1.1.公司概况：茶饮赛道第一股，直营模式下全国扩张
奈雪成立 6 年上市，直营模式开店近千家。奈雪的茶成立于 2015 年，2021 年完成上市，成为“茶饮行业第一股”。奈雪作为高端现制茶饮的开创者，开创 了“茶饮+软欧包”的双品类模式，以优质健康的产品原料搭配新颖创意的产品 设计，向大众传递“美好生活”的品牌愿景。截至 2022年9 月 30 日，奈雪的 茶以全直营模式开店 973 家，覆盖全国各省共 85 个城市。
发展阶段复盘：（1）2015-2016 年：打造高端化的现制茶饮品牌，创意推出 多条产品线。确定核心客群为 20-35 岁年轻女性为主，产品线采用“茶+软欧包” 双线创意，选址城市高端商业中心核心位置，提供富有设计感的体验空间。（2） 2017-2020 年：实施全国城市拓展计划，开启全球化探索。17 年底开始省外扩 张，由广东迅速拓展至华南/华中/华东等地区，直营门店超 230 家。2018 年海外 首店于新加坡开业。扩店同时，奈雪积极开展新零售、建立会员体系、开发多元 体验店，选址重心从购物中心转向商务办公、高密度社交区域，面向全国重点城 市布局。（3）2021 年-至今：完成上市，逐步实现门店类型迭代和单店模型优化。 21 年 1 月重组完成、6 月港交所上市。此后不断迭代门店模型、优化升级。22 年调低部分产品价格带，目前已无 30 元以上产品。
赵林、彭心夫妇实际控股，股权结构相对集中。创始人兼董事长赵林先生与 彭心女士是公司的共同实际控制人，互为夫妻关系。截止 2022 年 6 月 30 日两 人通过 Linxin Group 持有公司 56.98%的股份，为绝对控股。此外，奈雪的茶通 过深圳品道管理有限公司，在大陆深圳、武汉、成都等地设立 20 个子公司，在 香港设立 1 个子公司。 创始人深耕餐饮行业，管理团队专业化运营。董事长兼 CEO 赵林曾先后任 职于汉堡王、美心食品，拥有丰富的管理经验，负责公司集团整体战略规划。执 行董事彭心兼任总经理职位，曾任职于金蝶软件，品牌管理经验丰富，负责公司 产品研发、质量控制和营销战略。首席技术官何刚曾担任京东集团副总裁、瑞幸 咖啡首席技术官，主要负责集团数字化系统建设。公司高管平均年龄 39 岁，团 队年轻化同时具备多行业经验背景。
1.2.财务分析：疫情扰动利润端承压，现金储备支持疫后快速拓张
营收随开店扩张稳步增长，但疫情压力下尚未稳定盈利。2018-2021 年期间 公司营业收入年复合增速 31.78%。2022 年上半年公司实现营业收入 20.45 亿元， 同比小幅下降 3.81%，主要系奈雪密集开店的高线城市受疫情冲击较大。2018- 2021 年经调整净利润分别为-0.57 亿元/-0.12 亿元/0.17 亿元/-1.45 亿元，2020 年当年实现公司层面正向盈利，其后受疫情扰动客流受损，叠加直营模式下支出 刚性，利润情况再次转亏，2022 年上半年公司经调整净亏损 2.5 亿元。
按产品类型划分：公司以现制茶饮为主要营业收入，2022 年上半年茶饮/烘 焙/其他零售产品收入占比分别为 71.99%、18.61%、9.40%。其中烘焙产品占比 略有降低，伴手礼及零售产品收入占比较低、但增长快速，2018-2021 年零售业 务 CAGR 达 78.96%，2022 年公司着力发展 RTD 产品业务。 按经营品牌划分：公司旗下两大品牌奈雪的茶和台盖，主品牌奈雪的茶 22 年 H1 贡献收入近 90%，副品牌台盖为区域性经营品牌，近 8 成门店集中广东地 区，近三年开店节奏谨慎，品牌收入贡献逐步收窄至 2%左右。2022 年上半年， 奈雪的茶/台盖门店经营利润率分别为 10.41%、-9.30%，子品牌台盖亏损。
原材料占比基本稳定，人工/外卖费用率有所增加。2022 年上半年，①原材 料成本占比 31.69%，同比上升 0.22pcts，公司持续优化上游供应链毛利率水平 稳定。②人工费用率 34.82%/yoy+3.30pcts，疫情期间开店速度稳定人员需求增 加，但线下客流受损门店收入不及预期，导致人工成本率相应提升。③租金费用 率 15.80%/yoy+1.87pcts，奈雪租金成本率相对稳定，主要系品牌优势带来一定 的租金议价能力，部分门店转为“纯扣点”租金模式。④外卖配送费用率 7.97%/yoy+2.70pcts，主要系线上消费占比提升，导致外卖服务费增加。 公司账面现金储备充足，支撑后续开店节奏。2022 年上半年公司账面现金 资产 37.22 亿元，充足的现金储备支撑公司在疫情大环境改善后，快速恢复开店， 提升品牌在茶饮市场的渗透率。
2.1.收入端变化：战略性调低价格带，以价换量触达更多用户
2022 年初高端茶饮陆续降价，奈雪的茶推出更低价格带产品。在年初喜茶 降价之后，奈雪的茶也在今年 3 月推出 9-19 元“轻松系列”茶饮。总结奈雪年 初至今的调价动作：①有选择的降价，经典款价格稳定，平价版杯量减少或小料 降级。对比降价前后产品价格，可以发现奈雪经典款价格基本稳定，部分降价是 通过对经典单品分量、小料“降级”实现，在保持品牌调性的基础上，提供消费 者更多元选择。②新品价格全面调低，降低用户尝新门槛为品牌引流。奈雪官方 承诺每月都上新不超 20 元的茶饮产品。其新品已基本接近中端茶饮品牌对应单 品价格。以葡萄果茶为例，奈雪的茶“霸气葡萄”大杯 23 元，茶百道“紫喜葡 萄冻冻”大杯 18 元、一点点“葡萄柚绿”大杯 18 元、CoCo“星空葡萄”大杯 20 元。
5 月开始订单量增长明显，降价策略效果持续验证中。奈雪的茶从 3 月开始 正式调价，5 月门店经营数据出现边际变化。订单量 5 月开始实现环比增长、9 月开始实现同比改善。奈雪的茶 9 月订单量同比恢复至 125%，同店表现恢复到 21 年的 90%，该月疫情控制较好，可部分验证降价策略在门店端的理想表现。
2.2.收入端变化：门店转型有序进行，运营效率获得改善
直营模式开店近千家，一线和新一线城市占比近 7 成。截止 2022 年 Q3， 奈雪的茶以直营模式共开店 973 家，门店数量同比增长 45.66%。主品牌奈雪的 茶门店集中分布在高线城市，截止 2022 年三季度，奈雪一线及新一线城市门店 占比 68.04%。近年来随着品牌在全国范围开店扩张，二线及以下城市占比从 2018 年的 6.45%提升至 2022 年 Q3 的 31.96%。根据窄门餐眼数据，截止 22 年 12 月 5 日，品牌在四线及以下城市仅开店 15 家。
调整过程：标准店逐步转为 Pro 模式，新店均以新模型扩张。截止 2022 年 三季度，奈雪的茶共有 819 家第一类店（22 年中报以后标准店和第一类 Pro 店 统一披露为第一类茶饮店），154 家第二类店（第二类 Pro 店披露为第二类茶饮 店）。具体门店类型调整分为三个阶段：第一阶段，2020 年以前奈雪主要以标准 店模式加密拓展。门店订单客单价稳定在 43 元左右。第二阶段，2020 年 11 月 奈雪的茶推出 Pro 模式，区分第一类/第二类 Pro 店，拓展门店类型以触达更多 消费者。第三阶段，2021 年下半年开始奈雪不再新增标准门店，新开店以 Pro 模式为主。公司在 22 年中报内宣布，原标准店租约到期后将均转为新店型。
调整原因：标准化门店模式较“重”，门店利润容易受线下客流波动影响。 初期奈雪的茶标准店主打大店模式，提供消费者适合聚会的“第三社交空间”， 但该模式在加密过程中遇到一些挑战：①现场烘焙业务要求一定的门店面积和专 配烘焙师傅，同时烘焙厨房设备有排气要求，限制门店点位选择，两者都增大了 直营门店利润率提升难度；②疫情冲击之下，线下客流减少，线上占比提升，较 大门店面积经营坪效不高。奈雪早期以大店模式积累品牌调性，目前已经度过构 建品牌力的初级阶段。公司正处于快速扩张阶段，迫切需要可复制性更强的门店 模型。
调整细节：移除厨房、精简人手、选址更为灵活。①在店内设置上，面积由 180-350 ㎡缩减至 80-200 ㎡，建立中央厨房来取代标准店内的现场烘焙厨房， 不设专门的排烟管道，同时配备特定的外卖订单和到店取货服务。21 年 3 月， Pro 店内人员配置由原本的 21 名大幅缩减至 13 名。②门店选址上，点位选择更 加灵活，第二类茶饮店选址不局限于商超旺铺，入驻租金性价比更高的写字楼、 社区周边商圈等核心位置。相较喜茶 GO 店模式，奈雪 Pro 店门店面积依然偏大， 未来门店模型还有持续优化空间。
调整结果：上半年受困于疫情反复、线下客流不稳定，新模型尚未达到稳定 盈利水平。2021 年上半年净开第一类/第二类 Pro 店 49、29 家，新模型门店日 销表现较好，第一类 Pro 店日销接近标准店，整体经营利润率高于标准门店。 2021 年下半年品牌加速复制新店型，净开第一类/第二类 Pro 店 222 家、65 家。 2022 年上半年仍保持较高的开店速度，净开第一类/第二类 Pro 店 85、38 家。 截止 2022 年中报，公司共开设 410 家标准店、357 家第一类 Pro 店、137 家第 二类 Pro 店。但疫情扰动之下大量新开门店销售额受影响，新店爬坡期表现不及 预期。
2.3.UE模型优化：门店引入自动化系统，持续优化租金条件
奈雪原有单店模型在人效和租金层面有较大提升空间。2021 年上半年奈雪 的茶门店仍以标准店为主，门店数量占比 85%左右。单店模型中租金成本和人 力成本占比较高，2021 年 6 月 UE 模型中租金成本占比 13.9%，人工成本占比 23.70%，公司后续重点对人力和租金成本进行费用优化，在门店端开展多项调 整举措。 第一，使用自动制茶系统：截止 2022 年三季度，门店自动制茶系统已经基 本铺设完毕，后续奶盖机、茶汤均质器等更多自动化设备在持续推进中。
操作流 程包含：机器扫码订单贴纸——店员在制茶机屏幕选点按键（选择类别/甜度/冰 度）——出料依次配置茶汤/果汁等饮品基底，整体过程在 10 多秒内完成。系统 优点：①缩短制茶时间，部分取代制茶人员，压缩用人成本。自动制茶机能够使 得单人每小时产能提升 40%，单店制茶员工人数需求量从 4-5 人，精简至 2-3 人。 ②降低制茶失误率，减少后期培训成本。
第二，引入自动排班系统：2022 年 3 月引入自动排班系统，机器学习后有 效调配人员轮班和订单分配。减轻门店对于成熟店长依赖性的同时，可以结合门 店高峰期情况，有效增加兼职人员使用比例。使得人力成本和店效相匹配，节省 整体人力成本。 第三，与上游物业方协商，持续优化租金条件：三年疫情影响下，餐饮行业 的商业环境恶化，购物中心空置率爬坡。北京、上海等高线城市于今年二季度突 破 5%的空置率警戒线，行业出现明显的出清信号。2022 年公司与上游物业方重 新协商，部分门店取消固定租金，22 年部分新签 Pro 门店改签纯扣点模式，叠 加存量标准门店转型，租金占比仍有较大提升空间。奈雪在租金结构层面表现出 较强的议价能力，未来三至五年内预计将持续受益。
调整结果：22 年 6 月公司自动化、数字化改革措施初见成效。22 年 6 月原 材料成本占比 34.50%，同比去年小幅优化，公司目标原材料成本维持在 35%以 内。2022 年 6 月单店模型中人工成本占比 18.90%，同比下降 4.80pcts，公司目 标短期内人力成本稳定在 20%以内。22 年 6 月单店租金成本占比 15.70%，保 持相对稳定，公司目标短期内租金占比稳定在 15%以内。
2.4.费用端优化：RTD团队扩建完成，总部人力扩张边际收窄
截止 22 年上半年，总部层面规模效尚未显著。22H1 人工成本开支大幅增 长，主要系总部员工成本大幅提升所致。2022H1 公司员工成本开支 7.12 亿元/ 同比增长 6.27%，其中总部/门店层面支出占比大约 3:7。根据窄门餐眼数据，22 年 H1 主品牌奈雪的茶新开店 107 家、21 年 H1 新开门店 94 家，对比行业内喜 茶和乐乐茶，22 年上半年疫情之下奈雪仍保持了较快的开店速度。①22H1 奈雪 的 茶 门 店 层 面 人 力 支 出 4.88 亿 元 / 同 比 增 长 0.04% ， 对 应 人 工 费 用 率 25.98%/yoy+1.67pcts。
在较快的开店节奏下主品牌奈雪门店人工成本管控较好。 ②总部层面人力支出增长快速，主要系上半年 RTD 业务扩张人员需求增加所致， 上半年线下 22 年 H1 总部人工支出 2.09 亿元/同比增长 29.08%，对应总公司人 工费用率 10.20%/yoy+2.60pcts。此外，除了原材料支出占比稳步下降外，2022 年 H1 集团内其他各项支出占比整体增加。 从 22 年 6-7 月数据看，集团管理报表层面实现首次盈利。今年 6 月多地疫 情改善后线下客流阶段性回暖，叠加公司在成本管控逐步深化、自动化等手段的 落实，集团净利率首次实现月度转正。
2.5.敏感性分析：线下客流恢复对门店盈利性的弹性测试
单店开支有望在店效企稳后释放更大的盈利空间。搭建理想状态下单店模型： 从 22 年 6 月公司披露的单店模型看，目前自动制茶机、自动排班系统等自动化、 数字化改造已在人力效率的提升上显现效果。对此，我们拆分奈雪的茶单店模型， 倒推测算 22 年 6 月公司披露模型的各项指标大致范围。再依据 22 年中报公司所 给的门店成本率指引范围，估算理想状态下的单店模型。
未来核心变量假设：①防疫政策优化后，线下客流恢复，带动门店订单量增 长。具体参考 2019 年、2021 年上半年时期客流情况，合理假设 23-24 年订单量 恢复范围为 450~550（笔/日）。②线下客流恢复后，线上占比数据势必有所下降， 同时考虑到茶饮用户线上消费习惯已成趋势，因此外卖收入占比具体参考 2021 年上半年和 2022 年上半年数据，合理假设 23-24 年第三方外卖平台销售占比为 30%-40%。③截止 22 年 Q3 公司产品价格调整基本结束，根据产业跟踪数据， 我们合理假设未来奈雪客单价基本保持在 30 元以上。 研究线下客流恢复对门店盈利性的弹性空间，以理想单店模型为基础进行敏 感性测试。研究结果发现：在现有的单店模型中，当门店日订单量恢复至 500 笔以上、外卖渠道占比保持在 35%以内，单店经营利润率有望超过 16.85%。
结论：未来奈雪将继续加密现有高线城市的空白区域，沉淀品牌形象积累经 验，不断打磨、储备多元化门店店型，为后续下沉市场拓店做准备。目前公司已 经在收入端（产品价格、门店类型）、成本端（人工效率、租金支出）进行积极 调整，后续随着疫情政策进一步优化落地，线下客流回暖趋势更加确定，茶饮订 单量回升带动门店端表现向好，公司长期亏损状态有望得到持续改善。
3.1.行业走向成熟：用户基础庞大+产品特质易成瘾+行业标准初建
文化基因决定用户基础和品牌接受度：文化基因决定茶饮在中国市场庞大的 用户基础，是高频消费的大众可选品。同为成瘾性产品，中国消费者更习惯通过 茶而非咖啡摄入咖啡因。因此相比咖啡，茶饮具有更广的群众基础、更低的品牌 教育成本、更容易形成契合中国文化的品牌溢价。 产品特质决定消费频次和行业空间：现制茶饮“茶+万物”的产品特征能够 持续刺激成瘾性需求，同时茶回甘的特性天然适配各种辅料（奶/水果/甜品/坚果 等），多样的产品组合奠定了新式茶饮在产品创新上可以不断翻新迭代，同时也 可以跑出做极致单品的差异化品牌。可以认为新式茶饮兼具饮品的成瘾性（高频 次消费）和跨界经营的可能性（用户群体扩展）。产品成瘾性特质带动用户高频 复购，成就其超千亿的市场空间。
行业规范性影响赛道长期发展质量。基于茶饮的原料构成，其产品标准化程 度天然优于餐饮、差于咖啡。但市场参与者内卷和设备技术进步已经在倒逼产品 制作流程的标准化。2021 年 5 月，奈雪的茶联合中国农业科学院茶叶研究所等 权威机构制定首批新式茶饮产品类标准。其中，现制水果茶要求“茶多酚≥200 （mg/kg）”、现制奶茶要求“蛋白质≥1.0（g/100g）”。头部品牌联合业内权威机 构已初步制定出现制茶饮产品标准，有利于行业长期健康、有序发展。
3.2.需求已具韧性：消费频次明显提升，初步实现消费者教育
需求端变化：第一，消费频次提升明显，成瘾性需求转化为日常性行为。艾 媒调研数据显示：22 年超 9 成新式茶饮消费者表示每周至少购买一次，其中一 周多次占比同比提升 18.2pcts，并且 26.2%的新茶饮消费者表示未来会进一步增 加购买频次。第二，日常化购买+线上消费习惯养成，让消费者对茶饮产品的性 价比更看重。线上购买凑满减等，拉低消费者平均购买成本的同时，也降低消费 者对茶饮单品的定价预期。2022 年新式茶饮消费可接受最高客单价集中在 11-20 元区间，占比达到 68.5%。
第三，注重品质健康的茶饮消费已成趋势，初步实现 消费者教育。食品安全和健康是影响消费者购买新式茶饮最重要的因素之一，艾 瑞调研数据显示，2021 年新式茶饮消费者做出购买决策时会优先考虑品质与安 全、原料/成分健康度，其中 44.50%消费者在选择糖度时更偏好少糖或者微糖口 味。
3.3.供给格局优化：疫后复苏在即，竞争边际趋缓
第一，疫情导致餐饮行业边际出清，政策优化后线下客流有望复苏。疫情期 间，购物中心空置率爬坡，餐饮行业出现明显的出清信号。头部品牌凭借较充足 的现金储备和租金谈判优势，仍保持一定的开店节奏。随着“二十条”的推出， 防疫政策全面优化，线下消费场景有望逐步走向复苏。预计高线城市核心购物商 圈将领先于市场，表现出较好的客流修复弹性，高端现制茶饮赛道将持续受益于 复苏周期。 第二，高端茶饮先后降低价格带，打入更为激烈的中端价格市场。整体价格 带从 30-35 元下移至 25-30 元，其中高端茶饮品牌喜茶率先降价，2 月已宣布后 续产品价格全面低于 30 元，15-25 元产品占比保持在 60%。奈雪随后也宣布大 幅降价，推出 9-19 元的“轻松系列”，部分单品降幅超 10 元，并承诺后续“每 月上新至少一款 20 元以下单品”。
第三，茶饮行业产品趋于同质，头部品牌上新速度阶段性放缓。2020-2021 年，整体茶饮行业大部分品牌出新数量实现同比增长，但进入 2022 年，头部品 牌出新速度趋缓，21 年喜茶出新 117 款，平均每月饮品上新 5.9 款，22 年截止 11 月底共上新 64 款，平均每月饮品上新 3.8 款，奈雪的茶上新产品数量也呈现 减少趋势。
第四，直营品牌开放加盟，头部品牌强强联合，行业竞争格局边际优化。① 直营品牌开放加盟：高端茶饮喜茶 22 年 11 月推出事业合伙业务，集中往非一线 城市加密拓展。②头部品牌强强联合：奈雪收购同价位品牌乐乐茶 43.64%的股 权，成为第一大股东，并在 7 名董事会成员中有权任命 4 名董事（包括董事长）。 乐乐茶作为仅次于喜茶、奈雪的第三大高端茶饮品牌，在华东地区拥有较好的品 牌实力和消费者认知。
奈雪将借助本次收购提升自己在华东区域的营销能力，通 过业务协同进一步降低展店和供应链成本，减少不必要的行业竞争。同时乐乐茶 以小店型扩张的拓店思路与奈雪契合，未来双方可以持续借鉴经验。③一级融资 更趋理性：22 年以来融资环境变化，以高投放换取收入增速的经营方式边际趋 缓，一级市场对新进入者更加谨慎。根据红餐大数据，22 年上半年投融资事件 10 笔，对比 21 年上半年 18 笔明显退坡。
结论：现制茶饮行业增速放缓，产品推新速度阶段性下降，品牌开启高质量 竞争，行业格局边际优化，赛道进入洗牌周期。短期内茶饮行业在供给端和需求 端都已经发生新变化，但长期看好茶饮赛道的逻辑没有本质改变。以奈雪为代表 的高端茶饮品牌逐渐向中端茶饮市场渗透，行业加速洗牌，其中产品力突出、供 应链完善、营销能力优秀的公司有望更快抢占更多市场份额。
根据 21 世纪经济报道发布数据，奈雪的茶在 2021 年新式茶饮潮品牌中位 列第二，潮指数接近第一名喜茶，远远领先其他品牌。对比其他茶饮品牌，我们 总结奈雪的茶有四点竞争优势：（1）先发优势：行业发展初期开创性定义新式茶 饮，并以独特的品牌定位在消费者心中建立形象；（2）产品力：坚持高质健康的 产品定位，标准化流程高频出新；（3）营销力：全渠道的营销推广能力，通过会 员体系/跨界联名，与消费者持续互动；（4）供应链：投资上游绑定核心供应商， 数字化系统贯穿各个环节，提升运营效率优化成本开支。得益于以上四点优势， 奈雪已积淀出一定的品牌势能，有望在后续更加激烈的市场竞争中脱颖而出。
4.1.先发优势：开创性定义新式茶饮，积累品牌先发优势
作为茶饮行业创新者，享受品牌先发优势。①从品牌定位看，奈雪将自己定 位为传承茶文化、关注美好生活的品牌，和当时多数茶饮品牌“时尚、活力、青 春”的品牌定位进行区分。②从品牌形象看，早期以 20-35 岁追求品质生活的女 性用户为核心用户群体，区别于喜茶追求“喝喜茶很酷”的品牌形象，奈雪的茶 提倡“颜值即正义”的消费观感。③从门店设计看，奈雪前期对标星巴克主打社 交空间均采用大店模式，虽然目前门店店型迭代调整，但当时优中选优的选址标 准、风格差异的门店装潢都成功塑造了奈雪高端茶饮的独特品牌形象。
总结：在行业内发展初期，奈雪凭借独特的品牌特色和出圈的爆款单品，收 获大批认同品牌文化的消费者。这种先发优势，为后续品牌形象塑造和品牌文化 积淀蓄势。
4.2.产品力：标准化上新流程，提高爆款成功率
产品矩阵：首创“茶饮+软欧包”模式，发展多元业务矩阵。奈雪的茶成立 之初，首创“茶饮+软欧包”的双产品模式。截止 2022 年 11 月，奈雪的茶共有 113 款产品，其中包括 47 款茶饮、35 款烘焙、16 款零食/茶包周边和 15 款 RTD 饮料。其他茶饮品牌，如喜茶有 93 个 SKU、乐乐茶 71 个、茶百道 37 个、 CoCo67 个。对比其他茶饮品牌，奈雪具备更加丰富的 SKU 数量和多元的产品 矩阵，烘焙和零售产品的加入延展了消费时间段。
产品策略：经典款树立品牌形象，高频上新提升辨识度。①霸气系列作为奈 雪的茶最出圈的产品，为公司贡献稳定收益。根据招股说明书和奈雪《2021 年 大数据报告》，2020 年奈雪的茶三大单品（霸气芝士葡萄、霸气橙子和霸气芝士 草莓）贡献公司饮品类销售额的 27.6%，2020-2021 年连续两年列入 TOP3 热销 榜单。②同时密切关注消费者趋势，高频上新保持品牌热度、提升用户粘性。根 据官方公众号信息，2022 年至今，奈雪每月饮品上新 3.5 款，基本保持去年节 奏。复盘近 2 年奈雪的外卖销售数据，新推单品高频出现在当月/下月的 top5 榜 单，如：21 年 4 月新推单品“多料椰椰杨枝甘露宝藏茶”为当月热销榜第 5、 22 年 3 月新推单品“霸气芭乐青芒”为次月热销榜第 5。新品上市消费者接受度 高，再次验证奈雪持续推陈出新的产品能力。
CEO 直接带队研发，标准化上新流程，提高爆款成功率。根据招股说明书， 奈雪内部组建 24 人核心研发团队，由创始人彭心直接领导，制定完整的产品研 发流程。新品从研发到上市的 8 大步骤：①确定最新市场趋势；②定期制定产品 创新及改造计划；③确认采购原料；④精选测试可搭配的茶底料；⑤内部样品测 试；⑥制定包装及品牌推广计划；⑦各大线下线上渠道预推广；⑧新品正式上市。 奈雪的茶将上新流程标准化，以研发团队为核心，联合市场、营销、采购等多部 门协同合作，提高新品上市成功率的同时，也确保新品变爆款后量产的货源稳定 性，以及单品延展至系列产品的可持续性开发。
4.3.营销力：全渠道营销推广，跨界联名与用户持续互动
跨界联名营销，接触更多用户群体。近年来奈雪的茶和众多餐饮品牌、潮玩 IP、影视作品联名合作，推出产品包括海底捞联名款“霸气山楂草莓”、B.Duck 联名款“奈雪鸭屎香宝藏茶”以及苍兰诀联名款“霸气东方石榴”。2019 年 8 月 开始，奈雪牵手全球知名艺术家，启动“奈雪 CUP 美术馆计划”，将艺术元素融 入茶杯艺术。目前活动已经成功进展至第八期，奈雪通过活动热销限定茶饮杯、 手提袋、周边和艺术家联名饮品套餐。根据官方数据，首期 CUP 美术馆首展即 触达 1000 万人次。奈雪紧跟市场节奏，在内容、渠道、场景等方面找准切入点， 积极选择契合品牌调性的合作伙伴，打造潮流爆款，在实现品牌相互引流的同时， 成功输出品牌文化。
全渠道持续性营销，会员体系深度绑定粉丝。①线下渠道：坚定保留社交属 性的常规门店，提供多元化的品牌体验店。门店作为品牌直接触达用户的核心场 景，一方面奈雪仍然保留了具有社交空间的常规门店，坚定看好茶饮社交性的需 求，另一方面奈雪在常规茶饮门店之外，还提供消费场景更多元化的品牌体验店 （奈雪生活、奈雪的礼物、奈雪酒屋），通过增加场景触达更多消费者，将品牌 定位从销售“茶饮产品”进化为“生活方式”。
②线上渠道：社交媒体公开营销 投放,私域流量精准导流。选取小红书、抖音、B 站等用户调性契合的社交平台进 行营销投放，以短视频+软文+创意活动等多种方式进行，同时开通公众号、视频 号、微信社群等私域账号导流提升付费用户转化率。③会员体系：完善的会员积 分体系，增强用户粘性提升复购率。2019 年 9 月推出品牌会员体系，设立 1-6 级分阶奖励机制，会员积分免费兑换品牌产品。2022 年中报，奈雪的注册会员 数量达到 4900 万名，同比增长 34.25%，其中活跃会员数 717 万名，活跃会员 复购率达到 33.60%。
总结：茶饮品牌极其依赖营销来吸引消费者，奈雪的茶凭借跨界营销合作多 次成功出圈，目前已经建立起线上线下的全渠道营销推广能力，后续继续完善内 部会员体系，有望进一步提高消费者拉新和复购水平。
4.4.供应链：投资上游绑定核心供应商，数字化系统提升运营效率
拆解高端茶饮的供应链可以发现：从采购订货、中央厨房预生产，到配送仓 储，再到饮品制作、门店管理，最后将产品提供给下游消费者，整体链路较长。 销售产品 SKU 越丰富，其中涉及的原料供应商越多、配送条件越复杂、门店操 作越繁琐，因此如何精准化经营过程中的采购质/量、损耗率和库存水平，优化 管理流程和门店成本支出，是奈雪的茶升级为优秀茶饮企业的难点，也是区别于 业内其他品牌的亮点。
采购和生产环节：核心原料优选供应商，以投资并购方式深度绑定。分原料 品类看：茶叶优选三方供应商、鲜果采用区域地采直供+大单品投资果园模式、 果汁加工深度绑定优质厂商田野股份、咖啡豆部分使用投资品牌 Aokka 的供应 渠道、包材通过持股企业遵道稳定供货。深圳设立中央厨房，辐射全国配送烘焙 产品：2018 年 9 月公司在深圳开设首家全国性中央厨房，为奈雪全国门店供应 烘焙产品及零食。随着下游门店逐步采用 Pro 店型、取消现场烘焙厨房，预计将 进一步加大对中央厨房的需求。
仓储配送环节：全冷链物流配送支持，九大仓及时调配原料。①物流：内部 物流团队（6 辆车组成，负责深圳市内配送），外部合作 30+家三方物流企业， 均配备冷链物流能力。配送车辆定期清洁、消毒并配备自动热控设备和 GPS 设 备，总部全程定位车辆并监控运输情况。②仓储：国内 9 个租赁仓库，（深圳仓 库公司自运营，其余 8 个外包第三方运营）。长保质期原料（预包装食品和包材） 在采购后集中保管在仓库，再调度配送至门店；短保质期原料（鲜果为主）直接 配送门店。
门店运营环节：严格监控食品质量，建立门店月度考核机制。①质量监控： 对到店原材料采取质量检查，并设立严格的存储条件。设立严格的质量控制测试， 总部指派区域质量控制专员，定期监控门店库存使用情况及存放状况，在官方公 众号进行月度披露汇报。②员工管理：入职店员参加为期数周的培训活动，建立 综合的员工评估体系和激励机制（考量因素包含客户满意度 65%、销售目标达 成情况 20%、店员管理 20%、成本控制 15%），月度评选划分门店为三个等级， 考核结果直接挂钩奖金，连续 3 月排名后 20%的门店替换店长。
数字化系统覆盖全供应链，自上而下提升运营效率。2020 年 10 月，公司推 出自研的信息集成系统 Teacore，截止目前所有门店均已部署。总结数字化系统 对奈雪的三点帮助：（1）大数据支持产品创新，反向辅助原料定制：汇集线上线 下交易的消费者数据，及时识别消费者需求变化，根据区域、季节、热点等变量 因素，推出定制化新品。
（2）控制库存水平，实现自动订货：库存管理系统实时 准确追踪店内库存和原料库存。（3）优化门店人效/分配订单/解决投诉：门店端 自动排班系统，AI 学习分配制茶任务达到优秀店长水平；自动制茶机，减少制茶 时间、降低人工成本；综合信息系统，联接总部和全国门店信息流，便于管理层 掌握经营业绩；顾客评价系统，收集三方外卖平台的用户评论，及时发送顾客的 投诉通知，解决用户反馈提高购买满意度。 总结：在供应链建设上，奈雪整体纳入了数字化系统，将其运用到总部和门 店端的运营中。对内打通前后端数据，优化管理流程、节约各项成本。对外产/ 配/销一体化，辅助企业精准决策。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
