本章我们重点剖析了海天在产品、渠道、品牌、管理上的竞争优势。我们认为 海天经过多年的积淀，目前在产品端已形成极强的制造成本优势和完善的产品 矩阵；渠道端公司已形成行业最具广度和深度的渠道网络，分销成本优势凸显； 品牌端“海天”深入人心，率先抢占消费者心智，同时品牌投放具备规模优势。 以上优势的形成，我们认为核心源自公司的内在管理，进取型的管理层和极强 的激励造就了公司强大的执行力和掌控力，这也是我们对海天的信心所在。
优势一：高毛利是海天产品力的直接体现，核心在于生产制造成本优势
通过对比主要调味品上市公司产品毛利率，我们可以发现：海天产品毛利率领 跑行业，并且处于上行通道。2020 年海天/中炬/千禾/加加酱油产品毛利率分别 为 47.4%/48.7%/48.3%/34.9%，海天毛利率低于千禾和中炬主要系公司执行新 的收入准则，新准则将运费调整至营业成本、促销费冲减营业收入（2019 年海 天/中炬/千禾/加加酱油产品毛利率分别为 50.4%/45.8%/50.3%/34.2%），若剔 除此影响，海天酱油毛利率仍为可比上市公司中最高。
为什么海天毛利率能冠绝行业？——海天的高毛利率是产品力的直接体现，而 形成高毛利率的核心在于凭借自身规模效应及不断优化的生产工艺建立起的制 造成本优势，其他公司很难弯道超车：
作为行业内规模领先的调味品企业，海天对上游有极强的议价能力：从酱 油品类来看，2020 年海天/中炬/千禾酱油产品销量为 245/50/20 万吨（2019 年李锦记/欣和/味事达/加加酱油销量分别为 40/28/22/19 万吨），海天凭借 遥遥领先的销量，逐步建立起原材料采购规模优势，对上游有极强的议价 能力同时降低原材料采购成本。
生产工艺行业领先，自动化程度高，成本控制精益求精：海天目前拥有智 能化程度高的大规模调味品生产基地，公司自 2003 年引进全自动生产包 装线，到 2016 年推出智能车间，目前实现了生产过程自动化和机械化。 2020 年海天酱油产品吨制造费用/直接人工为 242.7/56.9 元，大幅低于美 味鲜、千禾、加加等公司，公司生产效率行业领先。
竞争对手多采取差异化的方式参与市场竞争：由于海天具备近乎极致的成 本控制能力，竞争对手采取低性价比产品抢夺市场所能获得盈利空间并不 大，故行业内主要竞争对手多采取差异化的竞争方式获取市场份额而非价 格战的方式。
同时当公司遇到成本压力时，一方面海天可通过提价的方式将成本压力顺 利向下游传导：作为行业价格意见领袖，海天提价往往调味品板块行业性 提价的风向标，通过回溯过往年份主要调味品厂家提价情况，我们发现， 其他厂家提价节点一般滞后于龙头海天，多数情况均为海天宣布提价之后 其他厂家采取跟随策略。另一方面，成本上行往往也是海天收割中小品牌 市场份额的好时机。原材料&包材涨价、物流成本&人力成本的攀升会给中 小酱油厂商成本端造成巨大压力，而海天一般在每年年底做第二年的采购 策略，通过大规模采购锁定上游原材料价格，并通过精益求精的管理技术 提高经营效率以消化成本端上涨，即使不提价面临成本端冲击也小于其他 企业。。
优势二：核心大单品强势突破，产品矩阵丰富可满足多种战略需求
公司产品质量过硬，大单品模式强势突破。海天坚持原料精选，只采购非转基 因黄豆，长期以来形成了系统的黄豆筛选方法和非转基因检验措施，从源头把 关质量；同时公司坚持自然发酵，现代科技与传统酱油酿造工艺的有机结合， 保证独特而稳定的酱油主产品风味。公司早期生产的草菇老抽，具有酱香浓郁、 上色持久的特点，厨师使用感受明显优于同期竞品，海天也凭借这款产品迅速 打开餐饮渠道，凭借炒菜用生抽更香的定位，海天的金标生抽也实现快速放量。 在消费升级的风口期，海天进行成品升级推出味极鲜顺应消费升级趋势，规模 也快速提升至 25 亿以上。目前公司拥有 5 个 10 亿量级的大单品：草菇老抽、 金标生抽、味极鲜、上等蚝油及黄豆酱。
酱油产品升级源于上世纪 90 年代，彼时经历了从概念和功能上细分为生抽和老 抽的过程，到 2010 年传统酱油开始向鲜味酱油升级，行业竞争也进入一片蓝 海，各路厂家为寻求差异化竞争，各类零添加/原酿造/有机/功能化产品也开始 走进人们视野，行业主流消费价格也逐渐上升到 8-12 元/瓶。而在行业不断更 新升级的过程中，海天也拥有着清晰的应对策略：
核心大单品卡位主流价格带，支撑渠道网络的下沉和拓宽：草菇老抽/金标 生抽/上等蚝油等产品主要定位于大众消费，味极鲜定位于高端产品，满足 不同消费者需求，公司大单品凭借强大品牌力与清晰的消费者定位带动渠 道下沉，拓展更多的消费者。
提前布局高端品类，静待消费升级：竞争对手推出新品时，海天通过快速 跟进竞品新产品并将其作为战略产品提前布局，提前抢占消费者心智，但 不作为主推产品，不上量。如：海天老字号/有机系列产品早已推向市场进 行卡位，但不做为发力点。
行业主流价格带上移/产品风口变化时凭借强大产品力将对手挤出主流价 格带：待到消费者被培育到一定程度、新品市场空间得到验证，再主推该 产品，并利用自身渠道网络和品牌力优势迅速铺货到达终端，利用制造成 本优势将竞争对手份额挤压出主流价格带。比如高鲜酱油并不是海天率先 研发出来的，但海天快速跟进竞争对手推出味极鲜，待行业价格升级上来 后，海天味极鲜凭借渠道优势快速发力，迅速上量。
目前公司已建立完善产品矩阵满足多种战略需求。海天产品结构除 5 个核心大 单品之外，还有多个 5 亿级单品、众多 1-3 亿级的小单品，除核心大单品和高 端品以外，公司还拥有各类中小单品支撑渠道运转，满足终端及渠道一揽子采 购需求，低端产品公司也有布局，从而满足不同购买力人群的需要。从产品构 成来看，目前公司高、中、低端产品占比=4：5：1（7000 元/吨以上是高端， 4000~7000 元/吨为中端，4000 元/吨以下的是低端），丰富的产品矩阵可满足 不同市场层级中不同购买力人群的需要。
海天持续加大研发支出，强化产品竞争力。海天通过持续推动核心工艺不断提 升、核心技术不断创新、设备装备不断升级，为保持持续领先的技术优势奠定 稳固基础。目前海天的科研实力、仪器装备均已接近或达到国际先进水平，不 但实现了海天从传统制造向现代“智”造的转型升级，也为海天产品的持久高 品质及安全保障注入了更多高新技术含量。2020 年公司研发投入金额 7.12 亿、 研发人员平均薪酬 24 万元/年，均高于行业其他公司，同时凭借规模效应，公 司研发费用率 3.12%也低于行业平均水平。
海天品牌历史悠久，更容易讲好品牌的故事。海天味业是中华人民共和国商务 部公布的首批“中华老字号”企业之一，在进行品牌宣传时，公司将历史溯源 于清代乾隆年间的佛山古酱园，距今已经有 300 多年的历史，在酱油行业品牌 最悠久。调味品行业为传统消费，重传统、重历史基因的大环境下海天品牌优 势突出，消费者更偏爱老字号和有悠久历史的品牌。
海天品牌家喻户晓，抢占消费者心智。海天依赖优质产品和受消费者信赖的品 牌，以“传扬美味事业，酿造美满生活”为使命，踏实经营品牌，与时俱进调 整品牌发展战略，一直稳居调味品行业领先地位，并积累了显著的品牌优势， 海天通过品牌建设将海天与美味生活相关联，抢占消费者心智，获得中国品牌 力指数 2021C-BPI 酱油、蚝油、酱料、食醋行业第一品牌的荣誉。2021 年， 凯度消费者指数发布的年亚洲品牌足迹报告显示：海天味业以 6.2 亿消费者触 及数、79.4%的渗透率，位列中国快消费品品牌第四位，持续领跑中国调味品 快消市场。目前“海天”品牌的知名度、美誉度、影响力均得到了持续全面的 提升，海天由区域品牌发展成为全国知名品牌，并逐渐走向国际舞台。
海天品牌已在渠道商间建立良好口碑，形成良性循环。随着海天渠道网络在广 度、密度、深度等方向上搭建完成，品牌自上而下驱动产品高效到达终端被客 户接受。而在渠道端，海天品牌从经销商-二批商-零售终端已形成“海天产品卖 得好卖得快”的良好口碑，利于渠道网络拓宽和加密时开发更多的优质经销商、 增强渠道网络韧性。据渠道调研反馈，通常海天在进入空白市场时，当地优质有实力的经销商会主动找上门寻求合作，而通过与这些优质经销商签订排他协 议对竞争对手形成壁垒，快速抢占该市场份额。
冠名热门综艺，提升年轻群体中品牌认知度。2016 年海天提出品牌提升战略， 开始大量投放广告，冠名综艺节目进行品牌塑造。海天味业将主推产品与年轻 群体喜爱的综艺节目相结合，对年轻群体进行品牌教育，谋求长远布局， 2016 年至今海天味业冠名多个热门综艺节目，在年轻消费群体中广泛传播并已树立 良好的品牌观念，带动海天整个品牌影响力。
广告投放具备规模优势，进一步提高品牌壁垒。我们认为调味品行业正逐渐由 渠道竞争向品牌竞争过度，海天品牌优势已成，并且收入体量已达到了较大规 模，具备投入各类的热门综艺及新营销方式的资本，同时费用投放具备规模效 应，2020 年广告费支出为 4.86 亿元，多于其他调味品厂家且维持在较高水平， 但销售费用率及广告费用率下滑至 6.0%、2.1%，随着渠道网络搭建完成和产 品结构完善，海天广告投放的规模效应将进一步体现，未来海天将持续占领消 费者心智，更加从容应对行业竞争。
一、海天是餐饮渠道绝对龙头，先发优势明显
得餐饮者得天下，餐饮渠道壁垒更高、粘性更强。餐饮作为调味品企业最主要 销售渠道，渠道占比约为 45%。并且和零售渠道相比，餐饮渠道壁垒更高，消 费行为总体较为理性，比较看重产品品质及性价比，一旦确定采购方案，粘性 较强，复购率高，一般不会再选择更换。而在零售渠道，消费者有尝鲜心理， 随机性购买较多，容易被品牌和促销吸引，对产品粘性不如餐饮高。
餐饮渠道易守难攻，采购由专业人员决定。和海外相比，我国餐饮集中度较低， 并且需要成熟的配送体系、垫资，使得厂商很难直接对接餐饮，目前我国大众 餐饮主要有二批商辐射，批零终端可以解决餐饮的配货需求，也是餐饮渠道的 核心资源。餐饮调味品采购由采购经理和厨师共同决定，更看重产品品质、服 务和性价比。厨师相对专业，看重调味品品质、味道，并且在长期的烹饪过程 中，会对产品和品牌形成比较强的粘性，在一些小餐饮店，厨师的话语权更重； 采购经理一般更关注性价比，由于调味品采购约占餐饮总成本的 5-8%，这种对 价格的敏感性随着餐厅等级的提升而降低，对于中高档企业来说，厨师和采购 经理共同决定调味品采购。
海天率先抢占餐饮渠道，建立先发优势。调味品企业一般可通过从源头培养厨 师粘性和走性价比路线两种方式开拓餐饮渠道，海天在发展早期通过与厨师学 校合作、赞助厨师比赛、刊登餐饮杂志广告等方式，培养厨师使用海天产品的 习惯，再从地面渠道上进行推广配合，逐渐建立起先发优势，草菇老抽与金标 生抽逐渐成为大多数餐饮店的标配，且粘性极强复购率高。2020 年海天餐饮渠 道在自身渠道结构中达到 60%，领先行业大多数竞争对手，同时市占率遥遥领 先（根据我们的测算，海天 2020 年酱油产品餐饮端市占率为 26.7%）。
成立专业且有战斗力的餐饮团队，巩固餐饮端优势。近年来公司积极成立了专 业的餐饮团队，销售人员地毯式上门摸底与推广产品，除主要大单品之外，还 用赠品方式带货海天料酒、白醋等方式，开展与厨师面对面的产品交流活动， 并配合餐饮店做新品菜式的培育、菜品输送、尝试新产品等工作，进一步巩固 餐饮端优势。
二、深度分销攻无不克，渠道网络具备广度和深度
零售渠道易攻难守，消费者对品牌、促销敏感度高。近年来随着连锁超市和便 利店的逐渐普及，消费者更倾向于通过现代流通渠道购买调味品，目前我国调 味品零售渠道中以现代流通渠道为主（占比约 68%），传统渠道占比则逐渐下 滑至 26.6%。零售渠道具有冲动消费的特点，和专业的厨师相比，缺乏对产品 质量的认知能力，更容易通过品牌宣传建立认知，从而形成购买，所以家庭消 费者对品牌和促销更敏感，加上尝鲜心理，品牌粘性较低。企业需要通过不断 地广告宣传和促销的方式在消费者心中建立认知度。新产品或品牌往往将零售 渠道作为初始放量的突破口，通过打造品牌建立消费者的认知度并培养使用习 惯，所以零售渠道虽然毛利率较高，但费用率高于餐饮渠道。
零售渠道精细化管理，构建深度分销的强大护城河。海天定位全渠道，零售渠 道采取直控终端、深度分销的渠道模式，构建了厂商-一批商-分销商的全国化深 度分销网络，厂商关系上实行垂直管理与厂商“1+1”帮扶，海天帮助一批经销 商开拓二批经销商，实现更好的渠道开拓与客情维护，经过多年不断积累海天 构建了在餐饮渠道深度分销的强大护城河。同时海天在同一区域实行双驾马车 制度，配备两名以上经销商，竞争淘汰，并要求专人专车专项资金，保证海天 的渠道运作。另外海天对每一环节的渠道费用掌握精细，指导经销商运作市场， 保证每个环节经销商利润的同时，最大化公司的费用投放效率。
销售人员激励充分，对经销商掌控力强。和其他公司相比，海天重视销售人员 的培养，同时激励机制好，销售人员人均薪酬行业领先（34.6 万元/年），提高 销售人员开拓渠道积极性的同时，人均创收亦行业领先（人均创收 1144 万元/ 年）。目前海天培养了一批忠诚的经销商，并通过合理的渠道加价率保障各级渠 道利润并对销售予以帮扶，叠加海天强大的产品力和品牌力，综合利润和周转 海天经销商销售海天产品年投资回报率行业领先，经销商经常将海天的产品作 为导流产品带动其旗下其他产品的销售。对经销商的管理上，海天采用“先款 后货”的结算方式，公司基本没有应收账款，预收账款占收入比例行业领先 （20.7%），保障公司充裕的现金流以及防止坏账的发生。
率先实现全国化布局，渠道网络具备深度和广度。目前海天在省会、直辖市及 地级市覆盖率达到 100%，县级市场 90%覆盖，直控 100 多万个终端销售网点， 在各地区收入规模均领先于该地区强势品牌，做到了真正的全国化布局。同时 海天培养出一批海天认同度高的核心销售团队，为公司开疆拓土、抢夺份额提 供主要力量，截止到 2021Q3 海天共拥有 7403 家一级经销商，上万名二批与 分销商，拥有销售人员 1993 人（2020 年），均领先于其他企业，公司拉力与经 销商推力共振，形成强大渠道合力。
三、社区团购成调味品行业新变量，终局仍看海天等龙头胜出
社区团购因疫情催化，目前进入快速爆发期。2015 年社区团购以兴盛优选为代 表，在局部区域逐渐兴起，2020 年受疫情催化，同时阿里、拼多多、美团、滴 滴等互联网巨头加速入局，推动行业高速发展。社区团购相较于传统零售和线 上平台购物，具备便宜、预售和本地化的特点。根据凯度发布的《2020 社区 团购白皮书》，2019 年社区团购销售额为 500 亿元，预计 2020、2021 年将分 别达到 890、1210 亿元。
价格是社区团购核心优势，未来将成为调味品企业重要销售渠道。社区团购最 初的定位是解决消费者家庭买菜的需求，消费者可通过社区团购买到高性价比 的生鲜类产品。而平台在做品类扩张时多选择与生鲜类消费场景契合的品类， 调味品自然成为平台较为重视的引流品类。并且和传统流通相比，社区团购的 渠道链条为厂家-经销商（或无）-平台-消费者，加价率一般在 20%左右（传统 渠道链条更长，加价率一般在 45%-50%），社区团购产品性价比更高。以海天 的产品为例，我们发现社区团购的促销价通常只有传统流通和电商价格的 70% 左右，标价一般为传统流通和电商价格的 80%-90%。目前在调味品品牌商中， 社区团购的生意权重占比约为 10%，我们认为，未来社区团购将凭借其高性价 比属性，将成为调味品企业的重要销售渠道。
但社区团购的低价行为扰乱了企业价盘，调味品行业面临短期阵痛。一方面， 随着社区团购的快速发展，传统商超渠道流量被明显分流；另一方面，由于今 年各大互联网厂商纷纷加大平台的补贴力度，导致行业出现了恶性低价竞争， 甚至出现了售价低于出厂价的情况，企业传统渠道价盘受到扰动，并且由于企 业应对不及时，渠道出现了大规模窜货的现象，调味品企业经营遇到较大压力。 根据新经销，品牌商普遍认为平台在发展过程中的低价行为已严重扰乱了市场 和渠道秩序，社区团购平台的管理和运营专业度有待提升。
海天等头部企业积极拥抱社区团购，新兴渠道的直接冲击边际有所减弱，中长 期海天的市占率仍将持续提升。2021Q2 开始，海天等头部调味品企业开始与 社区团购平台寻求主动合作，目前海天已探索出了跟社区团购的多种合作方式， 并研发生产了社区团购的定制款产品，指定经销商与平台合作，既有主流的流 量产品销售，又有差异化的产品，渠道利润和渠道信心逐渐修复，新兴渠道的 直接冲击边际有所减弱。而从不同渠道的对比来看，KA 卖场的 SKU 数量可达 到约 20000 个，标准超市有约 10000 个 SKU，而社区团购为了保证供给端的 履约时效，平台上通常只有约 500 个 SKU，远低于传统流通渠道。我们认为， 虽然今年渠道变化给了中小品牌一定机会，但货架 SKU 少反而意味着品牌商的集中度将更高，中长期社区团购平台仍需要依靠大品牌的核心单品进行引流， 海天等调味品龙头市占率仍将持续提升。
中长期品牌商价格和利润或将受到压制，但海天可凭借规模效应平抑利润端波 动。目前平台间的竞争已趋于白热化，部分平台如橙心优选、十荟团、京喜拼 拼已缩减支出或退出市场。而参考共享单车和滴滴打车的发展路径，我们认为 未来社区团购平台仍然是寡头胜出，且由于平台体量增大后，其议价能力将有 所提升，未来或将对品牌商的价格和利润形成一定压制。但对于龙头海天来说， 凭借其核心单品的强大引流能力及规模效应，预计利润端冲击将被平抑。（报告来源：未来智库）
管理端：激励充分是根基，公司持续超前战略布局
公司掌舵人掌管公司多年，管理经验丰富。拥有经验丰富、稳定的公司掌舵人 是消费品公司成功的保障，海天掌舵人庞康深耕海天和调味品行业 39 年，带领 海天成为调味品行业龙头。海天核心高管大多从上世纪 90 年代从基层、中层做 起，与企业风雨兼程 20 余年，进取型的管理层和海天相互成就，推动公司的品 牌、营销和运营不断优化，辅助公司经营目标顺利达成。
管理团队薪酬、持有股权远超同业公司。优秀的激励机制可以激发企业的整体 活力也是公司管理竞争力的核心所在，2020 年海天薪酬前五名高管平均薪酬 559.4 万元，持股前五名高管持股平均市值 105.7 亿元（截止到 2021 年中报）， 均领先行业其他竞争对手，公司核心中高层管理人员激励非常充分，个人利益 和公司长期发展高度绑定，高激励水平推动了管理层的高积极性，激发海天更 强的管理能力。
海天各阶段战略领先竞争对手十年，管理层极具战略眼光。从 1971 年开始自 动化生产，上世纪 80 年代开始产能扩建，90 年代开始转制，97 年招聘第一批 大学生进行全国市场拓展、用办事处形式进行市场管理，03 年销售会议上确定 了“全面开发县份市场，启动农村销售”的销售政策，并于同年着手推动县份 市场经销商开发，2016 年主动放弃股权激励目标，开始推进智能化生产项目并 启动“海天精品工程”，2018 年确立了科技立企的目标，体现了管理层极具前 瞻性的战略眼光。公司目前已发展成调味品龙头企业，但也并未停止前进的脚 步，而是对标国内外消费巨头寻找差距和不足，不断夯实制造、产品、渠道、 品牌等竞争优势，脚踏实地迈向下一个五年。
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