全球咖啡赛道：历史悠久、受众广泛，空间广阔，产品升级助成长
纵观全球咖啡和咖啡馆的发展历程，我们认为核心要点如下:
1、 欧美历史渊源下咖啡文化广泛普及，为现代连锁咖啡馆的蓬勃发展奠定了 良好的客群和消费基础，而赛道宽广又为龙头甚至巨擘诞生奠定基础。
2、 技术升级，产品丰富助力现代咖啡馆标准化连锁扩张（咖啡机技术提升助 力标准化）。同时，行业龙头星巴克在资本助力、精准定位、规模扩张背景 下，对上游产业链等整合推动本身也助力了咖啡馆行业规范蓬勃连锁发展。
3、 咖啡产品的品质升级及产品多元化扩容受众，咖啡社交文化体验的打造， 尤其星巴克第三空间的打造，使咖啡馆不仅仅销售产品，而是销售生活方 式，甚至跨国扩张中通过咖啡文化的渗透，从而符合了特定时代背景下人 民的产品和社交需求，全面助力连锁咖啡馆的发展。
具体来看，咖啡历史悠久且具备广泛的受众基础。咖啡作为全世界三大无酒精 饮料之一，历史悠久，在 13-14 世纪在伊斯兰地区普及成为大众饮品，15-16 世纪传入欧洲，此后意大利、英国、法国等先后出现咖啡店、咖啡馆。并且， 一开始欧洲的咖啡馆就具备社交功能。如欧洲第一家咖啡馆于 1650 年在英国 牛津大学建立，成为“公开的思想交流地”，带来明显的社交属性，也使咖啡文 化本身带有社交体验的基础。不过，咖啡早期因技术和制造流程因素相对口感 欠佳，且制作相对需要较长时间，制约其大规模工业化连锁推广。
现代咖啡及咖啡馆发展历程：先后经历速溶咖啡浪潮、意式咖啡浪潮、精品咖 啡浪潮，新零售浪潮等 4 个发展阶段。
第一阶段核心是速溶咖啡 的普及，同时咖啡机的出现和技术升级为咖啡广泛商业普及奠定基础。
段意式咖啡浪潮中，意式咖啡馆的社交体验氛围被星巴克的创始人舒尔茨借鉴，不仅追求产品品质，且志在营造良好的咖啡社交体验，从销售咖啡产品，到销 售生活方式，打造“第三空间”，选取高品质咖啡豆，满足了消费升级下人们对 咖啡品质和社交的需求。由于咖啡在美国本身具有良好的消费客群基础、同时 本身美国连锁模式盛行，在资本助力下星巴克得以快速连锁扩张。并且，咖啡 产品也不断迭代，通过咖啡与各类奶制品、糖、可可等的结合，咖啡 产品走向多元化，使其受众也日益广泛。2000 年后，精品咖啡浪潮兴起，同时 连锁咖啡继续渗透，导致两极分化：一是成熟的咖啡品牌强化规模化连锁经营， 包括推出一些特色门店（如星巴克推出臻选门店等），二是新兴独立特色咖啡店 也不断出现。2015 年后，新零售咖啡浪潮。大数据推动下，咖啡店也开始强化 新零售布局，利用大数据更好触达用户，改善产品，如星巴克上线天猫旗舰店 以及线下侧重外卖的“啡快”店亮相，实现从第三空间至第四空间的进化。
全球咖啡行业收入规模超 4000 亿美金，空间广阔。经过多年的发展，咖啡赛 道凭借广泛的受众，文化与历史渊源交织，龙头上下游的全面推动，行业规模 空间广阔。据全球 Statista 的数据，2019 年全球咖啡行业收入规模高达 4310 亿美元，同比增长 5.7%。其中估算烘焙咖啡收入 3164 亿美元，占比 73%；而 即饮咖啡收入 1146 亿美元，占比 27%。2020 年因疫情影响，Statista 初步估 算 2020 年全球咖啡收入规模同比下降 16%，约 3626 亿美元。
目前，咖啡在全球尤其欧美等区域普遍盛行，空间广阔，咖啡馆龙头众多。我 们接下来首先分析美国咖啡业及其咖啡馆龙头发展历程及特色，同时第三节也 关注全球其他代表咖啡馆连锁龙头的发展及特点。
美国咖啡：赛道广阔，龙头集中，星巴克占优，其他龙头差异化竞争 美国咖啡赛道宽广，零售规模达 850 亿美金。正因前文所述，由于咖啡的文化渊源及广泛渗透，美国咖啡赛道空间广阔。结合 Statistics 的数据，美国咖啡行 业 2020 年零售市场规模约 850+亿美金（折合约 5600 亿 RMB+）。
美国咖啡馆行业：规模庞大，稳定增长。参考咖啡金融网转引美国咖啡市场研 究机构 Allegra World Coffee Portal 的相关报告，2019 年美国咖啡馆市场规模 达到 475 亿美元（折合约 3000 亿 RMB+），同比增长 4.3%，规模庞大；其中 共有 37,274 家咖啡馆，同比增长增长了 3.3%。2020 年，受疫情影响，美国咖 啡店销售额约 360 亿美金，较 2019 年下降 24%。
美国咖啡馆行业竞争格局：寡头垄断高度集中，星巴克占比高达 40%，其次为 Dunkin，JAB，TOP3 主导。从美国咖啡馆赛道的市场集中度来看，品牌连锁 龙头基本呈现寡头垄断的格局。根据《2020 年美国咖啡馆报告》，美国 TOP3 咖啡店龙头星巴克、Dunkin 及 JAB Holding（在美国拥有 Panera，Peet's 和 Caribou 等咖啡店品牌）的市场份额（CR3）合计占比达 78%，其中星巴克占 比高达 40%，市占率极高。并且，龙头新开店份额持续较高，显示行业仍加速 集中。2019 年，星巴克和 Dunkin 在过去一年中占美国新店开业的 80%。2020 年，疫情后，美国咖啡馆减少了 208 家（0.6%），达 37189 家门店。
美国咖啡馆龙头特点：NO.1 星巴克立标杆，其他细分龙头差异化竞争，覆盖不 同客户需求。具体来看，美国各咖啡店龙头中，星巴克主打第三空间，打造联 结文化品牌内核，依托优良的管理和资本助力下的有效扩张，目前在美国市场 份额乃至全球咖啡馆市场份额最高，跨国扩张也较为成功。2020 财年（截止 2020.9.27），公司实现营收 235.18 亿美元，在全球 83 个国家经营 32660 家 门店，市值超过 1000 亿美金。由于星巴克在咖啡馆行业绝对的巨擘地位，我们将在第二部分专门分析，以期为分析国内茶饮龙头成长提供借鉴。但同时， 排名第二的 Dunkin 和排名第三的 JAB 也各具特色，具体如下。
Dunkin’：咖啡+甜甜圈为特色，主打性价比，与星巴克差异化竞争。美国咖啡 赛道排名第二的龙头系 Dunkin’，1950 年成立于美国波士顿，最早系是美国著 名连锁甜甜圈品牌，此后以饮料+甜品包括冰淇淋等为主打（拥有连锁子品牌 Baskin Robbins，主要在 Dunkin 出售冰淇淋），尤其以咖啡+甜甜圈等为特色， 早餐外带是其重要消费场景，此后也适度增加经营面积，兼有一定第三空间特 点。公司销售额中，咖啡消费占比约 60%，其他甜品等则占比 40%，近些年由 于甜甜圈销量相对减少（民众日益重视健康理念后，高热量的甜甜圈相对受制）， 公司对咖啡的侧重有所提升，2018 年由 Dunkin’ Donuts 正式更名 Dunkin’。公 司产品定位侧重性价比，以加盟为主，且 2017 年后全部以加盟方式开店，扩 张速度相对较快，2019 年在美国拥有 9630 家门店，仅次于星巴克，收入规模 达到 13.7 亿美元（折人民币 95.75 亿元）（2019-12-28），加盟收入主导。目前， 唐恩在全球 40 多个国家拥有了 13000+家门店，其中韩国门店 686 家，日本门 店 1174 家，中东门店 650 家。公司冰淇淋等产品业务毛利率相对不高，约 17-30%，其中 18-19 年毛利率在 17-19%左右。不过，由于公司加盟业务为主， 相对较轻，加盟业务的高毛利率带动整体盈利能力比较高，近几年营业利润率 达 30-50%，净利率或 17-24%。
股价复盘：公2011 年 7 月纳斯达克上市，上市 3 年股价接近翻倍，虽不如 星巴克，但表现仍相对良好。但 2014 年下半年到 2016 年，公司发展相对受制，包括在中国的扩张也并不理想，股价一直徘徊震荡，直至 2017 年改为纯加盟 模式，且美国本土表现回升，公司股价 2017-2019 年 3 年间再次翻倍。但 2020 年因疫情影响，公司股价大幅下跌。2020Q2，公司销售额下降 20%，且随后 永久关闭美国 800 家商店。此后随着外带、路边取货、外送等销售增加，2020Q3 营收同比增长 1.6%。但总体来看，疫情确实对公司产生了较大的经营压力。2020 年 12 月，公司以每股 106.50 美元（总估值 88 亿美元）的价格被速食连锁餐 厅品牌 Inspire Brands 私有化。Inspire Brands 收购 Dunkin’集团后，其集团旗 下餐厅数将达 3.2 万家，年销售额达 270 亿美元，同时直接跨足海外市场。
需要指出的是，Dunkin 在中国发展相对欠佳。据网易财经称，2007 年，dunkin 在中国台湾开设首家门店，2008 年授予中国台湾三商行特许经营权，计划其内地门店首 先落户上海、江苏和浙江，并在未来十年内开设 100 家新店，其中 2012 年内 地门店 55 家。2015 年，公司与菲律宾快餐连锁集团快乐蜂（Jollibee Foods Corp.,JFC.PH）签订了拓展协议，拟未来 20 年在大中华地区新增超 1400 家门 店。但目前来看，公司全国门店仅 11 家，2019 年仅新开店 1 家，2020 年无新 开门店，尚没有实现规模化运营。我们认为，一是国内没有甜甜圈文化基础， 消费客群相对受限；二是公司美国本土主要系加盟扩张，但其本身有多年品牌 沉淀积累，在国内主要是授权扩张（而授权经营伙伴本身本土背景稍逊），在品 牌力打造上或相对不足；三是从定位来看，与其美国本土注重性价比不同，其 国内定位相对不低（在美甜甜圈多为 1 美元/个，咖啡 2 美元/杯，中国则一般超 过 10 块/个，整体客单价 34 元 RMB），从性价比角度相对一般，且中国咖啡赛 道除了星巴克，不同阶段还面临其他本土品牌竞争，因此在中国国内发展相对 平平，从而也部分制约其海外成长逻辑。
JAB：咖啡集团，由包装咖啡巨头 JDE 和咖啡馆龙头 Peet’s 合并而成。JAB 本系德国背景的投资控股集团，旗下涉及多个消费品行业。仅就其咖啡布局来 看，我们主要关注 JDE 和 Panera Bread。其中 JDE peet’s 由欧洲投资巨头 JAB 旗下包装咖啡巨头 JDE 和连锁咖啡馆品牌 Peet’s 合并，并于 2020 年 5 月 29 日上市，IPO 当日发行为 31.5 欧元/股，共计筹资 22.5 亿欧元，上市首 日市值达 157 亿欧元（人民币 1219 亿元）。上市后股价表现平稳（疫情等因素 影响）。
Peet’s 咖啡专注深烘+手工，号称美国咖啡馆祖师爷，但扩张速度相对平稳， 截至 2019 年共 466 家 Peet’s 咖啡馆。Peet’s 连锁咖啡馆最早 1966 年由 咖啡大师 Alfred Peet 创立于美国加州伯克利，明显早于星巴克，在形象上占 据美国深烘咖啡开创者角色，以深度烘焙为特色，提供高品质的手工咖啡。但 坚守高品质手工咖啡的背景下（对咖啡师等的要求更高），Peet’s 相对标准化不足，故连锁扩张较稳健。1984 年，公司被星巴克收购，但 1987 重新从星巴克 独立。2001 年在美国纳斯达克上市，2011 年 Peet's 的市值是 6.36 亿美元，仅 是同期星巴克市值的 2.3%。2012 年，被 JAB 以 9.776 亿美金收购。
2017 年，Peet’s 咖啡通过与高瓴资本合作正式进入中国市场，现有门店 36 家， 定位相对星巴克更高，大部分产品坚持手冲，因此整体标准化相对受限，扩张 速度较慢，主要侧重高端市场。同时在发展自己的包装咖啡业务，填补 JDE Peet’ s 旗下包装咖啡产品在中国市场的空白。
2020 年 JDE 重新上市后，公司专注胶囊咖啡和连锁咖啡馆发展，助力于强化 咖啡布局。目前来看，JDE peet’s 快消渠道占比近 8 成，咖啡店占比仅 5%。 2019 年，公司实现营收 69 亿欧元（折人民币 543 亿元），其中速溶咖啡/烘焙 研磨咖啡/单杯咖啡占比 24%/24%/22%。销售渠道上，公司快消和线上渠道销 售占比 79%，户外和零售咖啡收入占比 21%。其中咖啡店占比仅 5%。公司目 前拥有 50 多个全球、区域、本地领先的咖啡和茶饮品牌，囊括速溶，即饮，现 磨咖啡品牌，形成咖啡生态链。2020 年，受疫情影响，JDE 的全球销售额下滑 4.2%至 66.5 亿欧元。未来 JDE 一是侧重胶囊咖啡的发展，二是 Peet’s 咖啡则 侧重连锁餐饮发展。
Panera Bread 同样隶属于 JAB 旗下，是全球最大面包咖啡连锁，主打健康概 念，侧重轻食快餐+咖啡，2017 年被 JAB 以 71.6 亿美元收购退市，主要提供 现磨咖啡、烘焙面包、沙拉轻食等产品，在美国和加拿大拥有 2100 多家门店， 以直营+加盟的方式扩张。Panera Bread 最早创立于 1987 年，原名叫 St. Louis Bread ， 1993 年 被 上 市 公 司 Au Bon Pain 收 购 以 后 ， 更 名 为 Panera Bread。最初 Panera Bread 只提供简单的面包和咖啡，被 Au Bon Pain 收购以后，Au Bon Pain 的创始人 Ron Shaich 决定将它转型为一家休闲快餐餐 厅，除了面包和咖啡，也会提供三明治、沙拉、汤等轻食快餐，定位相对高于 传统快餐如麦当劳肯德基等，主打健康理念，这一转型符合了时代发展的需求， 成长较受关注。在其每年业绩增长 10-15%的阶段，仍能对应 30x 左右的估值 水平，整体享受估值溢价。
Panera Bread 从 2010 年起，推出了会员计划 MyPanera、实行消费积分制， 同时还实行盲盒策略，利用会员+盲盒的福利模式，提高客户进店率，采用消费 积分就能为消费者带来惊喜的方式刺激消费者进行消费，从而在美国较快积累 了 2000-3000 万的有效会员。在此背景下，公司 2010-2013 年之间股价上涨 200%。同时，公司于 2017 年提出 8.99 美元/月“会员订阅制度”，当月会员可 免费享受咖啡（正常时段每 2 小时免费享受一杯），提升了顾客粘性并促进了对 面包、沙拉等产品的交叉销售。目前 Panera Bread 系美国休闲餐饮板块龙头，咖啡系其特色之一。2017 年，Panera Bread 被 JAB Holdings 以 75 亿美元 收购（较当时股价溢价 20%），创造了美国餐饮史上第二大并购案。
此外，在美国，麦当劳、肯德基等快餐巨头也是其现磨咖啡的重要参与者，依 托其广泛的门店网络，通过增加咖啡品类，也有助于其同店收入提升。以麦当 劳为例，公司 1993 年最早在澳洲推出 McCafé，在其门店类设立独立咖啡台售 卖咖啡，对其同店收入提升贡献良好，此后在北美等门店推广。公司依托其广 泛的门店网络（2019 年底全球门店 38000 多家），助力 McCafé的持续扩张。 2020 年 11 月 16 日，麦当劳中国旗下子品牌“麦咖啡”宣布全新升级，并且三 年内将投资 25 亿元，加速布局内地咖啡市场，预计到 2023 年，麦咖啡在内地 的规模将超过 4000 家（截至 2020 年底约 1500 家）。咖啡布局也成为这些快餐 品牌持续提升同店收入的补充之一。
欧美日代表咖啡馆龙头：文化渊源、本土特色，区域领先
全球来看，聚焦不同区域，代表咖啡龙头仍有差异。在中国和日本，星巴克的 规模仍然相对领先，在英国、加拿大，本土咖啡品牌则较为强势。此外，意式 咖啡的发源地意大利也是本土咖啡龙头较具优势。
Costa Coffee系全球TOP3咖啡龙头，起源于欧洲，由两个兄弟Sergio和Bruno Costa1971 年创立，最早系咖啡豆烘焙工场，此后 1978 年开立第一家咖啡馆。 目前，公司咖啡在全球 30 多个国家拥有三千多家连锁店，其在英国及爱尔兰的 占比超过 50%，在英国本土优势尤其突出。公司坚持半自动咖啡机制作咖啡，因此其咖啡产品对咖啡师相对也有一定要求，在标准化流程管控、出餐速度等 方面相对与星巴克有一定差异。但与此同时，与精品咖啡相比，Costa 相对偏 中等品质规模连锁定位，故定位上也有一定差异。从文化来看，Costa 源自英 伦，其定位风格也与星巴克轻松愉快风格相对差异。公司 2006 年进入中国， 强调“我们更有品质，我们更有格调”，此前门店超过 400 家，但疫情后部分门 店关店导致门店规模有所缩减。公司最早被 Whitbread 收购，2018 年 8 月底， 可口可乐宣布以 51 亿美元全资收购 Costa 咖啡所有发行的股份，近两年侧重 门店调整及零售布局，包括推出即饮咖啡等。
加拿大国民咖啡 Tim Hortons（Tims）：1964 年首家店在汉密尔顿开业，店名 “Tim Horton Donuts”，后公司实施业务多样化战略，更名为 Tim Hortons， 主要售卖咖啡、软饮、茶饮饮品和烘焙食品等，性价比高，是加拿大国民品牌。 2005 年，Tims 成为加拿大最大快餐连锁店，门店数达 2529 家，在加拿大快餐 市场份额占比 22.6%。2014 年，汉堡王以 125 亿加元（114 亿美元）收购 Tim Hortons，成立新公司 RBI。2018 年，Tims 开始安装自助咖啡机，进入零售领 域。截至 2020 年末，其全球门店达 4949 家，其中加拿大门店超 4000 家。在 加拿大咖啡市场份额达 63%，超过星巴克的 7%（2017 年数据）。Tims2006 年正式上市，加速扩张，于 2017 年开始在亚洲扩张，2019 年 2 月年进入中国， 目前处于快速扩张阶段，2020 年获得腾讯投资，规模达数亿元，2021 年获红 杉领投，腾讯和东方贝尔跟投，用于构建咖啡产业数字化转型，整合微信生态， 完善全渠道会员管理，搭建完整营销平台，进一步在中国市场扩张。目前 Tims 在中国扩张速度较快，截至 2021 年 2 月末，Tims 在中国门店超 150 家，并在 开设标准店的同时，尝试 Tim Go 等其他店型。其咖啡在中国定位走大众化路 线，主要有两个系列，鲜萃咖啡和意式咖啡，价格分别在 15 元起和 20-30 元， 后续发展值得关注。
意大利：作为意式咖啡的发源地，意大利咖啡文化盛行，咖啡馆以 Bar 为特色 （只站在吧台喝咖啡，注重情怀），普通 Espresso 咖啡定价不高（1 欧元上下）， 各类品牌和门店众多，也包括众多夫妻店。最大的两家咖啡店连锁品牌 Lavazza 和 illy 均历史悠久（illy 全球咖啡店 200 多家），本身也是全球领先的 咖啡店烘培商，其中 illy 咖啡豆产品相对高端，Lavazza 咖啡豆产品定价相对多 元。虽然意大利在意式咖啡机上有众多尝试，其中 illy 的创始人 1935 年创造出 第一台自动 Espresso 咖啡机'illetta'，此后拥有众多专利；Lavazza 在咖啡烘焙 上也拥有众多革命性技术如 Espresso point，咖啡机技术领先，但重视品质的 意大利咖啡相对手工，烘培等有更多要求，因此咖啡馆的大规模连锁相对受制。
德国：沏宝(Tchibo)，成立于 1949 年，最早系咖啡邮寄服务商，此后成为德国最大的国际零售和消费者商品公司之一,年收入超过 33 亿欧元，号称全球第五 大咖啡销售商，其咖啡店主要以咖啡销售+日用品销售为特色（不仅仅包括甜品 等，还包括其他众多日用品），全球门店超过 1200 多家。
日本本土咖啡馆品牌 Doutor：最早 1980 年在日本开出第一家咖啡店，截至 2021 年 4 月根据其官网数据，公司门店数达到 1294 家，其中 1292 家均在日 本，在日本本土优势突出。Doutor 的主要特点是高性价比，1980 年初即通过“平 价路线”攻占了当时经济萧条的日本市场，在相对不低品质下，价格明显低于星 巴克，且在日本门店众多，渠道优势凸显。从扩张来看，公司主要以直营+加盟 方式扩张，其日本 1292 家门店中，934 家为加盟店，358 家为直营店，直营占 比 28%。同时，公司在南美地区有自己的咖啡庄园，在夏威夷有自己的培训及 疗休养基地，积极上游布局。
小结：长坡厚雪孕育巨擘，细分龙头差异竞争
综合本章分析，核心要点如下：
1、 咖啡赛道长坡厚雪，支撑各类咖啡馆龙头崛起。咖啡历史悠久，受众广泛， 系全球三大非酒精饮料之一，赛道空间广阔，2019 年市场规模超过 4000 亿美金，赛道空间广括为各类咖啡馆龙头崛起创造了必要条件。以美国为 例，其不仅孕育了星巴克这样市值超过千亿美金的休闲饮料巨头，同时也 催生了类似 Dunkin、JDE Peet’s、Panera Bread 等连锁咖啡龙头（咖啡 +甜品等），其估值也近百亿美元，其中 JDE Peet’s 估值达 150 亿+欧元。
2、 在咖啡行业发展的几个黄金发展期，龙头关键时期策略的差异对其后续做 大做强影响较大。回溯咖啡行业发展，咖啡机技术升级、产品多元丰富、 从销售产品到品牌打造、上游产业链整合，均推动了咖啡行业的蓬勃发展。 因此，在行业阶段发展关键红利阶段，咖啡馆龙头能否有效地吻合行业趋 势变化，有效打造品牌产品定位，并抓住有消费力且受众最广泛的人群， 提升管理效率和整合供应链等，成为龙头后续规模发展差异的关键。
3、 在众多咖啡馆龙头中，星巴克通过咖啡第三空间品牌打造，通过商业效率 与社交体验的平衡，实现顾客、员工、本地贡献的和谐统一，充分抓住时 代机遇，在资本支持下快速规模化扩张和供应链整合，成为全球咖啡馆市 场巨擘，规模排名全球第一，我们下一章也将重点分析。
4、 区域本土龙头深挖自身龙头差异化竞争亦可快速成长，且部分区域本土龙 头优势鲜明（如英国、加拿大等），在星巴克的竞争下仍能保持相对强势。 星巴克之外，无论美国还是全球其他区域，在有效把握自身定位和时代机遇背景下，众多咖啡馆龙头通过差异化定位竞争，积极成长。如 Dunkin 占 领中低端市场，JDE Peet’s 发力精品咖啡赛道，Panera Bread 主打高端 和健康食材。这些龙头都有不同侧重，发展各具特点，精细覆盖不同客群。 从全球其他区域来看，部分连锁龙头充分紧扣本土受众偏好，在自身的优 势区域发展相对仍较为领先（如意大利 Lavazza 和 illy、英国的 Costa、 加拿大国民咖啡 Tims）。虽然目前来看这些龙头国际扩张成效不一，但其成 长对分析我国茶饮也有一定的借鉴意义。
星巴克：国际咖啡巨头，高成长支撑高估值
星巴克是全球最大的连锁咖啡企业，旗下包括星巴克咖啡、星冰乐、Seattle’s Best、Torrefazione Italia、Pasqua 咖啡、星巴克 Hear Music 等。公司最早成 立于 1971 年，早期仅售卖新鲜烘烤咖啡豆，此后舒尔茨将其收购，聚焦“第 三空间”概念，打造连锁咖啡馆，通过成功的品牌定位塑造，依托直营+连锁方 式快速成长。1992 年 6 月在纳斯达克上市后加速扩张，其中 1996 年开始国际 扩张，逐步成为全球咖啡馆 NO.1。2020 财年末（截止 2020.9.27），公司在全 球 83 个国家经营 32660 家星巴克门店，其中美国门店数 8941 家，中国门店数 4704 家；16023 家为特许经营门店，占比 49%。FY2018-2020 年，公司分别 实现营收 247.20/265.09/235.18 亿美元，直营贡献主导，对应归母业绩 45.18/35.99/9.28 亿美金（FY2018 有非经扰动，FY2020 主要受疫情影响）。 截至 2021 年 6 月 4 日收盘，公司市值达 1320 亿美金。
估值复盘：星巴克 1992 年上市时，仅在北美有 165 家门店，因其第三空间定位+ 品质咖啡切合当时市场需求和时代趋势，且商业模型较好地平衡客户体验与经营效 率，资本支持下快速连锁扩张成长，上市之初估值高达 90-100X。1992-2004 年， 星巴克通过较好产品品质，上游供应链深化，并积极打造第三空间，内部联接文化 强化激励与价值观，其海内外门店连锁扩张支撑高速增长，门店年复合增速达到 37.06%，营收和业绩年复合增速分别达 40.04%/58.91%，估值中枢约 57x，持续 高位。2005-2008 年，公司自身发展战略调整不尽如人意，叠加阶段外部经济压力 等影响，估值从 60x 震荡回落至 20x 左右。2009 年后，舒尔茨掌舵改革，对内优 化，全面数字化布局提升效率同时保持其第三空间特色，并重点加速海外扩张（尤 其中国等扩张），带来营收和业绩较稳健成长，估值从 20x 又回升至 30x 左右。总 体来看，星巴克高速成长期对应高估值，发展瓶颈和战略调整期也面临估值压力， 但战略调整优化后，估值回升至 30x 左右，仍享有估值溢价。
简言之，星巴克通过品牌定位和商业效率的有效统一，快速规模化扩张，其上市 29 年间股价累计上涨 400 倍+（考虑复权等），资本市场表现尤其突出。
品牌内核：“第三空间”+“联结文化”，贩售生活方式
聚焦星巴克的品牌定位，核心就是将意式咖啡中的社交体验特点与美国人熟悉的社 交体验方式融合，打造第三空间，并通过产品、员工、顾客、门店、社区、股东六 个维度协调统一，形成联结文化，多维度丰富品牌内涵，具体可以参考其使命宣言。
打造第三空间的品牌理念，从贩卖产品到贩卖生活方式。星巴克创始人舒尔茨有感 于意大利米兰咖啡文化，在 1980s 将意式咖啡吧文化融入门店经营理念，并创造 性提出“第三空间”理念，提供给人们有别于家和公司之外的第三个聚集空间，“我 不在办公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路”。星巴克成为商务 洽谈、休闲聊天、社区聚会的场所，从视、听、嗅、味、触多感官传递，将咖啡消 费打造成一种生活体验与社会功能，赋予其品牌文化独特的内涵。门店设计因地制 宜，装修简单舒适，音乐舒缓流畅，咖啡醇香弥漫，暗沉的灯光注重隐私。简言之， 星巴克不仅贩售简单的咖啡产品，而是贩售生活方式，在其美国本土扩张及后续中 国扩张中，将其理念一以贯之，形成了具有较高接受度的品牌理念。
联接文化：星巴克重视建立伙伴、顾客、社区、供应商之间的联结，以人为本体现 核心价值。星巴克将员工视为伙伴，将顾客视为朋友，伙伴和顾客之间在单纯的消 费关系上建立平等的朋友关系，伙伴主动将顾客带入星巴克文化体验中。同时，公 司还注重社区贡献，注重与供应商的关系，从而实现稳定良好的发展。
员工方面：公司高度重视员工情感与员工价值，将其作为公司的灵魂部分与核心组 成，核心体现为员工全面福利+股权激励计划+清晰的晋升路径。星巴克尊重每个 员工，培训体系完善（星巴克大学等），为所有全职或兼职的伙伴都提供了具有竞 争力的保险、医疗等方面的福利（星巴克中国甚至提供员工助房津贴计划、父母重 疾险等福利），以保障伙伴的健康福利；为全职和满足一定工作时间要求的兼职员 工提供咖啡豆股票（1991 年推出面向全体员工的股票期权方案，核心使每个员工 都持股，都成为公司的合伙人），2008 年金融危机时也并未减少员工福利；晋升路 径清晰，一般每年 20% 的员工得到晋升。鉴于此，公司员工离职率远低于同业， 20 世纪 90 年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为 60%，远远低于快餐行业钟点工 的 140%到 300%的跳槽率，而员工的稳定有助于降低培训成本，提升经营效率。
顾客方面：星巴克将顾客视为朋友，将星巴克体验推行到每位顾客身上，收集 并回应顾客的口味偏好和需求，设计星享俱乐部会员积分、星巴克随行储值卡 等会员制度，增强用户黏性。虽然目前来看社群流量概念已不鲜见，但公司早 在 80 年代即开始重视推广，在那个时代非常领先，也为其客户满意提升和复购 提升，包括生活方式等理念向客户传递共赢提供了很好的支撑。
商业模式：单店模型优良支撑成长，开店测重区域辐射与加密渗透
聚焦星巴克扩张的模式基础，我们围绕单店模型与扩张策略两个维度进行分析。
单店模型较优良，粗略估算门店利润率或较可观：以星巴克中国为例，结合公司财 报，我们尝试估算分解其单店模型如下。总体来看， 星巴克中国的门店利润率估算优良，正常门店单店投入 100-200 万不等（不包括 啡快店和臻选店），结合下表，我们初步推测一般成熟门店税前利润率有望达到 20~30%或以上（不含各类总部等相关费用分摊，且部分选址失败案例除外）。当 然，以上仅系估算推测数据，供参考。并且，随着门店的持续加密和人工租金的一 些变化，未来不排除有所调整。但考虑公司目前升级的啡快模型效率上相对也有优 势，我们估算在一定时期内，公司整体单店模型预计仍相对良好。我们认为，依托 公司多年形成的品牌定位，咖啡产品高毛利率且受众足够广，同时品牌溢价带来 租金相对可控，人工则通过系统化的体系和优良福利激励相对稳定可控，最终带 来单店模型较为优良，可以支撑其快速复制扩张。
开店策略方面：区域辐射+加密渗透。公司从核心城市切入，首先在核心区域建 旗舰店，兼顾品牌形象宣传及门店消费体验，然后向周围辐射密集布店，通过 短时间内门店“注满”策略来将顾客分流到就近门店，降低运输和管理成本， 进而实现规模经济与品牌效应，获得租金谈判上的相对主动权并确保市场主导 地位，之后再进入另一城市。如星巴克初入中国内地市场 1999 至 2008 年九年 间的门店数量 CAGR（54%），近似早期国美国市场 1987 至 1996 年九年间的 门店数量 CAGR（57%）。从 2011 至 2020 年，星巴克中国的开店速度同比增 长保持在 10%以上，保持良好增长。
直营&加盟扩张兼具，不同阶段侧重不同。早期来看，1987-1994 年星巴克一 直直营扩张，因其追求产品和服务品质，在供应链和管理尚未完善的前提下， 为了保证品控，保持直营。1994 年后，公司开始逐步加盟扩张。1994-1999 年， 公司加盟门店占比在逐步稳健提升，此后稳定在 7%~10%。1999-2008 年，公 司加盟世界人占比阶段快速提升，此后稳定增长，加盟占比控制在 45%以下。 2008 年至今，公司加盟占比已经稳定在 5 成左右。
其中，星巴克刚开放加盟时用了 3-5 年时间对模式的可行性进行验证和探索， 并对员工培训和加盟店管理等各方面进行完善。由于需要在产品服务和扩张速 度及扩张区域范围上取得平衡，星巴克加盟占比保持在 50%左右。星巴克在 2020 年年报中表示，尽管公司在努力缩小直营和加盟店之间的差距，但是仍存 在很多不可控因素降低产品和服务品质。譬如公司无法一一得知新冠疫情中各 地防疫措施及加盟商执行情况等，因此公司始终将加盟比例保持在 50%左右。
护城河补充：供应链深度整合，数字化全面推进，与外部强强合作
在品牌定位精准，商业模型优良背景下，公司通过供应链深度整合，数字化全 面推进，与外部强强合作，不断巩固强化自身竞争地位。
供应链：深度整合，与上游供应商一起成长，搭建全球一体化物流体系
星巴克的成长历程本身也是其对咖啡上游供应链标准化、品质严控助力发展的过程。公司对供应商的评估非常严格，需花费大量人力、物力、财力来开发供 应商，保证出品品质优良且持续稳定。在过去 30 多年，星巴克不仅参与和加速 了咖啡店上游的标准化和产业链化，并注重维持与供应商的良好关系，从而节 约转化成本，降低冲击，有利于其产品品质的可控和优化。具体来看，公司通 过深度参与上游咖啡种植环节，与供应商形成可持续的合作关系，并打造全球 一体化物流系统，保证原料的准时配送，降低物流成本，提升运营效率。
其中，星巴克 2008 年供应链重组对其发展影响较大。根据 CSCMP，星巴克 2007 年 10 月-2008 年 10 月之间，其美国市场营收下滑-10%，而供应链成本 +10%，2008 年净利率降至 3.04%/-4.11pct，主要系高速扩张后，供应链的瓶 颈开始显现，一是物流费用较高且对第三方物流较为依赖，二是原料无法有效 保证等。鉴于此，星巴克进行供应链重组：一是简化供应链组织，分为规划、 采购、生产和交付；二是推动开发产品本地制造，增加咖啡烘焙工厂等；三是 采用记分卡对供应链合作商进行评估，保证准确和按时交付，从而实现了供应 链成本的节约和效率的提升。结合搜狐等媒体称，星巴克当时的供应链副总 裁吉本斯（PeterD.Gibbons）表示，实现供应链优化之后两年时间里，节省超 5 亿美元成本，其中大部分来自供应链。在这种情况下，公司进一步强化了供 应优势，公司 2009 年和 2010 年净利率分别回升至 6.28%和 9.15%（同时还有 这一时间门店智能化推进效率提升等的贡献）。
同时，在咖啡豆配送上，星巴克物流体系构成：咖啡种植园—咖啡生豆仓库— 咖啡豆烘焙工厂—区域/中央配送中心—门店。目前星巴克拥有 6 个烘焙工厂， 并计划 2022 年在中国开设烘焙工厂（咖啡创新园），投资 1.5 亿美元，工厂不 仅具备加工、烘焙、包装和分销功能，同时也整合了仓储、自动化和智能化配 送中心，未来将成为中国分销网络的核心。在销售地建立生产工厂的方式降低 了运输成本和运输时间，保证了物流效率。
数字化：较早布局，数字飞轮计划全面驱动公司成长
1999 年，星巴克 CEO Howard Schultz 宣布，星巴克将正式从一家卖咖啡的 公司转型成为一家互联网公司，推出门户网站和在线购物平台。虽然此时资本 市场并不认可，但公司一直积极推进数字化客户关系的延伸。
2016 年星巴克在宣布五年科技创新计划时提出了数字化战略，即数字飞轮 （digital flywheel）计划。具体来看，星巴克的数字飞轮（digital flywheel）计 划指的是围绕移动端进行数字化方面的布局，具体涉及到四大模块：星巴克会 员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买体验。
具体来看，星巴克基于云计算的“数字飞轮”战略程序（Digital Flywheel program），旨在通过人工智能技术（AI）的支持，更加准确的了解消费者的真正需求。同时，星巴克将通过该人工智能技术，为消费者提供更多个性化服务。 一是通过打造带积分计划的星巴克移动 app，积累海量数据，分析客户购买行 为，激发复购和消费，同时还可以精准营销，个性化推广。同时，打造 AI 的虚 拟助理“我的咖啡师”，便捷下单流程，并用大数据手段改善生产和销售。三是 用大数据为门店选址扩张优化，菜单改进等提供更多支持。
在星巴克中国，其数字化更加凸显。从 2018 年开始，星巴克和阿里巴巴达成 合作，在 35 个城市提供外送服务，还和饿了么打通了会员体系，用户在饿了 么下单同时也能积累星巴克会员积分，打造专星送，确保配送体验。同时还进 一步调整管理架构，将数字创新部门和零售部门并行，以适应中国咖啡零售领 域高速的数字化发展。
积极与外部强强联合合作，扩充消费环境，强化护城河
星巴克不断扩大与不同领域的优秀公司合作，对其供应链、品牌调性、产品、 渠道、服务体验进行创新和改善。在不同时代，公司对于合作方的选择也体现 了公司的战略眼光。公司此前品牌增加消费场景的方式主要通过与特定领域的 企业如书店等合作，强化“第三空间”品牌调性。同时包括与食品公司合作， 强化其零售布局。近几年公司更注重与科技公司和数字化平台的合作，如前述 与阿里等合作进一步把公司线下消费场景拓展到线上，实现“第四空间”构建。
星巴克中国：从加盟到直营，咖啡文化渗透，国际扩张成功范例
星巴克目前海外扩张包括 4 种形式，全资自营，合资公司、许可协议、授权经 营等，主要根据不同市场的特点各有侧重扩张，在较好控制海外经营风险的同 时实现品牌跨区域渗透。其中，星巴克在中国成长伴随了咖啡在中国的持续渗 透。星巴克目前中国已经成为公司仅次于北美的第二大市场，其门店和收入占 比已经达到 15%左右和 11%，其过去 20 多年在中国的成功拓展尤为值得借鉴。
星巴克中国发展：从合资加盟到直营扩张重视提升
合资加盟到直营模式，重视程度提升。1999 年，星巴克初入中国内地市场，最 初授权经营，分别与北京美大、上海统一和美心合作。授权模式下，公司虽为 品牌所有者，但没有直接管理权，其收入主要来源于品牌授权与广告费。
2003 年至 2017 年，星巴克陆续回购中国华北、华南、华东股权。2017 年，星巴克以约 13 亿美元收购上海统一星巴克咖啡有限公司剩余 50%的股权，取得 在华东地区约 1300 家门店的 100%所有权（单店估值 1348 万元，其中上海近 600 家）。2017 年，全面直营中国大陆市场所有门店，推动在华长期发展规划。 截止 2021 年 3 月，星巴克中国官网显示，星巴克已在中国内地 200 个城市开 设了超过 4,800 家门店。按窄门餐眼数据，则截至 2021 年 5 月底，公司内地 门店已经达到 5000 家左右。
文化渗透、组织支持，从第三空间到第四空间，积极谋发展
强化第三空间体验，咖啡文化成功渗透。1999 年，星巴克进入中国内地咖啡蓝 海市场，凭借“第三空间”的理念，依托改革开放后国内发达区域对舶来文化 的较受关注，其员工伙伴主动联结顾客感受咖啡消费背后的品牌文化，90 年代 即注重维护客群体验，让中国消费者感受到不同以往的消费体验，消费体验帮 助门店积累大量熟客群，创造品牌效应，提升品牌价值，成功输出咖啡文化， 并赋予其门店商务交流等属性。
选址初期注重占据核心区域核心商圈，且门店管理较好结合公司联接文化和商 业投入回报，支撑其快速扩张占领国内消费者心智。公司一是选址以核心商圈、 CBD 商圈等为主，尤其发展初期注重不断强化其高端定位和品牌内涵；二是有 效结合中国国情及其本身联接文化特色，注重与社区、员工、顾客和谐发展， 咖啡文化加持下本身国内单店模型突出，支撑其快速连锁扩张；公司紧抓中国 对外开放、经济快速发展的时代机遇，依托其品牌优势等积极连锁扩张，从而 不断通过品牌输出、渠道扩容强化消费者认知，强化品牌认知和渠道规模溢价。
从 2011 至 2018 年，星巴克中国在高速展店的同时，始终保持 5%以上同店增 长，且中国/亚太区域营收在全球营收占比从 4%（2011）上升至 18%（2018）。 2018 年起同店增速略微下降，星巴克从产品创新、展店策略、数字化升级方面 进行战略转型。
1）多元产品创新，包含咖啡、手工饮料、商品。在饮品端，星巴克将本土文化 元素与咖啡进行结合创新，如推出融合咖啡与茶的“玩味冰调”、特调酒饮等饮 品。在商品端，推出限量“网红”属性单品，如猫爪杯等。
2）改变区域展店策略，持续耕耘门店业态多样化。针对品牌认知度较高的一二 线核心城市，在大型商圈布局星巴克臻选门店强化品牌定位，同时依托其相对 稳固的品牌定位在交通枢纽商圈布局啡快概念店（2019 年推出，门店面积约 60-80 平方米，约 60%订单来自线上流量）。在门店加密区域，改造原有门店， 提升客单价，并通过线上引流等弥补线下客流量。运用既有普通门店积累的成熟营运经验，加速布局三四线全新下沉城市。
3）加快数字化升级，从“互联网+”星巴克天猫官方旗舰店平台建立（2015）， 到数字时代的社交礼品“用星说”（2017），到细节彰显诚意的“专星送”（2018）， 到“在线点+到店取”的“啡快（” 2019），再到星巴克定制版语音交互天猫精灵“AI 咖啡师”（2020），星巴克着眼“第四空间”线上新零售平台策略布局，不断升 级数字化体验，引领行业数字化生态。
目前来看，公司预计近几年每年中国区新增门店数约 600 家，在 2022 财年末 中国内地市场门店数量增至 6000 家, 覆盖总数达到 230 个城市，有望持续保持 较快增长势头。
星巴克小结：品牌定位与效率统一，行业红利期高效扩张筑护城河
星巴克成功思考：好赛道+好机遇+好定位+好管理+好格局
好赛道：在星巴克成立之前，咖啡消费本身已受众广泛，且咖啡具成瘾性，复 购率有支撑，赛道空间广阔，且咖啡机的技术升级下为咖啡馆龙头标准化复制 扩张奠定了良好的基础。
好机遇：星巴克真正的成长壮大来自 1980s，这一时期，从宏观经济来看，美 国经济迎来滞涨后的复苏期，消费对其 GDP 的比重日益提升，90s 后更是迎来新经济时代，消费购买力提升，咖啡消费升级赛道扩容有支撑，助推美国 80-90 年代第二波咖啡浪潮带来良好的行业发展红利期；与此同时，虽然在此之前美 国咖啡馆行业出现了 Peet’s、Dunkin’等龙头，但在品牌定位、单店模型效率、 规模发展等方面仍有差异，尚未出现行业巨头。并且，星巴克 90 年代初即成功 上市，资本支持+管理优秀，使其有效抓住了咖啡行业黄金发展期带来的有利机 遇，高速扩张和品牌渗透。在进入中国时，也有效抓住了中国消费快速成长时 期，包括及时调整策略聚焦直营扩张等，有效咖啡文化渗透并收获快速成长。
好定位：星巴克通过将意式咖啡的社交体验与美国文化结合，通过前文所述产 品、员工、顾客、门店、社区、股东六个维度诠释，打造第三空间，与其之前 的其他咖啡馆龙头错位竞争，有效契合了当时美国民众的咖啡消费需求，精准 和成功的品牌定位助推其高速发展，并对其单店模型效率提供支撑。
好管理：公司不仅品牌定位优良，且可与经营高效统一。相比其他同时期咖啡 龙头，公司一是中等定位的同时可以保证较好地标准化（Peet’s 侧重中高端， 但对咖啡师技术有要求，标准化有不足），二是中等定位下，饮料和烘焙的配比 更优因此盈利能力也相对更好（Dunkin’更重性价比且甜品占 4 成），因此单店 模型优良既可以让吸引资本投入，带来有效产出，也可以支撑其有效平衡员工、 顾客、社区、供应商等相互关系，得以和谐发展（比如员工期权激励计划在其 高速发展市值成长下吸引力强化）。并且，在这个过程中，公司不断优化，一是 加强上游供应链整合，二是积极数字化等布局效率提升，三是顾客互动体验等 提升，品牌溢价在其良好口碑和高速扩张中不断强化。并且，公司发展也并非 一帆风顺，经历过 2007-2008，2017-2018 两次战略调整期，精简业务，平衡 发展，强化数字化布局和供应链优化等，至少从目前来看，公司战略调整成效 明显，也侧面体现公司管理优良。
好格局：咖啡行业本身高度市场竞争，好格局是市场竞争的结果。对星巴克而 言，其较好地抓住了行业发展的有利时机，通过精准的品牌定位，高效的经营 管理，好模型好管理且资本助力不断上下游强化，支撑品牌溢价，进而不断强 化自身的护城河，成为目前全球咖啡龙头的绝对第一龙头。当然，在目前这个 时代，没有一种格局能一成不变，星巴克未来无论在北美，还是中国，也面临 多元竞争，这些也考验公司后续的应对能力。
综合来看，星巴克背靠好赛道、好机遇，资本支持下，依托自身的好定位+好管 理，最终成就了好格局，成为国际咖啡巨擘。
茶 VS 咖啡：受众广，消费高频，兼具成瘾与社交属性
国内茶饮文化渊源悠久，与欧美咖啡文化各有特色，且覆盖人群广泛、在成瘾 性、社交属性上与咖啡也有类似之处，二者产品特较为类似。
但需要说明的是，二者在细分定位上略有差异，品牌龙头发展进程也不尽相同。 咖啡过去几年产品迭代相对更稳定，且因星巴克第三空间的成功打造，咖啡馆 社交场景尤其商务特性凸显。茶饮店最初偏产品交付，体验互动较低，后续场 景也开始日趋多元，但虽然相对偏下午茶休闲特色，商务属性仍较弱。在消费 频率上，根据美国 NCA 调查，2016-2018 年间，36%-40%的人在受访前一天 在咖啡店喝过至少一杯的咖啡；而根据 2019 年新式茶饮白皮书调研结果，消 费者月均消费集中在 5-14 杯，即人均每日 0.17-0.47 杯，平均消费频次更低， 但我们认为也侧面说明国内茶饮店行业未来伴随品牌、渠道继续渗透，产品丰 富多元，其消费规模整体仍有持续提升空间。
发展 PK：历史文化源远流长，产品多元升级是发展主旋
消费升级下，产品技术及体验升级推动咖啡和茶饮发展。结合我们此前深度报 告《奈雪的茶：高端现制茶饮龙头，打造中国版“星巴克”》分析，国内茶饮发 展主要来自产品升级，从旧式粉末茶到追求健康口感体验的新式茶饮，消费升 级主导。这与前述咖啡赛道的发展历程类似，本质都是产品品质技术升级和社 交体验升级驱动。在美国咖啡市场，星巴克不仅仅贩卖产品，同时也贩卖生活 方式，提升其品牌内涵，并成功有效连锁扩张。在国内，早期茶饮店仅交付产 品，品牌力不显，直至 2013-2015 年喜茶、奈雪等品牌兴起，通过聚焦相对高 端的鲜果茶产品，并通过有效的氛围体验营造，品牌赋能，国内中高端品牌茶 饮店较快发展，头部品牌势能凸显，但因发力时间相对有限，且市场品牌认知 教育仍需不断巩固强化，故国内品牌茶饮店目前仍处于品牌强化和快速成长过程中。与此同时，也有部分茶饮店品牌追求极致性价比，主要赚取供应链利润， 以加盟扩张为主，扩张速度较快。
赛道 PK：国内茶饮有望成为比肩国外咖啡的优质赛道
国内茶饮有望成为比肩国外咖啡的大赛道。参考第一财经商业数据中心《2020 新式茶饮白皮书》，预计 2020 年底中国茶饮市场总规模将达到 4420 亿元，中 国咖啡市场总规模将达到 2155 亿元，茶饮市场规模仍系是咖啡市场规模的 2 倍以上；预计 2021 年，茶饮市场规模与咖啡市场规模差距将进一步扩大。与 此同时，对比国内茶饮及美国咖啡赛道规模，结合前文，美国咖啡行业 2020 年市场规模约 850+亿美金（折合约 5600 亿 RMB+）。综合来看，历史文化渊 源差异，国内茶饮规模系国内咖啡赛道的 2 倍，且国内茶饮赛道和美国咖啡市 场至少在数量级上大致接近。
结构来看，国内现制茶饮市场 2020 年空间 1000 亿元+，在茶饮市场中占比近 30%，高于国内现磨咖啡在国内咖啡市场的占比，但国际来看显著低于美国现 磨咖啡市场在美国咖啡市场的占比。从结构对比来看，国内现制茶饮在茶饮中 的占比也有进一步提升空间。
国内现制茶饮行业持续高速增长，高端现制茶饮尤其领衔。参考 灼识咨询的统计，国内现制茶饮过去 5 年复合增速 22%，明显高于即饮茶和茶 饮茶包等 5-8%的年均增速，是国内现制茶饮近几年增长的最核心驱动。我们认 为主要系消费升级背景下，追求健康、口感和更好的社交体验，叠加现制茶饮 店的不断迭代创新，从而持续支撑现制茶饮行业的快速成长。其中，过去 5 年 国内现制茶饮中，高端现制茶饮（客单价>20 元）的复合增速高达 75.8%，显 著高于中低端的茶饮店增速（分别为 21.2%、16.4%），且预计未来 5 年的增速 达到 30%以上，依然领涨。由于茶饮消费整体客单价相较其他品类而言相对不 高，高端现制茶饮在品牌逐渐渗透，产品日益丰富背景下，依托消费升级趋势， 仍有望持续较快增长。
此外，考虑美国现磨咖啡业不仅包括星巴克等连锁咖啡店龙头，同时也包括麦 当劳等连锁餐饮龙头销售，未来国内现制茶饮的占比提升预计一方面是来自茶饮店龙头的持续连锁扩张，另一方面也不排除一些餐饮或其他企业的跨界配置。
国内茶饮店 VS 美国咖啡店：国内茶饮店收入规模仍有差距，未来仍有较大提 升空间。结合前文，美国咖啡店 2019 年整体销售额为 475 亿美金，折合约 3000 亿 RMB+。参考灼识咨询的数据，国内茶饮店现制茶饮销售额 2020 年为 666 亿人民币，相比美国咖啡馆规模差仍较大。
若对比国内高端茶饮和美国高端咖啡业，差异相对更大。参考灼识咨询数据， 2020 年国内茶饮店总体规模为 666 亿元，其中高端现制茶饮店整体规模为 129 亿元，占比近 20%。若参考欧睿数据同一口径下比较，2020 年中国高端茶饮 及咖啡店规模为 532 亿元，美国高端茶饮及咖啡店规模为 308 亿美元，预计与 收入水平、中产阶级占比等因素相关，但也侧面显示国内高端饮料店发展空间。
国内茶饮 VS 美国咖啡店：连锁化率整体不低。由于茶饮店、咖啡店都相对易 标准化，因此连锁化率并不低。参考灼识咨询等相关数据，按门店规模计算， 目前国内现制茶饮门店连锁化率估算约 59%（门店超过 1 家即算连锁），相对 不低。若参考欧睿数据同口径比较，2020 年中国高端咖啡茶饮店达 20000+家， 美国达 35000+家。其中中国高端咖啡茶饮店连锁化率达 67%，美国连锁化率 达 77%，也相对都不低。
国内茶饮 VS 美国咖啡店：龙头集中度仍待提升。参考此前估算，我们粗略估算 喜茶、奈雪的茶等龙头 2019 年按销售额计算二者在现制茶饮领域的整体市占 率大致为 3-6%，2020 年预计略有提升，但估算仍系个位数水平。此外，若按 门店规模计算，则喜茶、奈雪等的门店占比不到 1%。与此同时，加盟为主，定 位平价，门店规模较大的蜜雪冰城预计市占率也仅约 3-4%左右，也相对较低。 与之相比，从美国咖啡馆赛道的市场集中度来看，品牌连锁龙头基本呈现寡头垄断的格局。结合前文，美国 TOP3 咖啡店龙头星巴克、Dunkin 及 JAB Holding 的市场份额（CR3）合计占比达 78%，其中星巴克占比高达 40%，市占率极高。
国内茶饮店：玩家众多，高中低定位兼具，高端品牌势能逐步彰显
国内现制茶饮玩家众多。单体奶茶店投资相对不大，普通加盟品牌单店投入一15-30 万不等，行业准入门槛相对较低，玩家众多。据 36kr、前瞻研究院及 新式茶饮白皮书等数据，截至 2019 年底，我国新式茶饮门店数量预计近 50 万 家左右；参考灼识咨询数据，截至 2020 年 9 月 30 日，国内现制茶饮店约 34 万家。无论何种称谓口径，整体参与玩家均较为庞大。
产品定位、区域分布、商业模式、产品特点 等差异。喜茶、奈雪の茶、乐乐茶系第一梯队，均系全国性高端直营品牌，前 两者门店规模在直营品牌中较为领先，2020 年底预计分别接近 500、700 家。 第二梯队包括茶颜悦色、7 分甜等品牌，其中茶颜悦色系区域中端品牌，全直 营扩张，7 分甜则直营+加盟兼有；第三推队包括茶百道、古茗以及 CoCo 都可、 一点点等品牌，基本以直营+加盟扩张为主，其中 CoCo、一点点系传统台式品 牌，门店规模 3000 家+；第四推队系平价品牌，包括蜜雪冰城、益禾堂、甜啦 啦等，其中蜜雪冰城系加盟为主的平价品牌，2020 年超过 10000 家。如果按 布局城市区域划分，大部分中高端品牌分布在一线和新一线城市，中低端品牌 则分在在三-五线城市，也有部分区域性品牌，如 7 分甜起源于苏州，主要分布 在华东，茶颜悦以长沙为主，一只酸奶牛侧重西南等。
依据产品划分，奈雪の茶和乐乐茶搭配烘焙，奈雪の茶、喜茶、古茗、茶百道等主打鲜果茶，沪上阿姨首创五谷茶、书亦烧仙草、悸动烧仙草、7 分甜 实现甜品杯装化，茶颜悦色走中国风和坚果茶，一只酸奶牛主打酸奶饮品等。
不过，目前行业快速发展中，品牌的定位、产品和分布区域相对也有变化。在 定位和产品上，大众和平价品牌部分开始尝试进入价格较高的水果茶领域，如 益禾堂、CoCo 都可，一点点等。区域方面，高端品牌喜茶、奈雪の茶在新一 线和二线不断扩张下沉，大众品牌古茗本分布在三四线，但近年也往一二线城 市扩张，蜜雪冰城已在一线和新一线城市拥有近 3000 家门店，区域性品牌如 茶颜悦色则在长沙实现高度渗透后向武汉等初步扩张，目前武汉已有 9 家门店。
不论是中高端还是大众品牌，都在店面营销、体验和成本中寻求平衡。高端茶 饮店在原本超大店模型背景下开始探索降低面积的新店型，如喜茶原标准店 120-200 平，在加密中推出喜茶 go 店（面积 50-80 平米不等），奈雪推出 Pro 店型（面积从以前标准店的 200-400 平米，降至 80-200 平米）。同时，CoCO 都可则开始尝试进驻商场店，扩大面积，而茶颜悦色进驻武汉后店面面积从低 于 50 平米提升至高于 100 平。
商业模式：单店模型较优良，直营加盟各有优劣
从单店模型的角度，虽然不同定位的茶饮品牌单店投入和门店特点具有较大差 异，但整体而言，茶饮店等饮料门店相比餐饮等门店模型通常更轻，单店模型 较为优良。具体参考奈雪招股书以及其他茶饮品牌的跟踪，估算如下。
毛利率：仅考虑食品成本，参考奈雪的招股说明书及我们的持续跟踪，奈雪门 店因茶饮+甜品的特点，其毛利率在 62-64%之间；若茶饮为主，则毛利率可能 更高。与之相比，咖啡龙头星巴克的毛利率预计在 65-70%（公司 CFO 此前曾 表示星巴克咖啡的毛利率 80%，但食物的毛利率 50%左右）。总体来看，茶饮、 咖啡等饮料占比越高，毛利率越高。
租金：品牌议价能力差异，商场、写字楼、交通枢纽等相对差异。一般而言， 租金往往采取保底+提点孰高的方式，其中扣点影响较大。交通枢纽、商场、写 字楼等议价能力相对差异。交通枢纽议价能力最强，一般扣点最高；大型购物 中心 Mall 则相对次之，目前也是奈雪、喜茶、星巴克等主力店型所在地；写字 楼及社区店等则议价能力较低，通常扣点最低。鉴于此，由于奈雪 Pro 店既可 以在购物中心，也可以在写字楼等，因此租金占比相对可以低于标准店。其实， 餐饮品牌而言，主要由于面积要求较大，一般购物中心具备符合要求的卡位， 有时可选品牌并不太多，部分优势品牌租金议价能力较强；但对于咖啡茶饮品 牌而言，由于一般位于购物中心一楼，品牌入驻的竞争相对更激烈，故茶饮品 牌租金扣点通常不会太低（部分中低端品牌甚至很难进驻商场），但其中有品牌 效应的企业，仍有一定议价能力，从而也可控制租金成本。
人工：相比现制饮料业务，现制烘焙往往需要配备较多后台人员，因此人工占 比会更高。同时，在品牌成长期，因老店承担新店培训人工等因素，人工也可 能偏高。如奈雪标准店目前人工占比 20%+，未来伴随门店提升有望优化 15-16%，而奈雪 Pro 店型去除烘焙团队，加强数字化和自动化建设，人工成本 的预计有望进一步优化。
门店投入：茶饮店通常较餐饮店投入更低。但相对而言，由于高端现制茶饮店 追求社交体验等，其单店投入相对也不低，而 Pro 店型与外卖为主的 Go 店型 预计有所优化。这与星巴克类似，臻选店型投入最高，标准店次之，而啡快店 投入最低。不过对于街边茶饮店而言，由于面积较小，前置投入更低，以蜜雪 冰城为例，其加盟商单店投入预计 20-30w，对应门店面积一般 15-18 平米。
整体而言，茶饮店龙头毛利率较高，品牌龙头租金有优势，不同模型定位下人 工有差异。同时，数字化等强化效率下，未来人效、坪效等有望进一步提升。 综合来看，茶饮店品牌龙头成熟门店税前利润率可达税前 20-30%+，预计相对 可观，单店模型较优良，其中初步预估喜茶的单店模型效率可能略占优。
直营 VS 加盟：直营模式下，垂直管理下品控更容易，可有效掌握数据，品牌 口碑较易保证，参考下述 NCBD 统计，国内直营茶饮企业整体满意度更高。但 是，直营模式一是资本、人力等制约下，门店扩张速度较慢：据 NCBD 数据显 示，2020 年末，我国直营茶饮企业平均门店 249 家，加盟茶饮企业平均门店 2507 家。二是折摊费用和人力成本较高，单店盈亏对整体影响较大。
与之相比，加盟模式下扩张通常较快，比如侧重加盟扩张的蜜雪冰城 2020 年 底规模已经超过 10000 家。但加盟模式非常考验品控与管理，一旦发生较严重 食品安全问题可能影响整体品牌形象和生命力。
当然本质而言，加盟模式并没有原罪，国际餐饮巨头麦当劳、肯德基发展中均 加盟扩张，星巴克加盟占比也达到 49%，但这种业务模式主要对公司的管理半 径、供应链、监督管理等提出非常高的要求。不同品牌定位、不同供应链及管 理水平，不同地域下，直营和加盟可能各有千秋。
同时，国内茶饮龙头加盟扩张，也有部分采取区域授权模式。由品牌方和加盟 商共同投资建立合资公司，合资公司采取直营的经营模式，最终品牌方与加盟 商以约定比例分配利润。区域授权可在一定程度上平衡直营与单店加盟，从而 可以在提升扩张速度的同时较好实现内部管理。以 CoCo 都可为例，其仅允许 通过区域授权进行加盟，授权区域一般配合行政区划，以百万人口为单位划分， 加盟商首三年需要完成 15 家门店开发，不得再次向下授权。
对比单店加盟，区域合作的要求更高：资金上，一般要求准备第一年开店 5-10 家门店的费用；管理上，要求加盟商具备相对成熟的管理、经营和财务水平的 团队；培训上，申请流程更长，洽谈+受训合计共需 4-5 个月。CoCo 与加盟商 成立合资公司中，CoCo 都可大部分占有过半的股份，保留了对企业的控制权。 区域授权方式在一定程度上平衡了直营与加盟，一是可以相对较好地保留了品 牌方对加盟商的管控能力，通过对加盟商经营团队的严格筛选和培训，促使加 盟商坚持公司理念，实现对产品和服务品质的把控；二是可以利用加盟商对当 地的了解及资源优势，获取优势区位，降低租金成本，扩大资金支持，实现快 速扩张。但区域合作模式核心是需要慎选各区域合适的合作伙伴（能认同品牌 核心理念，且具有一定本土资源优势），处理好与各区域合作伙伴之间的利益平 衡关系，包括短期利益与长期利益的协调平衡，也非常重要，对品牌龙头管理 和扩张来说也有相对不低的要求。
茶饮龙头护城河：品牌运营系核心，数字化与供应链奠基
结合前文，国内茶饮赛道有望成为比肩欧美咖啡赛道的优质大赛道，且国内现 制茶饮赛道本身仍处于快速成长期，具备孕育龙头公司的良好基础。但同时， 产品差异，国内外文化和发展阶段差异，也会导致国内茶饮店龙头未来发展与 前述国际咖啡馆相比，又呈现自身独有的特征。
区别于国外咖啡发展历程，现阶段国内茶饮发展的突出特点：
1、 国内互联网的高速渗透，数字化的日益普及，品牌信息传播加快，对茶饮 龙头品牌营销和数字化建设提出了极高要求；
2、 资本介入下，无论餐饮和茶饮，其上游供应链的整合日益强化，对龙头企 业相关布局也提出了相应的要求。
3、 国内茶饮行业本身处于快速发展，玩家众多，资本加速行业迭代的关键时 期，能否借助资本的支持对其各自规模发展可能会有深远影响。
在此背景下，我们认为对于茶饮龙头而言，数字化和供应链已经成为龙头成长 逐步脱颖而出的底层架构，系其成长的必要条件；而品牌运营是核心，既包括 精准定位、客群互动与多元营销等安排，也要求单店模型高效、人与组织稳定、 渠道布局扩张等多维度支撑。
品牌：Z 世代消费崛起下，产品“变与不变”中多元强化塑品牌
Z 世代消费崛起下，品牌附加值日益凸显。对于 Z 世代（95 后、00 后等）而 言，颜值正义、独而不孤（一方面宅，另一方面注重多元社交体验）、圈层文化 等成为其重要标签。在日常消费中，“Z 世代”希望通过个性化、定制化服务和 定制化内容，获得与其他客户不同的待遇，并喜欢参考别人分享的购买经验， 依据品牌口碑作出消费决策。不论是线上还是线下消费，他们对消费体验的注 重，重新定义了消费者对品牌忠诚度的决定要素，消费主题化/IP 化日益凸显。 因此，其消费茶饮时，不仅要求产品和环境的颜值、氛围，同时也注重产品消 费带来的标签和圈层定义，注重各类社交媒体的种草体验等，乐于分享，无形 中二次扩大了受年轻人喜爱的品牌的传播力度。不仅好吃，而且要好看，好玩，品牌人设本身要丰满有特色，品牌附加值日益凸显。
中高端茶饮崛起本质即产品到品牌的塑造。现制茶饮兴起多年，国内玩家众多， 但 2015 年以前，国内现制茶饮一直属于有产品，无品牌的阶段，主要茶饮产 品本身技术壁垒不高，单一产品模仿不难。2015 年，喜茶、奈雪等新式茶饮尤 其高端茶饮品牌崛起，本质就是产品到品牌的塑造，通过更健康的食材（鲜果 茶）、更好的口感、颜值、体验环境等，给消费者更丰富的茶饮消费体验和情感 满足，通过社交媒体、社群营销等打造其品牌调性，从而脱颖而出，其兴起本 身也有特殊的历史背景加成。
目前来看，高端茶饮品牌依托其先发优势带来带来的品牌、渠道等支撑，品牌 势能开始初步显现：一是可以依托目前品牌力获得更多的客户资源（喜茶、奈 雪会员分别 3500、3000 万，乐乐茶、茶颜悦色等估算数百万级），相对可控的 获客成本，延长顾客消费产品的生命周期，二是在获取物业方资源、供应链谈 判方面获得更好的优势（更低的租金、原材料价格，更高的位置或产品品质）； 三是更易获得资本的青睐，从而加速其规模扩张和品牌外延加速渗透。
需要说明的是，品牌本身系茶饮龙头产品定位、渠道布局及营销管理各方面综 合运营的结果。以茶颜悦色为例，其主要围绕亲民风格，打造高性价比，较具 特色的产品，聚焦区域高渗透打造长沙名片，以中国风的特色和养成系的运营 营销出圈，与其亲民人设呼应，品牌特色独树一帜，营销可谓非常成功。不过， 这种定位在后续扩张中或也需要平衡：一是高性价比下毛利率或受限，对控制供应链、物流配送等成本有较高要求，聚焦单一区域有助于控制，二是聚焦长 沙后，区域特色突出，但异地外延扩张尤其高加密的外延成效仍则有待观察。
综合来看，对于茶饮品牌，关键在于围绕品牌核心定位，通过产品、营销、渠 道等多元布局，一是产品创新或事件维持品牌热度；二是关键时期有效渠道扩 张加速品牌渗透（直营背景下单店模型越优良，则扩张相对越有支撑），并平衡 品牌定位效力。此外，数字化与供应链的深化，既可以支持产品迭代与创新， 又可以提升单店模型效率，助力扩张，后者也构成必要条件。
产品：经典品贡献核心收入，产品创新维持品牌热度
产品是品牌与消费者接触的首要联接。但茶饮单一产品壁垒不高，核心首先看 规模化标准化下能否品控一致，效率较高。虽然鲜果茶的门槛相对高于奶茶和 其他，但整体并不存在绝对的技术模仿壁垒。只是对龙头而言，能否在规模化 标准化的同时保证品质，效率较高，对其供应链有较高要求，从而强化其供应 链和物流体系支撑。
茶饮龙头产品策略：经典款支撑收入中枢。以奈雪为例，其经典款产品一直占 其茶饮销售的近 8 成，其中最核心的霸气橙子/草莓/葡萄，近五年一直排名前三， 贡献茶饮收入的 25%。与此同时，无论 KFC 还是麦当劳，亦或星巴克，其核 心产品本质还是其经典产品。如 KFC 虽然一直以本土化为特色，但其售卖最主 要一直是汉堡和薯条，星巴克在美国主要是冰美式和意式浓缩，而中国则系拿 铁。经典款的持续微迭代构成其收入的基石。
产品创新及周边创新持续强化品牌热度。茶饮产品的持续创新迭出，不仅可以 为其经典菜单提供蓄水池（口碑好的新品转化为经典品），更核心是保持品牌热 度。具体来看，奈雪的茶 2019 年推新 24 款/2020 年 27 款，更新频率为 0.5 款 /周，喜茶 2019 年推新 41 款，2020 年 60 款，更新频率 0.99 款/周。其中新品 的推出，往往可以带来阶段热点，对其门店或线上引流提供支撑。比如奈雪今 年推出的霸气玉油柑，喜茶重新推出的“爆柠茶”，均广受市场关注，引爆市场 热度。但是，这些快速上新并且在门店推广需要供应链的强大支持。同时，对 于具有品牌势能的中高端品牌，产品周边的研发创新也能有一定助力，如此前 星巴克各类特色杯子，尤其猫爪杯等，尤为引发市场关注。
数字化：底层架构重塑！全方位影响茶饮龙头品牌与运营
客观而言，中国互联网的高速渗透和大数据布局，包括 Z 世代愿意提供个人数 据以获得更加个性化的体验以及分享自身的体验，都对中国众多餐饮茶饮企业 数字化布局提供了深远影响。近两年疫情进一步则进一步加速数字化趋势。
目前来看，对于茶饮龙头而言数字化不仅仅只是其线上布局的一个方面，核心在于能否底层架构的重塑，包括前端客户信息获取，客户互动，中端线上线下 渠道数字化打通、后台运营管理供应链数字化打通、数字化组织架构和激励考 核等各个方面，这些对茶饮龙头的中长线成长将影响深远。
具体来看，茶饮龙头如喜茶、奈雪等纷纷加快数字化步伐，形成了数字化前中 后台等全方位布局，通过数字化运营能准确消费者画像和分析，不仅加强前端 营销互动，同时预计门店销售量、物料采购、食材原材料采购、新品全国销量 预估等，提高了门店的精细化管理水平，提升产品品质和稳定性，降低运营成 本。并且，大数据还可以为公司产品创新研发改进提供更多支持。
喜茶全面数字化赋能，提升用户体验和内部运营，拓展未来新茶饮发展空间。 一是前端会员体系较早布局，线上点单效率持续优化。公司最早 2017 年在线 下推出会员制，2018 年建立线上会员体系，推出喜茶小程序，2019 年试水社 交电商。2020 年喜茶 GO 小程序新增会员 1300 万/+37%，达到 3500 万，线 上点单占总点单数的 81%。2020 年喜茶消费者平均等待时间较 2018 年缩短 1/3，推动便捷的线上点单与舒适的线下场景融合。二是线上品牌商城释放品牌 势能。喜茶天猫、京东旗舰店 2020 年相继上线，零售业务满足消费者的多层 次需求，进一步占据消费者心智。三是数字化供应链节省成本、满足需求。EPR 系统助力原料品控、优化采购、库存管理、销售配送全过程，同时根据消费者 数据辅助新品研发决策，打造更具柔性和敏捷的供应链体系。四是消费者大数 据洞察，打造用户生态。以喜茶 GO 会员体系为中心，天猫京东等电商商城为 配套，全面触达消费者，在拓展新活跃流量同时建立复购的闭环生态。五是供 应链数字化赋能。
奈雪的茶：引入 2018 年布局数字化转型战略，2019 年开始会员体系化运营。 虽然公司会员体系搭建晚于喜茶，但公司疫情后数字化布局明显加速。2020 年 下半年，公司引入原瑞幸咖啡 CTO 何刚，全面组建数字化团队，数据化布局全 面升级。不仅线上点单开始优化，会员体量去年底达到接近 3000 万，同时可 以根据会员反馈及时调整产品策略，加强与用户互动。同时，公司还积极推进 智能系统升级，未来有望进一步用数字化提升管理效率，如打造排班预订系统、 降低通过简化 SOP 流程，降低员工培训成本，提升管理效率等。同时，公司自 建供应链系统，链接果园、茶园和门店、仓库、物流和配送，实现门店、仓库 库存管理一体化基础上的自动订货、自动耗料，从供应商到仓库、及生产环节 数字化，优化效率，拟未来进一步提升利润空间。
因此，数字化对品牌的重构已经成为影响茶饮龙头未来成长的核心要素之一， 这一关键时期数字化布局的差异预计将加速龙头分化，强化未来成长的护城河。
供应链：与上游深度整合，物流支撑，数字化管控打通
为了支撑规模扩张和标准化管理，茶饮龙头需要深化上游供应链布局，在原料 规模采购、品质把控、快速反馈、物流支撑等方面赢得先机。
茶饮龙头供应链的建设能助力规模化经营，降低原料成本。2020 年，以鲜果为 例，据喜茶 2020 年度报告显示，喜茶消耗葡萄 5800 吨/草莓 2000 吨/芒果 4700+ 吨/椰子 3200+吨/桃子 3000 吨。充足而且稳定的原料供应能满足大规模经营的 需求，同时规模化采购能降低原料成本。以蜜雪冰城为例，其自建原料和设备 供应子公司，其中原料供应子公司大咖国际食品有限公司产品线包括了调味粉 剂/果酱/果浆/糖浆/五谷罐头/奶浆/咖啡豆等，几乎涵盖门店产品原材料。
规模化扩张中保证品控，并支持产品持续更新迭代。在茶叶的供应上，喜茶和 奈雪部分自建茶园，同时核心茶叶精制工厂合作，甚至进行相关工艺改良，保 证规模化供应支持。如奈雪则通过和茶园合作，获得阿里山初露的独家授权代 理，买断原料和制作工艺。在水果的供应上，喜茶和奈雪一方面自建果园，自 研水果品种，另一方面与稳定的水果和鲜榨果汁供应商合作，并且保持对种植 源头的把控。同时，供应链的强化还在于可以较快反馈，对产品创新和规模化 推广提供强大支持。比如，奈雪较早储备了霸气玉油柑产品，但一直未推出。 此后根据大数据平台掌握到油杆关注度提升，依托供应链支撑，新品推出仅 2-3 周，顺势打造爆款。而喜茶的“爆柠茶”，在今年柠檬茶饮品类爆发、上游柠檬 价格上涨的情况下，依靠强大供应链优势，同样拿到高品质的柠檬原材料。
高效物流体系能保证原料充足供应，且减少损耗。由于茶饮原料中包含乳制品， 鲜果，鲜榨果汁等天然原料，对物流的要求较高。以奈雪为例，其目前与 30+ 物流企业形成合作关系，且合作企业均具备冷链物流能力。在效率上，通过 GPD定位设备监控车辆位置，降低交付异常概率。蜜雪冰城目前拥有 5 个仓储配送 中心，分别位于华中（郑州）、华南（佛山）、沈阳（东北）、西南（成都）和西 北（新疆），实现全国各地门店的原料和设备供应的覆盖。
供应链数字化赋能，全面管控。通过前端数据与供应链打通，供应链数字化能 打破数据孤岛，反推原料供应和管理决策。过往咖啡行业机械化程度较高，且 受鲜果供应和存储影响较小。而茶饮行业机械化程度低，优质茶饮和咖啡对原 料品质要求高，在确保不同地区的门店出品稳定，供应链管理和库存管理难度 较高，未来供应链的数字化也有望进一步加速龙头企业发展。
由于供应链的布局对资本支持、规模效应要求较高，因此，对于茶饮龙头而言， 在这一关键时期，如果能全面强化自身供应链能力，与上游深度捆绑，有助于 保障品控，降低成本，提升效率，在规模化经营下为企业提供更为广阔的成长 空间，对其后续成长具有重要支撑。供应链布局的差异，也会进一步加速品牌 之间中线成长的差距。
定位与效率统一，单店模型优良构筑龙头规模扩张基础
综合国际咖啡赛道及咖啡馆龙头分析：赛道长坡厚雪孕育巨擘，行业第一立标 杆后，细分龙头也差异竞争在部分区域争得一席之地。其次，聚焦行业巨擘星 巴克成功发展借鉴说明：追求定位与效率统一，行业红利期高效扩张筑护城河。
具体来看，星巴克相比其他同时期咖啡龙头，公司一是中等定位的同时可以保 证较好地标准化（Peet’s 侧重中高端，但对咖啡师技术有要求，标准化有不足）， 二是中等定位下，饮料和烘焙的配比更优因此盈利能力也相对更好（Dunkin’ 更重性价比且甜品占 4 成），因此单店模型优良既可以让吸引资本投入，带来有 效产出，也可以支撑其有效平衡员工、顾客、社区、供应商等相互关系，得以 和谐发展（比如员工期权激励计划在其高速发展市值成长下吸引力强化）。
鉴于此，聚焦茶饮龙头，在品牌运营为核心，数字化和供应链持续深化的背景 下，国内茶饮龙头尤其资本助力的中高端茶饮龙头正在高度竞争的行业全面强 化自身的护城河。考虑品牌定位与运营效率的统一，是支撑其门店长期较快扩 张的根基。因此，在品牌定位、数字化&供应链支持的情况下，单店模型越优 良，则扩张空间越广（对人流、选址的刚性限制越底）、开店节奏也更具支撑。
结合前文对单店模型的分析，喜茶围绕目标做代表中国茶饮的第一品牌，标准 店+GO 店结合扩张，单店模型初步估算预计较为优良；奈雪主打社交与空间概 念，结合我们此前深度报告《奈雪的茶-深度报告：高端现制茶饮龙头，打造中 国版“星巴克”》的内容，奈雪 Pro 店更注重平衡空间与效率，投入更低，面积 更低，减少烘焙区域和现场烘培人员后，未来其单店效率和选址范围预计较奈 雪标准店有较大的提升改善。但因公司 2020 年 11 月才尝试新推出 PRO 门店， 目前仅运营几个月时间，仍在持续验证中，我们认为奈雪 Pro 店未来持续扩张 下的模型验证对其中线成长也十分关键。
对标星巴克中国布局，预计茶饮龙头中线空间有望上看 1400 家+
从区域来看，由于一线和新一线城市人口的持续流入和人均收入 支撑，我们预计未来 2-3 年，一线和新一线城市仍然是中高端茶饮品牌门店加 密的核心重点。但同时，艾媒咨询数据显示，2016-2019 年，三线及以下城市 茶饮门店数量增长达到了 138%，超过北上广及新一线城市 120%的增长率；同 时，三线及以下城市茶饮门店关店率为 15%，也远低于一线城市茶饮门店 55% 的关店率。因此，三四线下沉市场空间也值得关注，但可能需要更适合下沉的 品牌模型及更灵活的扩张方式，方有助于持续成长。
聚焦龙头，由于现制茶饮行业的高频消费特征，其渠道布局是否充分，对其会 员体系的巩固和强化，品牌影响力的扩容具有重要影响。其中，高端现制茶饮 领域，核心城市关键卡位是否充分，对抓住高端客户，提升客户黏性意义重大， 因此喜茶、奈雪未来 3 年能否充分布局卡位成为关键。在这种情况下，目前无 论定位高端的喜茶、奈雪，还是定位平价的蜜雪冰城，都在大举扩张。前面二 者主要依托直营扩张，后者则主要依靠加盟扩张。目前奈雪已经递交了港股招 股书，行业其他龙头未来资本化节奏也不排除加快，未来核心区域茶饮门店卡 位的竞争也可能变得更加激烈。资本加持节奏，门店模型的改善节奏和与市场 需求的匹配程度，对茶饮龙头后续成长可能具有关键影响。
目前来看，奈雪 IPO 材料中披露公司预计今年、明年、后年的开店计划分别为 300/350 家/不低于 350 家，预计 Pro 店占比不低于 70%，且主要聚焦一二线 城市；喜茶在目前 700 多家基础上，未来预计伴随资本助力，也有望加快布局。
目前来看，星巴克在中国内地市场发展 20 多年，中国内地门店已经超过 5000 家，但其中仍有 88%在中国一二线城市，其中 67%在一线和新一线城市。换言 之，星巴克过去多年发展因其相对中高端咖啡定位，还是相对侧重核心城市的发展，直至近几年才有所下沉。喜茶、奈雪则更是集中在一二线城市，一二线 占比分别达到 96%、93%，预计其未来 2-3 年，其扩张重点仍然在一线和新一 线城市以及部分重点二线城市。
中线来看，参考星巴克的扩张及选择，若仅以星巴克目前一线、新一线及二线 城市的门店情况，假设未来茶饮龙头有望接近其重点城市1/3~1/2左右的规模， 则茶饮龙头门店空间中线有望看 1466-2221 家。其中，从奈雪来看，参考我们 此前深度报告《奈雪的茶-深度报告：高端现制茶饮龙头，打造中国版“星巴克”》 中的相关分析，若考虑人口和经济估算取孰低，则我们预计奈雪未来 3-5 年门 店有望达到 1456 家左右，较目前门店 500 家左右的门店规模有接近 2 倍的成 长空间，成长弹性未来或相对可观，但以上需要公司新门店模型优化验证以及 资金、供应链、数字化转型等各方面因素配合。
长线来看，考虑国内茶饮空间本身是咖啡赛道的 2 倍。伴随资本的助力，通过 品牌内涵的持续强化，数字化和供应链的持续发力，推动良好单店模型的持续 线下扩张，我们认为国内茶饮行业不排除有望产生门店规模与星巴克比肩的龙 头公司。但其中，如何线上线下多元布局使品牌势能和品牌人设持续强化？如 何能较快实现数字化和供应链的全面重构，拉开与竞争对手的差距；如何有效 推出多元化的品牌模型和新零售布局针对更加广泛的市场？如何平衡品牌定位 调性与经营效率，实现顾客、员工、股东等利益的平衡统一？或将成为目前这 些初具品牌势能的茶饮龙头未来成长的关键，我们将持续跟踪观察。
报告链接：咖啡与茶饮专题研究报告：从西式咖啡到中式茶饮全图谱分析
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
