今天的中国，一句流行的话，“百年未有之大变局”。 最新数据，2020 年全国登记的新生儿数量 1003.5 万，低于三年自然灾 害最低值，人口负增长时代提前到来、老龄化超速发展，劳动密集产业走 向淘汰、转移、升级的趋势锐不可挡；地缘政治、贸易战连锁式影响，一 堆“卡脖子”技术让国家和企业都胸闷气短；5G、云计算、物联网等新技 术，催生独角兽、也让行业大佬黯然下场。从外至内、从内向外，中国企 业正在经历一场前所未有的行业与组织大变革。
回归变革源头，企业发展的核心驱动力正在从“资源”向“能力”转 变。于是我们看到央企老大哥们开始重组整合、提质增效、大力参与新经 济、走向大市场，传统农牧行业充斥着科技与金融元素，另外还有随时霸 占头条的互联网行业新秀、几个人或者十几个人的神话创业团队、200 万 年薪的天才少年。在这个过程中，人与企业的关系也正发生着深刻变化， 从对立的雇佣关系向平等的合作关系转变，人力资本与生产资本、金融资 本共同构成了企业经济三大要素。
2020 年，新冠肆虐、席卷全球。疫情对经济造成了沉重打击，全球 GDP 同比倒跌 4.36%，中国虽全年实现正增长，但直至四季度末才基本回 归疫情前的运转常态。疫情大考下，股权激励对企业经营的引擎作用进一 步凸显：通过强化组织与核心员工的战略绑定，以“人”为本，撬动人力 资本对企业经营的价值贡献，实现事业共创、价值共享。
一、股权激励热度攀升，A股总量再创新高，而新三板则活力不再
2020 年，A 股共 441 家公司披露股权激励计划，同比增长 32.8%，再 创历史新高。 注册制的全面推进对上市公司的股权激励意愿产生正面影响。2020 年， 科创板进入开板第二年，实施股权激励的公司数量由去年的 8 家增长到了 63 家。同时，《创业板股票上市规则（2020 年修订）》发布后，超过 60% 的创业板上市公司（153 家）开展股权激励，创业板首次反超主板，成为 披露股权激励计划最多的板块，占 A 股总披露公司数量的 34%。
与 A 股蓬勃的景象截然相反，新三板挂牌公司数量、股权激励披露数 量连续 3 年呈负增长态势，2020 年仅有 73 家公司披露了股权激励计划。 股权激励在新三板怎么变成了烫手山芋？
原因一：市场限制。新三板市场流通性和股票价值都远不及主板，即 使员工获得了股票，变现也是一个很大的问题，从而导致了股权激励与新 三板市场的“格格不入” 。原因二：制度限制。新三板挂牌公司实施股权激励的主要方式为定向 发行，但挂牌公司不能对持股平台进行定增，导致股权激励方案的设计存 在局限性；另外，股票期权不能进行登记，激励对象最终能否行权存在很 大的不确定性。
二、激励工具灵活多元，第二类限制性股票进一步丰富激励组合
自 2019 年 6 月第二类限制性股票推出后，2020 年，进入了深度推广 爆发期。 科创板披露股权激励计划的公司全部采用了“第二类限制性股票”作 为激励工具，其中，中微公司创新性推出了基本面向全员的第二类限制性 股票激励和针对高管的股票增值权激励。
随着 6 月深交所《创业板股票上市规则（2020 年修订）》的出台，创 业板继科创板之后，也增加了第二类限制性股票作为激励工具。下半年推 出股权激励计划的 95 家公司中，共计 45 家采用了第二类限制性股票作为 激励工具，11 家企业选择第一类限制性股票与第二类限制性股票复合的方 式。
三、制造业、互联网业发展势头不减，龙头企业加大激励力度
2020 年，A 股共 294 家制造业公司披露股权激励计划，位居行业首位， 全行业占比高达 67%。在制造业细分子行业中，计算机、通信和其他电子设备制造业以 16%的占比继续稳居第一；软件和信息技术服务业披露股权 激励计划的公司达 60 家，位居第二。新三板市场中，披露股权激励计划数 量排行前三的行业分别为软件和信息技术服务业、专业技术服务业以及电 气机械和器材制造业，占比分别为 16%、10%、9%。
制造业股权激励的持续升温，一方面是由于行业本身上市公司体量较 大，另一方面则是因为在现代工业转型升级过程中，传统制造业对“人才” 的需求在持续攀升。同时，越来越多的行业龙头企业重视骨干人才绑定，纷纷将股权激励 作为核心中长期激励手段：21 年伊始，新希望发布史上最强的股权激励计划，激励成本市值 超过 10 亿，涉及 161 名高管和业务骨干、覆盖 4000 名核心骨干 员工。；20 年 10 月，宁德时代推出新一轮股权激励计划，激励范围较 2019 年增加 51%，人均授予股票价值也由 15.97 万元增加到了 22.71 万元。；20 年 4 月，波司登推出史上最大股权激励计划，73 名员工获授 3.3 亿股购股权，以此来坚定员工信心，共克疫情带来的发展难题。；青岛啤酒、中微公司、公牛电器等行业龙头与人民网、山西汾酒 等各大央企、国企也纷纷了披露股权激励计划。
四、多项政策加持，股权激励未来可期
1、央企全面改革，简化程序、放宽范围、增加份额、加大鼓励
2020 年 5 月底国务院国资委发布了《中央企业控股上市公司实施股权 激励工作指引》（国资考分〔2020〕178 号），在计划审批程序、激励对 象及激励份额等方面做出了改变。
（1）简化审批程序：“国资委不再审核上市公司（不含主营业务整体上市 公司）依据股权激励计划制定的分期实施方案。上市公司国有控股股东关于实施股权 激励的相关政策，中央企业可以向国资委进行咨询。”
（2）放宽激励范围：“上市公司确定激励对象，应当根据企业高质量发展需 要、行业竞争特点、关键岗位职责、绩效考核评价等因素综合考虑，并说明其与公司 业务、业绩的关联程度，以及其作为激励对象的合理性。”
（3）增加激励份额：“中小市值上市公司及科技创新型上市公司可以适当上 浮首次实施股权激励计划授予的权益数量占股本总额的比例，原则上应当控制在 3%以 内。” 打破之前“上市公司首次实施股权激励计划授予的权益所涉及标的股票数量 不得超过公司股本总额的 1%”一刀切的问题。
（4）加大对科创板企业鼓励：“尚未盈利的科创板上市公司实施股权激励 的，限制性股票授予价格按照不低于公平市场价格的 60%确定。在上市公司实现盈利 前，可生效的权益比例原则上不超过授予额度的 40%，对于属于国家重点战略行业、 且因行业特性需要较长时间才可实现盈利的，应当在股权激励计划中明确提出调整权 益生效安排的申请。”
2、《首发业务若干问题解答》修订，进一步解答首发申报前激励、三类股东问题
证监会于 2020 年 6 月修订了《首发业务若干问题解答》（下称“《问 答》”）。《问答》解答了发行人首发申报前期权激励计划的相关问题：“发 行人全部在有效期内的期权激励计划所对应股票数量占上市前总股本的比例原则上不 得超过 15%，且不得设置预留权益。”，“在审期间，发行人不应新增期权激励计划，相 关激励对象不得行权；最近一期末资产负债表日后行权的，申报前须增加一期审计”。 另外，《问答》也对三类股东问题进行了较为详细的描述，不再强调穿透式 披露，也不再强调杠杆和嵌套，这无疑减轻了发行人和中介机构的工作量。
3、创业板新规推出，增加工具、放宽范围、提高份额
《创业板股票上市规则（2020 年修订）》（下称“新规”）除了增加 第二类限制性股票作为激励工具之外，在激励份额和激励范围方面也进行 了修改。 新规规定上市公司可以同时实施多项股权激励计划，上市公司在有效 期内的全部股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总 额的 20%，激励总量较之前增加了一倍。 另外，单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及其 配偶、父母、子女以及上市公司外籍员工，在上市公司担任董事、高级管 理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，均可以成为激励对象。
“知识经济、人力资本、人才市值”时代，企业对人才的争夺愈演愈 烈，各行各业纷纷将股权激励作为人才募留的“必选套餐”。同时，随着 科创板、创业板注册制改革的深度推进，更多企业拿到了新一轮上市赛跑 的入场券，股权激励热度激增，成为了员工满心期待的“造富神器”。
第一层成效—事业观念要达成共识
典型问题一：无论股权如何分配，都难以实现内部公平，导致员工认 可度不高，激励价值大打折扣。
原因：以前谈股权激励总说“切蛋糕”，普遍认为本质是分配问题。 被激励对象手中的股权，更像是大方的老板分配给予的，凭借员工与老板 的关系而获得的“额外利益”。此种观念下，必然会出现分配过程当中分 不分、谁来分、分多分少诸多问题。
对策：股权不是分配来的，而是挣来的。股权激励要取得成效，首先 要破除以人为中心的“股权分配”怪圈，向激励对象清晰传递以事为核心 的“价值激励”理念。
具体实现路径上，顶层需要通过战略澄清与解码，定义公司的事业与 长期事业目标，并与激励对象达成共识；其次需要将顶层目标分解到具体 的业务单元，形成激励对象个人和团队的长期目标；最终让员工建立“认 领并实现目标是获得股权的唯一途径，认领并实现更高目标是获得更多股 权的唯一途径”的基本价值理念。具体实现路径上，顶层需要通过战略澄清与解码，定义公司的事业与 长期事业目标，并与激励对象达成共识；其次需要将顶层目标分解到具体 的业务单元，形成激励对象个人和团队的长期目标；最终让员工建立“认 领并实现目标是获得股权的唯一途径，认领并实现更高目标是获得更多股 权的唯一途径”的基本价值理念。
第二层成效—股权激励要紧贴企业阶段和业务特点
典型问题二：激励模式与企业发展阶段错位，导致激励失效，事倍功 半。
企业不同发展阶段的特点具有显著差异，正因如此，股权激励的设计 需要基于企业发展阶段，从企业经营风险、财务状况、内部管理成熟度、 人才稳定性等维度综合考量，选择适配的模式。
初创期企业：现金激励的效果最佳，股权激励则更多考虑虚拟股权或 期权，绑定远期、未来价值。初创期企业大多面临极高的不确定性，经营 风险高、财务状况难、内部管理粗放、人员极不稳定，企业的头号问题是 “活下去”。员工亦是如此，对工资奖金的关注度大于股权，直接实股激 励，风险较大、价值难以体现，对激励对象的事业认可度门槛非常高，大 范围实施股权激励效果未必明显。
成长期企业：使用更具诱惑力的限制性股票和期权，匹配具有限制性 的动态的业绩条件管理，更能使得发展和激励相得益彰。成长期企业经营 风险可控、财务运作稳定、管理模式成型、人员快速增长，业务逐渐起量、 商业模式逐渐成熟。员工能够更加清晰地看到企业的未来，有长远发展的 信心。此时结合业务大胆采用实股激励，效果更佳。
成熟期企业：重点考虑股权激励的可持续性，上市企业以限制性股票 和期权作为最主要激励模式，但须将激励与公司治理实际紧密结合，平衡 杠杆效用与企业发展，进一步激发内部活力、实现高位创新的目的；而非 上市企业，采用虚拟股权、事业合伙人制等方式则更加灵活、适用、有效。 成熟期企业经营风险最低，盈利能力稳健、管理制度健全、人员相对稳定， 企业更加愿意与员工分享发展红利，员工也期待获得更大的增值回报，股 权激励应该作为一种常态化的激励手段。
衰退期企业：通过重新开启战略思考，寻找新一轮业务机会，围绕二 次创业团队进行针对性的股权激励才是关键。衰退期企业经营持续亏损、 财务状况恶化、负债持续增加、人员动荡频繁，特别是上市公司还会出现 股价下挫，面临业绩水平和资本市场的双重压力，此时针对老业务实施股 权激励很难扭转企业颓势，收效甚微
典型问题三：新老业务“一刀切”，采用同一套评价标准，与业务发 展特点不匹配、股权激励的业务驱动性弱。
评价机制是股权激励驱动业务发展的核心引擎。因此评价导向需站在 公司整体战略视角下思考不同业务的战略目标和发展诉求，明确差异化的 靶心指标。成熟业务的评价要导向精细化运营，稳定经营成果、提高经营 效益是关键，因此收入、利润、现金流等具体的财务指标应作为核心评价 指标。成长业务的评价导向是快速发展，扩大规模、形成格局，靶心指标 应重点选取市场规模/占有率、重点产品/服务收入占比、大客户数量等。 创新业务的评价导向在于战略的快速落地，在窗口期抓住机会、布局未来， 新品销售收入、新客户数量、营销队伍建设等战略里程碑目标则应成为核 心指标。
第三层成效—股权激励机制设计要导向最终价值
典型问题四：“撒胡椒面”，激励对象多、个人份额少，导致激励 导向模糊，激励价值被稀释，员工对激励的感知不明显。
重新梳理公司主要环节的承接人员，以责任定人选。业务目标分解到 对应二级组织，股权激励自然就穿透到承接具体组织目标的干部和人才。 因此，激励对象的选择要匹配目标、导向责任，要向未来能够持续贡献价 值的核心层和中间层倾斜、向承担更多经营责任的优秀奋斗者倾斜。
考虑人才的未来发展性。围绕公司未来战略意图，新技术研发、新产 品推广、抑或是组织转型变革，这类核心技术、业务和管理人才承担着构筑企业未来关键能力、打造持续核心竞争力的重大使命。即使当期未能直 接创造显著经营成效，也应考虑纳入激励范围。
典型问题五：以职级高低、历史贡献、“综合评价”等定激励份额， 极易滋生出以领导为中心、搭便车、吃大锅饭的风气。
激励的个体份额标准要以结果为导向、与贡献强关联，而与学历、职 级、能力、态度等因素弱关联。员工只要为公司目标作出了贡献，直接或 间接，重大或微小，都可获得与贡献相匹配的金钱或职级激励。 因而，需要清晰地定义各类人员的价值贡献。
以绩效贡献为靶心要素。通过建立激励与经营结果紧密联动的机制， 让组织与个体的重心都聚焦到业务经营和持续发展上，从长期业绩中获取 并分享收益：认领的目标大，获取的股份多；实际贡献的价值大，分享的 收益大。
以职级、学历、工龄、态度等为调节因素。此类要素对整体股权分配 的影响幅度不宜过高，通常情况下不超过 30%。
典型问题六：老板凭“感觉”给股权，导致新老业务、新老员工价值 差异难以平衡，组织持续爆发力不足。
系统审视新老业务/员工特点，以全面薪酬的视角活用现金和股权激励是良策。 从业务角度看，老业务创造的收益已经较为成熟稳定，因此可以加强 现金激励，适当减小股权激励的比例，让价值能够即时快速变现。而新业 务经营成果尚不明确，因此可以在一定现金激励的基础上，加大股权的比 例，以激发新业务的快速孵化和成长。随着业务结构的不断变化，股权分 配的结构也需动态调整，以达到内部的相对平衡； 从员工角度看，公司能有今天离不开历史奋斗的英雄，因此也可分配 适当股权，但比例应低于对未来价值贡献起核心作用的人才，否则极易挫 伤后者的积极性。对于新晋奋斗者，要大胆提供机会，给与足够力度的股 权，充分激发新鲜血液的战斗活力。最终通过持续有效的调节人力资本结 构和货币资本结构比例，让拉车的人比坐车的人拿得多、拉车的人在拉车 时比不拉车时拿得多，激励员工长期奋斗、责任共担、利益共享。
上市，企业发展进程中的一次流动性事件，也成为了很多企业发展征 途的终极目标。资本市场溢价使上市成为股权增值的加速器，进而导演了 股权激励最光鲜的一幕，群体“造富”。常态化的股权激励，身份上让员 工变成了“股东”，利益上让员工享有了企业的分红权和增值权。对于想 上市的企业，在不同阶段如何开展股权激励才能既保障激励效果又避免为 上市“埋雷”？
阶段一：聚焦“活下去”的初创期
聚焦有事业认同感、愿意长期奋斗的核心创业团队。一方面，一般员 工对股权价值认可度不高。本阶段的股权激励可能面临投资风险大、回报 周期长、流动性差的问题，一般员工可能缺乏入股意愿，现金激励反而可 以实现更好的激励效果；另一方面，早期股权过度分散对企业运营、管控 和未来融资都增加了很大的成本和不确定性，加之团队不稳定会引发人员 退出时股权处理的问题。因此，要选择最核心的、愿意长期奋斗的业务负 责人作为激励对象，激发“事业合伙人”的创业热情。
传统行业建议采取实股授予，新兴行业可以考虑期权模式。对于大 多数初创公司，业务不确定性较高，甚至一段时间没有盈利，也与资本没 有太多交集，风险性和想象空间都很大，对于事业合伙人，在此阶段需要 表达出共同创业的诚意，建议直接授予实股，充分调动激励对象的工作积 极性。对于互联网、高科技等新兴行业，多数与融资风投关系密切，尤其 是具备行业独角兽潜质企业，公司实际价值成长性高、估值增长空间大，可以考虑期权的模式。在具体激励模式选择时，仍需结合行业特征、企业 成长性、风险性等综合考虑。
激励份额要可观。核心创业团队更多是出于对事业的认同感来投入 工作，在授予股权时，股权份额要相对可观，不能过少，体现老板把激励 对象作为合伙人共同创业的尊重和重视。同时，要避免股权分散造成的决 策权分散等问题。
阶段二：老板有上市想法，但员工觉得上市遥远的发展期
聚焦核心骨干，以管理者为主。在这一阶段，公司规模扩大，管理层 次变多，企业的管理运营及业绩发展更多依赖于骨干的力量，因此增加以 管理者为主的核心骨干作为股权激励对象，以实现人才对公司业绩增长的 支撑作用。
建议采用先虚后实的激励模式。未来公司股权结构安排及股权价值 尚不明确，对激励对象来说，虚拟股权短期内能收获现金红利，价值直接； 对企业来说，可用激励额度“无限”，可以保留实股为后期股权的统筹安 排留下更大余地。因此，此阶段建议从虚股激励切入，待时机成熟再实施实股激励；或 者对同一个员工按照先虚股再转实股的路径进行股权激励。一旦实股之后， 还需考虑企业发展规划及人才需求，关注激励份额预留。
基于战略拆解里程碑任务，挂钩业绩指标。选取业绩指标时，建议 结合企业发展战略和启动上市的目标形成战略关键任务或里程碑，比如营 收规模、市占率、用户数量、新开发产品数等。每实现一个里程碑即可获 授相应股权，以阶段性任务达成即获得奖励的方式不断牵引团队向下一个 里程碑冲刺，逐步落实战略。
通过沟通宣贯、定期回购等强化员工对股权价值感知。由于上市时 间不定，此阶段进行股权激励最容易出现大家手握股权却毫无感觉的问题。 因此，要关注员工对获授股权的价值感知。一方面定期研讨沟通，强化上 市信心；另一方面，制定内部股权交易规则、公司周期性回购或外部投资 者进入时部分回购的变现机制，及时获得股权收益。
阶段三：全员有上市共识的拟上市业绩冲刺期
进一步扩大至业务、职能和技术等领域的核心骨干。因为变现可期， 且处于业绩冲刺期，除前述激励对象外，激励范围进一步扩大到各领域核 心骨干，可以让激励对象感受到公司愿与大家共享收益的想法，从而激发 人员干劲，合力冲刺业绩。
从全面薪酬角度考虑股权激励。此时公司有较明确上市计划，股 权价值清晰可见，因此在进行人才招聘与保留时，可以从全面薪酬的角度 考虑，采取“股权+现金薪酬”的薪酬结构，实现公司发展与个人收益的 强绑定，激发人才活力。
设置符合上市要求的业绩目标，同时考虑股份支付对利润的影响。 根据上市规范，企业最近两年/三年必须达成一定业绩才能进行上市申报。 因此在本阶段建议参考上市要求的收入及利润门槛确定股权激励的业绩目 标，冲刺上市。同时要着重关注股份支付对利润的影响，合理设计股权激 励实施节点，避免影响上市前业绩。比如股权激励与引入外部投资者的时间最好相隔 6 个月以上；采用期权模式时深入考虑可行权数量、估值、对 利润的影响等。
通常通过持股平台间接持股，保证拟上市主体的股权结构清晰稳定。 股权结构不清晰稳定将阻碍上市进程，相较于直接持股、代持而言，通过 持股平台间接持股是保证股权结构清晰稳定的最佳持股方式。其中，有限 合伙企业因税负相对较低、便于激励对象管理、有利于实际控制人保持控 股地位的优势成为了最常被采用的持股平台。
共性关键要点——退出机制的设计，实现股权的有效动态管理：对于 上市前各阶段的企业，员工的岗位变动、职位变动、主动和被动离职等情 况非常普遍。因此，实施股权激励过程中，退出机制的设计非常关键，需 要在合伙协议中，针对各类情况约定退出方式（由大股东回购、由合伙平 台中的激励对象购买等）和退出价格（出资价格、当时的净资产价格、一 定倍数的估值价格等），避免出现纠纷。
多元化是组织发展的最典型趋势。企业发展到一定规模后，业务结构 势必要从单一转向多元，多元业务的组织形式包含子公司、事业部、业务 销售部等。只要业务板块在企业内部管理中被视为独立的业务单元，且企 业内部存在一个以上业务单元时，企业就由单体企业转变为集团型企业。
前置条件：战略澄清，匹配差异化业务策略
多元IPO规划模式下架设富有成效的激励机制：股权激励本身要考虑的是股权价值，如果激励本身是不可预期的，就 失去了激励性，因此，激励标的是否为上市平台股权直接影响激励价值。 与单体企业相比，集团型企业在 IPO 规划中的可选模式更多，因而，面向 不同主体的激励机制更需要体现差异化策略。
A. 无上市预期：短期激励价值＞长期激励价值。无法关联由于 IPO而带来的股权价值升值，因此更侧重基于利润增长带来的分红。 股权激励体现的是长周期与递延效益。
B. 集团整体上市：以拟上市平台股权为激励标的，配合业务单元短 期激励，聚焦整体上市目标的实现。
C. 业务板块分拆上市：重点关注总部与业务板块的定位问题。子公 司上市预期明确的前提下，总部的激励模式成为最大难点。国有 企业由于“上持下”问题，多以跟投机制实现总部长期激励；民 营企业则相对灵活，集团持股平台、战略合伙人、跟投机制等均 有较强设计空间。
D. 单一业务板块上市：优先处理不同业务板块之间的平衡问题。非 上市板块股权激励设计时，除考虑自身业务发展性外，可以通过 换股吸收合并、定向增发收购等方式实现对上市公司股权的置换， 进而提升激励效果。
激励基础：业务梳理，耦合跨越发展主步调
考虑成熟业务、成长业务、孵化业务、亏损业务的差异点：多元业务板块下，不同业务特征、价值定位差异明显，因此集团型企 业内，并非所有业务板块都适用股权激励，分批启动或差异化设计更能促 进事半功倍。
成熟业务中，股权激励需充分考虑条件设置。对于集团型企业来说， 成熟业务意味着收入支柱，代表了企业市场地位，但同时面临着持续升级、 转型、突破的难题。除了股权激励份额要确保一定市场竞争力之外，考核条件应当重点围绕效能提升、增量创造和创新突破，避免把股权做成瓜分 利润、躺赢存量。
成长业务中，股权激励要谨慎设计份额分配。集团型企业的成长业务 是新的营收增长极，代表下一阶段的发展空间，核心难点在于市场快速卡 位、持续人才供给。因此，股权激励除了牵引业绩增长速度之外，要充分 考虑业绩增长空间和后续人才队伍组建，在份额分配上，保障现有人员激 励性，同时适度预留，吸引并激发未来骨干。
孵化业务中，股权激励应导向长期、充分投入。新业务孵化具有不确 定性强、投入多、周期长等特点，为了鼓励创业团队，一方面企业要舍得 投入资源、舍得给激励，另一方面要强化里程碑、拉长周期。对赌、强杠 杆、强制跟投都是孵化业务撬动人才的重要手段。
亏损业务中，市场空间、业务潜力、战略意义的重要性远大于激励机 制本身。员工对亏损业务是否持看好态度，愿不愿意买、会不会误认为是 企业风险转嫁途径，这些并非方案设计层面能够解决的问题。
重资产业务板块设置股权激励：分设资产投资公司和运营公司，拆分轻重资产。将资产管理和经营拆 分后，经营团队对运营公司拥有充分的经营管理权和决策权，其价值与贡 献可以通过运营公司的效益进行有效衡量。另外，单独组建的运营公司以 轻资产的方式运作，公司资产和资本相对较小，经营团队“买得起”公司 的股份，持股比例保证了经营团队在公司经营中的话语权，从而激发了经 营团队的积极性。
核心要义：以人为本，放大人力资本能动性
平衡创始功臣与新业务人才：集团型企业多元业务发展中，人才迭代补优是支撑业务版图实现的关 键。股权激励不是吸引、挽留人才的灵丹妙药，企业的变化、人的变化、 组织的变化都是影响激励效果的重要因素，因此，多层次激励模式比传统 固化的股权分配机制更为有效。
必须要明确的一点是，新老员工不必一定要通过股权激励进行平衡。 奖励历史与牵引未来并不冲突，对于创始功臣，可以通过现金、实股等方 式表彰；而对于新阶段、新业务中的核心人才，通过股权激励机制的设计 建立事业共同感比授予实股本身更为重要。
处理人才在业务板块间频繁调整调动：出于业务特点与组织架构设置，部分集团型企业存在核心人才在不同 业务板块之间调整调动的情况，为保障激励效果，可以在持股平台和考核 机制层面进行框定。
A. 顶层持股、统筹考核。集团层面设置持股平台，总部与各业务板 块统一在顶层持股；以集团作为考核主体、以集团业绩作为考核 目标。这一模式解决人才流动问题，但并不适用于各业务板块发 展阶段差异性较大的集团型企业。
B. 顶层持股、分层考核。集团层面设置持股平台，总部与各业务板 块统一在顶层持股；以各业务板块作为考核主体、以业务目标作 为考核目标。人才调动后，考核与激励水平对应调整，不涉及机 制的重新转换。
C. 两级持股、分层考核。业务板块的成熟程度、战略目标将对实际 机制具有较大影响。如涉及上市与非上市板块之间的人员调动， 在机制设计初期应考虑采用虚拟股权或增值权、分红权等机制，避免因实股激励带来的操作风险。
股权失效核心诱因1：收益与价值创造“两张皮”
以上在股权激励设计技术上可以一定程度减轻这样的负 面影响，但不能绝对避免。原因在于，股权激励最原始朴素的激励理论是， 让员工像企业所有者一样，去关注企业的长期发展和长期利益，并为之奋 斗，同时承担企业经营风险，最终与企业所有者共享企业发展收益，这其 中就包括了企业股权对应的分红收益和股权增值收益。激励逻辑完美，但 大多数企业实施股权激励都是“两张皮”，让员工享受了股权收益，但却 没有有效的手段让他们为企业长期发展和长期利益做出相对应的价值。
股权失效核心诱因2：难以逾越的工作人视角，股权并不能带来CEO思维
即使没有“两张皮”现象，一旦涉及实股授予，大多数股权激励就是 “一锤子买卖”。企业很难让一个在具体工作岗位上已经拥有 1%股权的人 不去思考套现的问题，而是像老板一样思考如何将这个企业做强做大。企业授予员工股权，而员工本身的工作职责、工作目标和工作方式没有发生 实质改变，一切激励都只是薪酬的补偿、老板的大方。 那么，当企业已经出现股权激励资源被透支、新老激励严重不平衡、 激励“搭便车”、员工对股权的认知与现金基本趋同、股权激励对业绩刺 激无作用等“失效”情况，企业中长期激励还有何路可走？
跳出“股权”，回归“创享”
股权激励的精神内核就是“创享”——围绕同一长期目标，以明确的经营责任、平等的合作者身份，共创事业，分享来自外部市场、属于人力资本、体现实际贡献的价值。企业中长期激励应该抛开激励工具的形式， 回归“创享激励”的内核来构建。
“创享激励”分为两大部分“创”和“享”，一旦没有清晰“创”的 内容和路径，即企业的战略、业务目标、业务策略、组织模式和角色责任， 所有的“享”都是不同形式的“分赃”机制。佐佑结合多年激励实践经验， 提炼了“创享激励”搭建机理，建立“创”与“享”联动机制，打通“战 略-组织-人”，有效传导战略，打造企业分布式动力系统，实现组织成长 与个人释放。
企业实际搭建“创享激励”体系时，需要特别关注以下几个关键点：
1.打破岗位，超越年度，定义业务战略绩效
常规激励思路，大部分是基于岗位，从员工绩效角度进行激励资源（包 含股权和现金）的分配，这会导致员工只关注短期目标和短期利益，过分 在意个体在组织内部竞争的优劣，不关注整体战略目标是否实现，无法向 外创造更高价值。创享激励则先从业务出发，首先定义公司 3-5 年的战略 目标，再围绕市场、客户、产品进行业务解构，定义每项业务 3-5 年的战 略绩效和核心经营策略，并将一项业务的战略绩效目标分解为多个子目标、 形成差异化的子策略，与核心经营团队达成高度共识。
2.经营单元化+角色管理，赋予完整经营责任，精准传递战略绩效
创享激励的另一个核心是将业务战略绩效目标落实于一个个有完整经 营责任的独立经营单元，所有单元围绕单元战略绩效，进行创业。因此， 围绕“单元化”的组织模式重构、“合伙化”的团队管理模式设计是创享 激励的结构前提。
3.寻找有效的“激励点”，串联“创”与“享”
说清楚各级单元的目标、策略、角色、责任，创享激励的“创”就基 本明确了，那么如何与“享”关联，有效的利益机制是什么？最重要的就 是萃取激励点，即我们究竟要激励什么。围绕激励点来匹配激励模式和激励力度， 如设置大客户培育专项激励、减小存量业绩的提成比例、提高增量业绩的 提成比例、设置进入供应商名录的爆点激励.....创享激励中，激励点是否找得准确，会很大程度影响最终的激励效果。 从实际经验来看，提取激励点最有效的方法就是反复讨论、定义、澄清战 略绩效，探索战略绩效目标的实现路径，预估可能的关键点和障碍点。内涵不同，对应激励点不同。
4.分享人力资本带来的“超额价值”，助力实现超常规目标
薪酬是从人力 成本出发，体现控制和分配思维，承接常规发展，保障人才市场常规竞争 力即可；而创享激励，是从人力资本出发，体现创享思维，撬动超速发展， 需要实现绝对领先的价值回报。
因此，创享激励一定是对应到人力资本能够带来更大作用的超额目标、 超额价值、超额收益，例如从行业来看平均 ROE15%，如果通过内部精细 化管理实现 20%，其中这超额的 5%收益，人力资本分配比例可以高于金融 资本、生产资本。从这个角度，创享激励尤为适合新业务孵化、企业快速 发展、组织转型与业务升级等经营场景。
激励话题常谈常新，形式多变，内核如一
创享激励已经远远超越传统激励的范畴，解决的 也不是人力资源模块问题，而是企业整体性变革问题，激励只是最终呈现 出的一种形式载体。对于企业来说，在实施创享激励的过程中，更加重要 的是，真正花功夫想清楚未来 3-5 年的战略目标、经营策略、战术打法， 并将这些蓝图付诸于组织和人的调整，落实为实实在在的行动计划，最后 才是把激励资源精准用到“刀刃儿”上。
报告链接：2021年中国股权激励洞察报告
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
