场、股东不会给空降高 管很长的适应时间，第一年来了大家就会对你有所 期待。 2016年9月我上任，花了2个月几乎走遍蒙牛 所有工厂和所有销售省份。后来，我把核心团队找 来开会，明确了大家对变革的共识。变革自12月 中旬启动，1月底改完。既然认准了要改，就没有 回头路。
推动大变革：蒙牛真正的战斗力在一线，因此上任后启动了涉及所有4万名员工的组织变革，让事业部老大对 前端、后端一切负责，让能听到炮火的一线人员做 决策。我还对总部进行30%以上的人员精简，将 直线汇报的12个高管在6个月内换掉了11个。选 人用人要确保值得信任且有能力带来业绩增长。一 旦业绩不佳可以找理由来搪塞，企业便会走向失败。 与此同时，我还改革了激励机制。在新的激励 机制下，蒙牛一线员工收入翻了一倍，大区经理以 及BU核心管理层都翻了3倍。尽管不是人人都能 拿超额激励，但是人人都知道“谁奋斗、谁就有激 励”，“谁不奋斗、谁就靠边”。
用人育人方面的经验理念：上任前就和董事会达成共识，坚决不会带任 何一个曾经和我一起工作过的同事到蒙牛，我相信 蒙牛团队内部和外部人才市场里有足够数量的能 人可以为我所用。还有一点是大胆启用年轻人。最 近我把一部分核心高管换成80后，是在为未来作 准备。尽管蒙牛有成熟的人才审视制度，但我一定 要亲力亲为面试人才。
带领企业应对来自新冠疫情的冲击：疫情暴发之初，零售跌了90%。运输端交通封 锁，运奶运不进来、产品运不出去。启动一级防疫机制，确保防疫物资第一时间到位。上口罩生产线，为上下游牧场和经销 商提供免息贷款和低息授信，全链路实行保护。我 还定了一条规矩：疫情期间不辞退一名员工。 除了武汉工厂外的全国其它56家工厂不停工 生产，产业链最终得到了恢复。这场仗没有击溃我 们，反而打出了团队的信心和自豪感。
基兰 · 玛兹穆德-肖
创业之旅：爱尔兰企业家计划在印度成立研发中心发展 酶制剂业务并邀请我加入，我觉得挺有意思，便欣然接受。这是一个新的领域，当时银行甚至都不愿意贷款给我们，求职者也犹豫是否要加入由女性创业家执掌的公司。但我当时满怀活力和热忱，一心想要坚持到底。等到我把事情一件件做成，信誉问 题便迎刃而解。
女性在创业时面临的具体障碍：一开始需要克服大家对女性领导者的一些成见，例如缺乏冒险精神，不够积极进取。挑战成见。 女性领导者往往在沟通表达时缺乏自信，我会有意识地纠正这一点。我平时总是直言不讳，坚持立场，同时又能推己及人、保持同理、将心比心。
定义成功：成功就是快人一步，抢占先机，并不断发力， 始终保持领先地位。当你向市场推出新的产品与服 务时，成败与否还取决于是否能迅速建立信誉并赢 得市场的信任，对于初出茅庐的创业者更是如此。
作为成功领导者的秘诀：抢先发现生物仿制药所蕴含的市场 机遇，深入研究了所在市场的竞争格局，并在细分 领域建立难以撼动的领军地位。通过聚焦高风险、高回报的机会，在竞争较少的领域形成差异化 优势，这也成为公司实现高估值的重要基础。 致力于放眼全球。作为一家全球性企业，我们需要面对一系列独特的挑战。打破认为印度产品质量达不到全球市场标准的偏 见。
这些年领导者的成功秘诀是否有所变化：过去，领导层主要关注市场份额。现在，“品 牌价值”至关重要。未来，技术领先将是企业成功 的关键。如果公司无法敏捷灵活地适应技术环境的 变化，就会被市场甩下。高效分散的领导方式也将 变得举足轻重。
给新晋领袖的建议：专注于建立差异化优势，这有助于提升创新 性、战略性、确保长期持续的成功。不要做人云亦 云的创业者。领导者和公司如果总是采取“跟风” 策略，长此以往难免会失败收场。
桑杰夫 · 梅赫塔
定义成功：CEO成功与否不仅要看任期内的表现，还取 决于如何重塑组织面向未来的能力。 领导者成功与否不能用股东价值创造的单一 指标衡量。成功的领导者在设定组织目标时就会综 合考虑各个利益相关方，进而自然而然地为投资者 和股东创造价值。
对于领导者成功的定义最近是否发生变化:对领导者成功的定义变化不大，但我们所处的 大环境却在不断变化。由于政府和社区对企业的期 望今非昔比，现在比以往任何时候都更需要保持多 重利益相关方视角。
作为成功领导者的秘诀:上任后公司市值的变化可以看出财务规 模的壮大。除财务业绩外，也推出了众多举 措，为持续成功打下坚实的基础。坚定地将 目光聚焦在长期成功上，具体体现在做出的 各种取舍中。大胆出击，打造面向未来的业务 组合。
当下成功的领导者具备的特质：领导者需要培养同时从两个视角审视组织的 能力：立足微观，细化梳理组织所面临的挑战；着 眼宏观，将目光牢牢锁定在发展大局上。领导者还需要拥抱不确定性，主动识别并抓住新机会。 过去公司制定完战略计划后，便将计划寄至总 部留档，接下来整整三年风平浪静。而现在，我 们需要进行企业重塑，否则便会危及企业的长期 存续。 优秀的领导者既要充分授权赋能，又不能推卸 领导责任。
东西方领导者的不同：所谓“初心”并不局限于对利益相关方应尽的 财务义务，这一概念在亚洲企业领导者中历来更为 根深蒂固，在创业者执掌和家族经营的企业中更是 如此。同样，“保持同理心”和“深耕人际网络” 对于亚洲领导者而言也更驾轻就熟。这些特质日益 成为全球公认的领导力标志。
未来商界领袖最大的挑战：组织规模不再是成功的保障。组织需要将速 度、韧性、敏捷性、适应性与规模结合起来，方能 在竞争中胜出。 组织必须高瞻远瞩，发挥科技之长，不断自我 革新。 鉴于亚洲经济整体上仍落后于西方，我们要更 加关注企业发展对气候和环境的影响。
瞿芳
定义成功
最重要的成功要素是战略。小红书树立了正确 的愿景：中国人的生活终将呈现出百花齐放的状 态。 第二大要素是组织。如何通过好的阵型与机 制，聚拢更多优秀的大脑，这是关系到组织活力与 战力的关键。在外部不确定性越来越强的情况下， 未来的组织阵型会更像球队的始发阵容。球场上每 个人都非常清楚他们的目标是一起赢，他们会有一 个教练，也会有一个大概的阵型，但是当这支球队 上了场，大家就会去寻找自己的位置。球员会在场 上做各种调整，后卫也可以进球。
初创公司管理的不同之处：第一个阶段，大多数创始人首先要成为自己这 个领域最好的产品经理。第二个阶段是从产品经理 成长为CEO，从“我知道和我相信”到“我看见”。 红极一时的公司很多，但是否能够走过第二阶段， 很大程度上影响着一家公司能不能持续成功。
成功领导者脱颖而出的秘诀：微观层面，人和人一定是不一样的，比如管理 风格和沟通风格。好的领导者一定是共性大于个 性，都拥有开放心态，雌雄同体，文理同脑。好的 领导者对世界大势和科技趋势、对商业和人性都要 有深刻的理解，也要有对长期价值的坚持和对关键 战役的坚决。
亚洲（或华人）商业领袖的可取之处及西方 商业领袖的可取之处分别是：华人商业领袖，最让我感同身受的是进化能 力。中国的发展速度非常快，从第一代创业者的拓 荒，到第二代的海归派，再到今天从数字经济大潮 中成长起来的第三代。西方则更倾向于用30年作 为时间维度去划分一代人，中国是10年一代人。 这个差别反映了变化速度对大家认知的影响。
保持组织的韧性：韧性是每个创始人和组织必须要具备的特质。 有风的时候，大家都能跑起来。而在没有风甚至逆 风的情况下，领导者仍能把公司拉到正确的节 奏和轨道上来。
给亚洲新晋领袖的建议：时刻准备进行迭代。迭代意味着你不能满足于过去的 成绩，也意味着在面对变化的时候，心态要足够开 放，在长期战略和短期结果当中不断地切换视角， 做真正正确的事情，而这些事情通常都是艰难的。迭代这件事情本身是痛苦的，没有痛苦很难真正 迭代。小的痛苦，拿到的是经验；大的痛苦，让人 真正迭代。做自己真正相信和热爱的事情，痛苦也 值得。
赵时建
如何定义成功：在衡量企业的成就时，我们必须考虑多个利益 相关方。我们不能只关注盈利，我们对员工和社区 的责任与我们对投资者的责任一样重要。
具体而言如何使公司在保持较高利润的同时做到审慎原则：首先，通过利用数字化技术，我们成为了客户 的交易银行合作伙伴，而不仅仅是他们的储蓄银 行。这使我们能够管理资金成本，同时也可以对放 贷对象有所选择。 第二，我们不追逐僵化的指标。如果你的团队 激进地追逐指标，那么就很容易以审慎为代价向外 提供更多贷款。你能在比赛车道和拥挤的城市道路 以相同的速度驾驶法拉利吗？不能。同样地，你的 目标必须与环境相适应。因此，我们用多样化的追 踪看板持续评估和监控业绩，并根据形势变化制定 动态的内部目标。鉴于当今世界面临的不确定性， 这一点尤为重要。
作为成功领导者的秘诀：如果公司不与时俱进地跟随数字技术的发展，那么就注 定会失败。以非常敏捷的组织架构运行多个scrum团队，并推动协作和创新。
在产品和服务上始终坚持以客户为中心， 针对不同的细分市场推出了便捷友好的产品。我个 人平时也会花大量时间与客户待在一起，努力理解 他们的需求，并建立良好的客户关系。
选择不进行国际化扩张的原因：国际化扩张违背了我们审慎信贷的基本原则。 为了在其他国家开展业务并与当地老牌银行展开 竞争，我们就将不得不向“审慎性”妥协，从而弥 补成本的增加。 印尼仍然有很大一部分人口尚未享有正规的 银行服务。考虑到印尼的经济增长潜力和设立的金 融普惠目标，在印尼内部仍然有充足的发展机会。
企业在未来取得成功的关键：审慎信贷，以客户为中心，利用最新科技。然 而，我们执行这些理念的机制方法可能会不断调整。
亚洲商业领袖与西方商业领袖相比，具备促使成功的相似或相异的特质及行为：很难把不同地区的领袖进行比较，这是 因为他们都要面对当地独特的竞争环境。运动场上 球员必须让自己的技术适应场地；同样地，作为领 导者，你必须适应自己所处的环境。 我认为在亚洲，领导者取得成功的一大关键在 于赢得员工的心。如果领导者赢得了员工的信任和 忠心，员工便会全力以赴。
王卫
如何定义成功：成功的企业需要为社会创造价值，为员工创造 价值，为客户创造价值。只有回归到本质的价值创 造（即“因”），企业才能获得长期发展、社会认 可以及市值提升（即“果”）。如果一味追求“果”， 忽略“因”，那就会徒劳。
如何使企业在竞争对手如林的环境中脱颖而出：顺丰原来做快递，2017年开始转型，投资科技、 做智慧供应链。顺丰成功对组织模式、人才能力、 企业文化、激励模式等配套机制进行调整，培育了 一批新企业和领导者。这些做法都受到了市场资本 的认可。
在业务转型或组织变革中是否遇到过阻力：2015年，顺丰在组织变革中遇到阻力、进入“生 死边缘”，但我们在这个过程中看见问题、不断解 救，最终从深渊中爬出来，反而造就了新的能力。 当时，我们认为新的架构模式更适合某类专 业的发展，就很快把主体组织划分成不同的BU/ BG，大家以为只要把资源倾斜到我自己的事业部， 我的发展就一定比原来好。但是在这一过程中，忽 略了共享资源的效益，引起成本上升、专业能力 下降。后来，我们调整了架构模式，实行战略合、经营分、资源共享。
变革过程中的遗憾：不认为“遗憾”是失败。任何有“遗憾” 的地方，如果能够加强和提升，把它变成强项，就 会是未来最大的爆发点所在。如果当初不掉进“深 渊”，我们就永远没有办法长出这种能力。
亚洲商业领袖与西方商业领袖相比，具备促使成功的相似或相异的特质及行为：东西方领导者都是所处环境的产物，他们具备 克服这个环境客观条件的能力，但是在一个环境中 成功，并不代表它在另一个环境中也能成功。如果 企业要走全球化，一定要因地制宜地结合当地特点 才能做好、做大、做强。
未来企业领袖最大的挑战：互联网、科技业巨头有商流、物流、现金流的 全方位竞争力，他们不止在冲击一个行业，也引起 其他行业的激烈竞争。传统企业如何能够找准定位 突破口，冲破“三流合一”的包围，对企业而言是 全方位的考验。如果能在与巨头PK的过程中脱颖 而出，那代表企业的能力，包括技术能力、专业能 力、内部治理能力上了一个新的台阶，得到了真正 提升。
给亚洲新晋领袖的建议：用良心去经营。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
