全球私募市场趋势深度盘点
对话Jim Coulter:把握另类资产投资行业动态
取经一线，成就不凡:私募股权圆桌访谈录
从国际顶尖PE 发展经验看中国PE 如何走向卓越
中国私募股权市场回顾与普通合伙人的八大能力建设建议
募资寒冬将至，投资机构如何逢山开路遇水搭桥
中流击水奋楫者进——投后管理在四大领域为企业创造价值
企业转型的成功之道
投资公司如何做好人才管理
人才管理是价值源泉—访谈Sandy Ogg
自1986 年第一家中国本土私募股权投资公司诞生，至今已逾三十年，中国私募股权投资也取得了长足的进展。全球资产投资排名权威媒体《国际私募股权》杂志(Private Equity International，PEI)的数据显示，按照过去五年融资额的排名，中国有22 家私募股权机构跻身全球前300 名(见图1)。我们同时看到，不论从业务模式还是专业能力来看，中国P E 公司仍与全球领先公司之间存在较大差距。本文提炼了国际顶尖PE 企业的先进经验，并回顾了中国PE 发展历程，希望博采众长，给本土从业者带来一些启示。
第一部分:回望三十年，国际顶尖 PE 的发展之路
在《国际私募股权》杂志排名中，前30 家PE有23 家来自美国(见图2)，而前10家中美国也占了9 席。可见，深度剖析美国市场的发展趋势，并总结其顶尖PE 公司的经验，对中国PE 行业的发展具有重大的借鉴意义。
北美地区PE 的发展历程与其所处的宏观经济环境密不可分。自20 世纪80 年代起，北美PE 先后经历了私募股权收购专家、多资产的另类管理人、和“另类+”三个阶段(见图3、4):
1980-2000 年:由于高杠杆时期的来临，及资本利得税的下降，大量基金涌入私募市场，掀起杠杆收购热潮。金融工程等资本运作手段大显身手，私募行业也应运而生，并通过大幅杠杆操作得到了蓬勃发展。但到了20 世纪90 年代，垃圾债券承销商丑闻频发，违约率上升，收购热潮逐渐冷却;为了求生存谋发展，各家私募股权基金开始重新思考，改变投资策略，行业也步入了转型期。
2000-2010 年:2000 年的互联网泡沫导致IPO 市场大幅萎缩，PE 退出渠道受到严重影响。随后的2005 年，保险业监管加强，为私募基金提供了更多的融资渠道。大型私募基金开始寻求多元化转型，围绕核心机构客户做多资产，向资产管理过渡，并通过向亚洲等新兴市场进行全球化扩张，希望推动增长。2008 年金融危机的冲击，迫使行业又一次转型，此后行业结构日趋成熟，投后管理的重要性亦日益显露出来。
2010年至今:随着市场经济的复苏，机构投资者开始通过直接投资、共同投资等方式涉足GP 领域，私募基金的竞争日益白热化。大型私募公司纷纷上市，通过业内大举并购，实现规模增长，同时衍生出“另类+”的业务模式，如第三方投行业务带来的“另类+ 资本市场服务”及零售化扩展LP 来源后，针对高净值个人客户推出的“另类+ 财富管理”。因此，资产管理收益节节攀升。此外，多家公司推出15年期及以上的长期基金。在整个私募市场上，一边是国际顶尖私募基金公司在不断地完善机构化能力，打造“一招鲜”;一边是专注特定细分领域的精品私募公司也在不断涌现，力主“小而美”，最后形成了“哑铃型”的分布结构。
总结这三个发展阶段，我们可以看到北美私募市场中发生的六大关键性转变(见图5):
1. 投资原则从机会导向变为投研导向: 私募股权公司从机会型投资转变为专业化投资和行业聚焦型投资，并积极创造投资机会，同时规范投资纪律与流程。
2. 投资能力从单一到多元: 国际领先私募股权公司黑石、凯雷和KKR 先后从以PE 为主的业务模式转变为多元化资产组合(1992 年，黑石设立房地产基金; 1997 年，凯雷设立房地产基金;2004 年，KKR 打造信贷投资平台)。
3. LP 结构从集中到分散: 大力拓展高净值人士的分销渠道，将其作为重要的LP 资金来源。
4. LP 投资年限从5-7 年延长至15 年以上: 近年来，越来越多的投资者变得更有耐心，决定将钱投资于长期基金。如KKR 就从2017 年起，增加了长期持有(15 年以上)且风险更低的核心股权投资。
5. PE 公司核心能力从金融工程转为投后管理: 随着市场的竞争加剧及行业格局的日渐成熟，私募公司在获取项目后，更注重通过投后管理来提升资产价值，这已经成为了投资价值兑现的关键环节。
6. 业务模式从聚焦私募向“另类+”延伸: 推动与另类资管业务高度关联的业务模式创新，比如推出另类资管+ 资本市场结构化融资服务等。
第二部分:国际顶尖 PE 公司成功经验
为总结国际顶尖PE 发展历程，找到共性，本文选取了PEI 排名前五的PE 公司，以及其他具有鲜明特色的另类资产投资公司(见图6) 进行了分析。这些公司可以划分为三类:专业化的独立另类资产管理公司(包括专注于非公开市场和二级市场两类细分)，以另类投资为代表的多元化产业控股集团(如Berkshire Hathaway)及主权基金(如淡马锡和GIC)。专业化的独立资产管理公司按照业务模式则可进一步划分为多元化另类资管平台和精品专业另类资管公司两类。其中前者的典型代表包括黑石、KKR、凯雷、TPG、华平、贝恩资本、阿波罗等。他们除了主打的私募股权投资之外，也有多元化的收入来源(图7)，同时其私募股权投资行业涉猎广泛(图8)。后者包括礼来亚洲基金、L Catterton、银湖资本、River Stone 等。
本文附录逐一介绍了每家公司的特色与关键成功要素。经过全面分析，我们发现，成功的领先PE 公司往往具有以下八大特征:
1. 不懈追求绝对收益，为投资者创造持续的价值，坚持以投资业绩为核心。
2. 围绕LP需求，通过自建和并购建立多资产类别投资能力和“一站式”服务模式。
3. 深耕行业专业化，专注于专业领域;以自有项目挖掘为主，极少参与公开竞标。
4. 在某资产类别打造领先市场的王牌投资管理能力，建立品牌影响力。
5. 打造强大的募资实力，为社保与主权基金等基石投资人提供一站式服务。
6. 打造卓越的投后管理能力，通过专业化的投后管理团队和行业专家网络，通过投后增值提升投资业绩。
7. 商业模式不断创新，围绕私募股权主业，向投行、结构化融资和财富管理延伸业务模式，发现新增长点。
8. 注重机构化能力建设:完善治理、组织架构、人才管理、投资决策流程、风险管理与信息科技。
第三部分: 对中国 PE 行业发展的启示
与美国市场相比，中国私募股权投资市场在参与方构成、有限合伙人背景、及核心竞争力等三方面存在显著差异。
1. 中国的私募股权直投市场已形成了全民参与的格局，且参与方背景多元化。根据中国证券投资基金业协会最新的数据，截至2018 年6 月底，已登记私募股权和创业投资基金管理人共14309 家。在领先的私募股权机构中，有很多来自产业背景或为金融机构。他们往往都使用自有资金或金融业务沉淀资金进行投资(见图9)。这类企业通常会设立直投部，并将股权投资作为一个盈利单元。而在美国，私募行业领先者大多为独立的PE 公司。
2. 中国的有限合伙人构成相对分散，平均单个体量较小，投资期限较短。募资来源包括不同背景的富有家族与个人(占比40.7%)、企业投资者(占比15.3%)等广泛群体。而美国私募基金的出资主体是成熟的机构投资者，包括养老基金、主权财富基金、捐助基金、家族信托、保险公司、银行等。这些机构投资者不断进行长期连续的投资，有效促进了美国创新创业和企业的价值提升。可以说，以养老基金为代表的机构投资者是保证美国私募行业稳定发展的基石。与此相反，成熟的机构投资者在中国私募市场中占比尚低，使得GP难以获得稳定长期的大规模资金。
3. 目前，中国的私募企业仍主要通过资源整合创造价值。被投企业寻找投资时，更看重普通合伙人的资源，包括深厚的政府关系、广泛的人脉关系、紧密的监管关系、独家的项目来源、特殊的背景经历等。尽管一批专业化的本土投资人正在脱颖而出，有产业背景的投资人仍是中国私募股权直投市场的重要力量。对各类资源调配和整合的能力，是PE 企业在中国大环境中能否成功的关键要素。而在美国市场中，项目判断力、投后管理水平等专业能力才是关键。
我们看到中国私募市场的未来的五大趋势。首先，在中国市场的制胜要素正从单一靠资源驱动，向资源和能力双轮驱动的机构化转型。第二，围绕LP 需求，建立多资产类别的投资能力将成为领先私募基金的发展重点。第三，随着监管趋严、刚兑打破，私募股权在未来资产配置中的占比将稳步提升。第四，随着以“养老金三支柱”为代表的机构投资者逐步走向成熟并成为主流，能够打动并获取这一市场的私募股权基金，定能实现飞速发展。第五，投后管理与增值能力将替代金融工程，成为价值创造的核心。
中国私募股权公司的先行者已经开始行动起来，向国际顶尖基金学习。例如，高瓴资本通过长青基金的业务模式在中国取得巨大成功;中信产业基金在积极拓展多资产平台的建设、投后管理能力的提升、和项目孵化等业务模式的延伸。我们相信，在未来十年，中国必将涌现出全球领先的私募股权机构。
在中国经济持续扩张的背后，私募市场募资经历了大幅的增长。2016 年，私募股权投资公司在新的基金中募集到了创纪录的1260 亿美元，几乎是2012 年450 亿美元的三倍，2017 年的募资有所回落，也达到了860 亿美元之多。投资者把这些基金投入到了新的交易中:他们部署的资金量从2012 年的120 亿美元猛增至2017 年的590 亿美元。
直到现在，中国的私募股权投资者还遵循着新兴市场的玩法来创造回报:在高增长领域中找准投资目标，部署大量资本，然后坐等“宏观经济的上升浪潮推高所有船只”。
然而，随着宏观经济增长的放缓，普通合伙人不能再依赖于宏观趋势推动带来的回报。尤其是现在，有限合伙人在对宏观经济趋势更敏感的流动资产类别上有了更多的选择，并且越来越多地开始和普通合伙人进行联合投资。
此外，并购基金的增多也将迫使普通合伙人更加关注标的公司的转型计划，以创造预期的回报，让其有资格收取高额的管理费。然而，一些中国的普通合伙人缺乏此类运营经验。并且，许多投资者都是新手，还未经历过一个完整的投资周期，缺乏在长期低迷的情况下管理投资组合公司的经验。而在中国投资风向也正从一级市场转向二级市场，普通合伙人也通常从另一普通合伙人处接手资产。但从此类交易中获取收益更为困难，因为触手可及的果实已被摘取殆尽，这些“第二波投资者” 必须付出更多的努力，跳得更高才能触碰到挂在高处的果实。
因此，普通合伙人为了能够交付投资者预期的回报，需要进一步加强其交易机会挖掘能力，扩大尽职调查范围，采取更具实操性的运营方法来从交易中获得价值，还要调整风险偏好以适应种类更多的潜在交易。
这些变化要求中国的普通合伙人们彻底改变运营方式，只做表面功夫是不够的。中国波谲云诡的投资环境持续演进，并非所有普通合伙人都能适应。一些将被迫接受低于平均水平的回报，而另一些将逐渐在时代的变化中被淘汰出局。
轻松赚取快钱回报
中国的私募市场已经成为全球投资者们竞相追逐的资产类别，原因有三:中国私募市场持续创造强劲回报;投资者在全球投资组合多元化方面的需求;以及具备一定规模的另类资产投资中鲜有相对风险而言收益如此之高的资产类别。因此，针对中国市场的基金募集到的资金实现了稳步增长，从2012 年的450 亿美元增至了2017 年的860 亿美元，在2016 年的周期性峰值1260 亿美元基础上有所下降(年均复合增长率为14%)(见图1)。
尽管投资者积聚了大量待投资金，但当前承诺了的资金来源仅能支持未来2.1 年的投资，而这一数字在2012 年为3.7 年，反映出交易投资额的增长。
普通合伙人已经优化了其投资战略以产出beta，投注于那些直接受益于中国宏观经济增长和国内消费增加的行业。在总的流入资金中，快速增长的行业(如技术和数字相关的行业)的占比也呈现上升趋势，从2012-2014 年的21% 增至了2015-17年的45%。
相应地，采矿、能源和基础设施等增速较慢的资本密集型行业所占部署资金的份额则从2012-14 年的15% 下跌至了2015-17年的7%(见图2)。
同期，大型国内投资者为了实现战略或政策目标，开始大量部署以美元和人民币计价的基金，进一步刺激了市场(见图3)——这些基金的使命是将资金直接投向由政府设立的优先发展项目领域，这些项目是政府宏观政策目标的一个部分，其中包括“一带一路”倡议中所描绘的愿景。
那么这一阶段的融资为何规模如此庞大呢?首先，中国过去10 年中年均6-7% 的经济增长是最显而易见的根本原因。普通合伙人只需要投资于正确的行业，即科技和消费者等快速增长的板块，保持耐心，找准机会套利退出即可。
Cambridge Associates 对亚太地区(其中中国的权重约占46%)私募市场内部收益率的分析表明，扣除管理费、支出和附带权益后的内部收益率始终高于10%(回报周期从1 年至25年不等)。这些回报主要来源于在新兴市场中普遍较高的Beta 收益，目前足以让普通合伙人:满足有限合伙人的回报预期，并支撑普通合伙人收取的高额费用(含管理费和附带权益)。
这些回报与公开市场产生的回报形成了鲜明的对比。尽管监管壁垒和股市波动为外资基金投资于中国公开市场造成了挑战，但中国公开市场的最大问题在于股东回报未能充分反映公司创造的价值或真实业绩，这一点在中国MSCI 指数的总收益中得到体现。这就让更多资金被分配到了流动性更低的私募市场，风险调整后收益更高，透明度更高，且波动性更低。普通合伙人要做的就是找到方法刺激收益。
新的挑战
随着中国经济趋于成熟，我们预计投资环境将不断演化，变得更具挑战性。
现金储备和公开市场估值均达历史新高
在2017 年第三季度，新的融资及过去融资中的待投资金达到了惊人的1250 亿美元，其中近70%(840 亿美元)为至少两年前募集的资金——这是有史以来的最高点，也是十年中最高的之一(见图6)。
各行业在公开市场上的估值都在稳步增长——企业价值倍数(EV/ EBITDA)从2012-14年的14 倍增至了2015-17 年的19倍(见图7)。这一增长对私募市场估值有着显著影响，因为公开市场估值对权益定价具有指导作用。
不断累加的待投资金和公开市场估值的提升将导致私募市场交易所创造的回报出现下跌。
不同行业间差异加大
一方面，中国经济增长从2007 年的年均11.7% 的高点降至了2017 年的年均6.3%。除科技行业外，几乎所有行业在过去10 年中都出现增长放缓或停滞的状况(见图8)。
在各行业内部，我们看到赢家和落后选手之间的差距已经拉开(见图9)。因此，投资者在选择所投资的行业和公司时眼光需要更加敏锐才行。
并购基金和alpha 预期的兴起(见图 10)
私募市场融资及这些基金最终的流向已经开始转向并购。如图10 所示，2015-17年间所募集的超过10 亿美元的基金中，并购基金占61%，2018 年第一季度，该比例为81%。
这一趋势将带来两大影响:第一，普通合伙人和有限合伙人都意识到，仅由beta 驱动的增长将无法满足收益预期;第二，目前大量资金追逐并购拍卖，将推高交易估值。
获取收益难度提升
交易机会挖掘能力的门槛会高出很多，因为在行业内部的关系和对本地情况的了解对于搜寻到交易机会而言越来越重要。
随着经济增速放缓，普通合伙人将无可避免地减少对beta 所驱动增长的依赖，转而更多依赖于alpha 驱动的增长，以获得期望回报。并购交易给予了普通合伙人创造更高水平回报所需的运营方面的控制权。
然而，部分中国的普通合伙人在这方面还没有经验，至少没有过持续通过并购交易来创造收益的经验。他们中多数还是新手，事实上，在2017 年募集了并购基金或在2018 年第一季度参与募集并购基金的普通合伙人中，有39% 的人是首次接触这类交易。
与此相关的是中国普通合伙人的任职期相对较短:美国创业分析公司Pitchbook 的数据表明，中国的基金平均年限只有10 年。因此，多数基金只经历了经济周期的增长阶段，可能还未完全准备好迎接周期中不可避免的下跌。
让情况进一步复杂化的是私募股权投资的退出路径——从价值方面来看，2012-14年中有44% 的退出投资是通过公开市场交易，2015-17 年的这一数字为15%。这一趋势意味着，一旦公开市场变得更加凶险，普通合伙人以恰当估值适时退出将会受到进一步限制(见图11)。
展望前路:GP 八大能力建设
因此，为了能够交付投资者预期中的回报，普通合伙人需要进一步提升其交易机会挖掘能力，扩大尽职调查范围，采取更实操的运营方法来从交易中获得价值，还要调整风险偏好适应类型更广泛的潜在交易。
我们整理出了中国普通合伙人在制定战略、组织和运营模式方面所需要进行的八大能力建设。
一 . 拓宽交易机会挖掘范围
尽管中国的普通合伙人仍继续高度依赖于投资银行主导的拍卖去寻找交易机会，但这一方法已经不够用了。交易团队需要在搜索范围和挖掘方法方面采取更多的策略。他们需要更加深入地了解行业、内在价值链及其价值创造来源。他们同样需要更加深入地理解行业生态系统内各领域参与者之间的关系，包括创业者、私人公司经理人、国有企业经理人和政府监管机构等。
二 . 学会执行更加复杂的交易
为了从交易中获得更多价值，中国的普通合伙人需要在更加复杂的交易中去接受历练，例如，为了让运营困难的业务部门实现转型，可将其分拆上市并注明回购条款;通过上市公司私有化实现更大程度上的转型，同时避免公开披露细节的负担;通过行业整合来巩固市场份额并推动理性竞争;以及通过跨价值链的垂直整合来增加行业的价值份额。
三 . 建立运营顾问团队支持所投企业管理团队
该顾问团队不仅要为管理层提供建议和引导，还要与管理团队一道负责涉及具体行业的深度运营。因此，该运营团队不能仅限于聘请资深顾问，而是要形成一个新的模式，为所投公司构建运营操作方面的能力，这将要求该团队要集聚一批不同行业内的资深专家，覆盖整个投资组合内的所有公司。
四 . 在百日计划外，制定运营与投资的工作指南
运营团队和交易团队应制定手册，用于在所投公司执行快速变革并落实复杂的战略行动。这样的指南能让普通合伙人在各投资领域的工作有的放矢。例如，经过充分测试后，减少间接支出的机制将会让交易团队更加从容，让他们清楚具体可节约多少支出以及如何节约。如果指南详细说明了如何设立独立运营的公司并建立关键业务职能，将让投资者对于所要承担的风险做到心中有数。
五 . 运营团队应跨越被投企业的董事会直接监督日常运营
运营团队不仅需要与管理团队密切合作解决日常运营中的问题，还应该直接监督具体的交付项目，如运营资金合理化或外部花费削减等。运营团队需要为实现运营结果承担更多的责任，这对于实现投资收益目标至关重要。这对于压缩从交易中获取价值的时间而言意义重大，还能让投资委员会时刻不忘肩上担负的重大投资目标。
六 . 创建跨运营及投资团队的共同问责制
随着投资目标的实现越来越多取决于运营转型的成功与否，运营和投资团队间的密切协同对于协调激励措施及分配责任而言十分重要。在投资目标高度依赖于运营转型时，甚至可以建立一支联合团队，负责评估交易、向投资委员会汇报进展并负责后续跟进和价值交付。
七 . 在运营、投资团队和投资委员会配备“中国通”
中国的商业环境非常独特。有效运营需要对当地生态系统、关系网络和监管环境有着深刻的理解。在全球普通合伙人将日益与中国当地普通合伙人竞争的环境中，仅运用全球范围内通用的运营模型将不再有效、不再适宜。
八 . 通过创新挑战传统并拓展投资选择
想要创造高额回报需要普通合伙人去挑战主流传统，采取创新方法。这可能包括扩张至传统上由风投企业占据的领域(与风投企业拓展至私募股权领域的做法相似)，还可以投资于全新的行业领域，或者如近期一名中国普通合伙人拓展到宠物护理领域那样，自创一个生态系统。
从2011 年2018 年以来，中国另类资本投资市场不断成熟与规范，本土PE/VC 的融资难度不断提升，资本市场也被舆论一轮又一轮推上了“寒冬将至”的关口。一方面，很多国外评级与指数机构都加大了新兴市场的指数占比，其中增长主要来源于中国普通合伙人(GP)投资比重;但另一方面，本土狂热募集的热潮也的确在慢慢退去。投资者们适应市场变化的能力在不断上升，同时也日趋变得审慎、理性与保守。
面对挑战与未知，私募和风投应该更加重视募资战略，打造专业化的募资能力，并以系统化的策略去打造和维护投资者关系，与有限合伙人(LP)携手共赢。
中国另类投资市场规模不断扩大
过去十年，中国另类投资市场规模在不断扩大。从市场不断成熟，到国家鼓励双创，到独角兽的崛起，再到监管层面一系列支持政策的出台，整个过程中投资机构的重要性与使命感都在不断提升。随着市场的不断开放，私募市场基金成立的数量与募集资产的规模在过去10 年成线性增长，但从总体规模上来看，当前中国另类投资占GDP 的比重仍然较低，长期发展仍有较大的空间。通过资本助力产业升级，以及新经济企业的成长任重而道远。
从最近的走势来看，监管更加规范、市场估值倍数不断增高、以及一二级市场出现倒挂现象，都是私募投资公司面临的挑战。2018 年上半年完成的募资规模与数量大幅下降，募资周期不断拉长，很多投资机构都在经历着“ 募资难”的阵痛。这是市场逐渐走向成熟的标志。成长的过程将伴随着阵痛，只有这样，另类投资市场才会逐步规范与完善。(见图1，2)
全球 LP 在中国的配比逐年升高
亚洲市场可谓是当下的投资热土，全球几大私募股权指数对中国的市场投资份额都在逐年提高。同时，国际较大的主权基金与养老基金都不同程度地提高了对亚洲市场和发展中国家的配置占比(以中国市场为主)。这也就意味着，未来会有更多境外长期资本涌入中国资本市场。( 见图3 )
全球领先LP 的构成
从资金来源上看，外资LP 可以被归为三大类:养老基金、国家主权财富基金、和基金会/ 捐赠基金。从投资类别上来讲，主要包括债券、股票和另类资产投资，其中另类资产投资的份额逐年增长，现已占据20% 以上。现在，全球约有200 余家主要的机构投资者，它们拥有20 万亿美金的强大资产规模，其中，前30 家投资机构占据了一半以上。( 见图4 )
公共养老基金则主要集中于美国与加拿大。北美排名前20 位的养老金基金占公共养老金总管理资产的半壁江山。(见图5)
在主权基金上，石油资源丰富的中东国家则占据了主权基金三分之一以上的市场。(见图6)
最主要的捐赠基金来源于美国顶尖的大学(以私立常春藤学校为主)。捐赠基金投资是大学管理校友捐赠的方式。(见图7)
在选择本土GP 时，全球领先的LP 通常会关注以下几大特质:
深耕中国市场，足够接地气:国外投资人深知中国市场的复杂性，基于在金融界的过往经验，资产规模较大的境外LP 十分重视本土团队的价值。LP 对拥有多元国际背景的团队存在担忧，认为他们在交易机会的获取及项目储备上资源不够丰富。LP 普遍认为，纯国际化的投资公司在本土的人脉不够深厚与广泛。在过往的访谈中，有不少LP 都表示，“土生土长的团队可以到所有省市寻找项目，而不仅限于北京和上海。”因此，当LP 逐渐加大对中国市场的投资时，他们会倾向于找本土化的投资团队。
可以规模化的GP 团队:LP 在不断整合投资管理人，他们更青睐于那些团队资历深厚的机构化公司，让他们管理更多的资金。同时，从机会型向机构化转变是一个很难的过程，不少GP 的投资人员认为投资回报率是募资的最重要引擎，“只要投得好，就可以募到机构化的钱”;而较为成熟的机构投资者更加看重投资稳定性。
看重透明性与一致性:即便一些经验十分丰富的境外LP，进入中国的时间较为有限，都一定程度上缺乏本土化知识积累，对中国市场的了解也不太深入。因此，LP 希望能有更为主动和清晰的沟通体系，并且希望能从GP那里获得更多有关风险防范、关联交易、退出和绩效等方面的信息。
本土 LP 投资更加审慎与理性
近年来，政府引导基金、社保基金、国有企业等拥有雄厚资金实力的国资背景LP 纷纷入局。随着越来越多不同类型的LP 入场，行业发展呈现多元化趋势，本土投资者参与股权投资的积极性也在不断提高，尤其是国家背景的投资机构，已然进入了爆发期。同时，中国高净值人士这个群体预计也会迅速增长，成为另一群重要的投资来源。(见图8)
而对本土的LP 来说，随着市场的不断成熟和估值倍数的不断提高，他们对投资也更加偏于审慎与理性，重点也愈加放在GP 的几大核心素质上:
第一，深入的行业专注度:本土LP 较为重视在某些行业内深耕的专注型基金，看重于他们对行业趋势的深入洞见和强大的关系网络。与此同时，本土LP 更加看重能够投出普遍被忽视、甚至不被看好的项目的投资团队，亦或是能够获取稀缺交易份额、并有强大谈判能力的团队。
第二，值得信赖的投资团队:相较于外资LP 而言，国内LP 更接近本土市场。因此，他们对GP 个人品牌的认可度要大于机构的认可度。这也就意味着，相比之下，那些经历过多轮紧密合作，并且一直并肩作战的团队，要更容易获得资本的信赖。
第三，收益率之外的其他增值服务:很多国内的机构与高净值个人都将投资视为一种学习方式，希望通过投资来向GP 学习一些行业的研究经验和投资经验。同时，国内不少LP 也都喜欢通过共同投资(co- investment)来提高自己团队直接投资的能力。
对于 GP 募资的启示
第一，在LP 更加多元化和成熟的今天，GP 对LP 的甄选就变得尤为重要。在选择高质量的LP 时，GP 需要首先考虑其自身是否能够保证资金的来源。只有源头活水不断，才能做到资本的循环，从而打造良性生态圈。GP 一般要求对潜在LP 的投资策略、风险偏好、合作方式等进行充分的了解，以选择更加适合自身投资策略与风格文化的合作伙伴。
第二，基金管理者需要以更开放的心态面对募资，这就意味着需要将管理层中最优秀的力量带入投资者关系的构建中，以专业的方式去沟通投资战略。
第三，全员参与，打造募资的机构化能力。在创立初期，GP 通常是高管与LP 联系的唯一渠道。在GP 逐渐成熟与规模化的过程中，募资也应由单一渠道向多渠道转变。与此同时，对LP 进行分级，针对战略意义、量级、合作历史等因素，对高管的时间进行差异化分配。以下图表以某国际知名资产管理公司为例，展现了其募集模式的转变。同时，通过分级管理不同类型的投资者，对高管的时间进行了差异化分配。(见图9，10)
第四，运用系统化的方法与机制来管理LP。GP 应当尽快配备专业化的投资者关系团队。同时，要寻求系统性方法来积极接触并高效管理投资者关系，发展快速响应的能力，以回应LP 的需求。
最后，要有效地发展和利用好专户。专户是一种与关键LP 建立更稳定关系的绝佳方式。在更多了解LP 的核心诉求后，GP 可以通过专户的形式来满足他们的特定需要，并且还能以此为条件来吸引最为优质的LP。专户的建立也可以帮助GP 对新领域进行探索，并且可以据此来吸引LP 通过专户的形式为其提供进入新资产类别的种子基金。专户的的管理费通常较低，有时甚至不收取管理费，他们可以通过提高分配carry(业绩报酬)的最低回报要求，来降低GP 所抽取的费用，这样一来就给予了LP 更多的灵活性。
按照资金量大小、投资人员储备、成熟程度等标准，专户大致可以分为早期专户与定制化专户两大类。对于早期专户而言，他们进入投资领域的时间较少，相对投资额也较少，通常是通过降低管理费的形式投资GP，并附带直投与跟投(co-investment)等方式向他们学习。定制化专户则通常会寻找一些非常具体的投资组合。由于他们与GP 的关系较为深厚，因此这些LP 往往在配置比例、投资时间、费用结构等方面都有自己的特定要求。(见图11)
“募、投、管、退”四部曲中，投后管理时间跨度最长。自签署投资协议的那一刻起，起跑的发令枪就已经打响，直到项目完全退出，才算抵达终点。“ 投资只是开始，管理创造价值。” 麦肯锡分析表明，投后管理是战略投资人建立差异化优势的核心领域之一。
投资人对投后管理的参与，由浅至深可逐层分为放任自流型、框架指导型、战略部署型及全面参与型。现实中选择何种形式，往往与被投企业的发展阶段、投资机构的自身能力、投资策略及整体持股比例有关。本文介绍了一套制度化、体系化的投后管理方法论，侧重于服务并购基金或其他控股型PE机构。
投后管理的发展历程
30 年来，PE 机构的投后管理的转变经历了四大阶段:
1. 初始期(1985-1999):将投资项目视为一类投资资产——仅关注买入卖出时间，追求纯财务收益，鲜少涉足投后管理
2. 摸索期(1999-2008):引入金融工程工具——关注交易架构设计，设立SPV，采用税收优惠，实现成本削减，创造额外投资收益
3. 蓬勃期(2008-2015):引入各种运营优化手段——投后管理多点开花，围绕运营产业链寻找增值机会，关注包括采购、供应链、I T 系统等多领域的提升优化，但仍缺乏系统的增值赋能框架
4. 成熟期(2015 至今):制度化、体系化的投后管理——形成一套全方位的投后管理框架，覆盖交易整合、风险监控、赋能增值及资本运作四大领域，同时贯穿投后管理全流程
投后管理已成为战略投资人为企业创造附加价值最重要的赛道。(见图1)
投后管理的四大领域
1. 交易整合
“欲事之无繁，则必劳于始而逸于终”，投后管理亦是如此。作为投后流程的开端，交易阶段及交易完成后的100 天通常是整个投后管理的“ 黄金时期”，企业能否平稳有序地过渡，对于后续管理乃至投资退出计划都至关重要。
在交易整合中，“百日计划”是一个核心工具，也是整个投后管理的基石。通过分析全球领先投资机构的“百日计划”，麦肯锡总结了最佳实践包含的五个关键要素:
1 . 公司治理(G o v e r n a n c e):完善被投企业治理架构，梳理决策流程。董事会是公司治理机制的核心，通常，PE 投资人会至少要求一个董事席位，并明确决策流程及决策授权。同时，基金也应优化被投企业管理团队，设计高管激励结构，确保核心团队与股东利益保持一致。
2. 业务连续(Business Continuity):保障被投企业的运营，保证股权交割阶段平稳过渡。其中，常见的工作计划包括:挽留关键人才，消除核心客户、供应商和其他潜在利益相关者的疑虑，梳理业务流程，并明确各核心职能的对接等。
3. 整体战略(Strategy):与管理层就被投企业未来战略达成共识，并制定目标清晰、计划详尽的退出策略。战略的制定显示了被投企业的现状及发展目标，基金应明确目标客户、产品组合和渠道组合，确保资源投入与战略高度一致。
4. 价值获取(Value-capture):帮助被投企业制定关键策略，促进其价值增长。明确实施计划，落实到具体事项、负责人、时间表，并匹配相应考核机制、检视机制、激励机制。优先推动短期速赢的举措，帮助被投企业树立转变信心。
5. 协调动员(Alignment and Mobilization):被投企业员工可能因新股东的入驻产生情绪波动，因此，一个充满正能量、富有亲和力的“转变故事(change story)”在这一阶段尤为重要。制定沟通和转型计划，下达至被投企业的各个部门，建立投资人与被投企业的信任关系。唯有上下齐心，全体动员，方能使整个组织有序转变，平稳过渡。
各项目的体量、阶段、监管要求各不相同，因此，交易过程所需的时长也差异较大。“ 百日计划” 重点关注正式交割之后的1 0 0 天，但如情况允许，在交易阶段就应该开展部分工作(如，公司治理架构的调整，重大管理层人事变动等)。(见图2)
交易整合是一个庞杂的过程，体制机制的支撑保障必不可少。“百日计划”要想成功实施，需要一个由高层组成的指导委员会来统领全局，该委员会成员通常包含CEO、COO、CFO、PE 机构代表。此外，也应专门设置项目管理办公室，负责整体推进工作。(见图3)
2. 风险监控
所有单个项目都需要风险监控。通过分析财务管理报表、召开月度经营分析会等手段，关注各被投企业公司在治理、经营业绩、行业趋势等各方面的动态，追踪被投企业的经营情况及组织健康水平。判断被投企业是否与计划偏离，并以此为基础，标识“安全”、“预警”及“警报”各个程度，并有效调动管理资源，实行分级管理。
投资活动日趋全球化，投资机构也在日益扩张，如何全方位衡量整体组合风险，已成为全球领先投资机构的重要议题。某全球领先PE 机构提供了一个良好的组合风险模板。它通过关注各被投企业在一系列风险维度上的集中度及相关度表现，为后续管理提供建议;甚至反哺投前，针对特定区域或行业，建议实施投资暂缓。
无论是项目层面还是组合层面的风险监控，常态化管理机制，固化企业报告体系，都是重中之重。通过定期检视，及时发现风险，制定相应缓释机制，不仅保障被投企业的健康运营，也能保障投资机构的稳健发展。( 见图4 )
3. 增值赋能
“增值赋能”是被投企业着重关注的环节，也是诸多战略投资人手中的王牌。凯雷对意大利高端服装品牌MONCLER 的投资是投后增值的一个标杆案例。2008 年，在凯雷收购MONCLER 48% 的股权后，利用“凯雷一家”全球的资源及在行业中的经验积淀，将MONCLER 零售渠道由原先的6 家零售店增加至135家，实现了指数级扩张。它在亚洲，尤其是在中国的布局，为这一品牌的增长提供了强劲的动力支持。同时，凯雷的入驻显著优化了MONCLER 的财会流程，标准化了其报表管理系统，为公司的公开上市做好了准备。此外，凯雷在挑选人才上也提供了帮助，遴选了包括核心区域经理、HR 负责人、数字化负责人在内的高级管理人员，提升了其领导团队实力。2008-2012 年间，MONCLER 的营业收入及EBITDA 分别实现了206% 及311% 的高速增长;凯雷的投后管理成功发掘了品牌的价值增长点，MONCLER 的企业估值也由2008 年凯雷入股时的4.08亿欧元，一跃提升至2013 年末成功IPO时的25.5 亿欧元;至2014年6 月凯雷完成退出时，实现了投资收益增长5.69 倍的卓越成就。
综合而言，PE 机构对被投企业的增值赋能，涵盖了三大类别:
1. 管理增值:通过优化公司治理架构、遴选优秀管理人、建设人才梯队、拓展战略视野等方式，在管理层面为被投企业创造价值。
2. 运营增值:通过财务、法务、IT 等各职能条线对接，帮助被投企业优化运营水平，提升整体实力。
3. 资源增值:通过投资人丰富的业界资源，帮助被投企业在产品、渠道、战略合作等多维度创造协同效应。
究竟从哪个角度切入，并无标准答案。每一个成功的投后管理案例背后，都有一套量身定制的综合方案。成功的关键，在于深度理解被投企业的需求，结合PE 机构自身的专业经验，制定科学的增值赋能计划，并形成可量化的衡量标准，追踪价值增长。同时，在资源有限的情况下，依据重要性及紧急性，制定优先级，兼顾短期速赢与长期发展。
4. 资本运作
资本运作堪称投资机构的看家本领。发挥投资人在这一领域的专业性，能够帮助被投企业对接资本市场，进行再融资、收购、上市、市值管理等运作，快速提升企业价值。
上文提及的凯雷案例，同样显示了资本领域的成功运作。利用凯雷在资本市场的关系网络，MONCLER 通过出售其非主营业务，整合儿童服装生产平台，进一步优化了公司产品线，明确了公司核心主业。
国内领先的PE 机构中信产业基金也是这一领域的佼佼者。凭借独到的行业洞见及药企私有化的成功经验，中信产业基金帮助三生制药进行资本运作，先后进行了三起重要并购，通过扩张公司的版图，不断提高公司的研发实力，助力其成为了中国最大的生物制药公司之一。2013 年，三生制药从纳斯达克退市时，市值约达20 亿人民币。2015 年，在中信产业基金的帮助下，三生制药在香港联交所上市。上市当日，三生制药总市值达到了176.3 亿元，相较于自纳斯达克退市时，估值增长了7 倍，成为2015年全球生物医药领域最大的一次IPO。
投后管理的体制保障
同投资阶段的投资决策委员会类似，投后管理阶段同样需要召集高层，组成公司审核委员会(Corporate Review Committee)，作为体制机制的重要保障。公司审核委员会核心成员通常包括基金GP 资深合伙人、运营合伙人、交易团队负责人。根据需要，外部咨询顾问也会参与其中，提供行业洞见。
公司审核委员会将定期召开会议，关注投后百日计划，追踪日常业绩，评估重大风险做出决策，并审核年度战略。委员会的具体议题包括:
审核投后百日计划，并监控百日之后的进展;
审核被投企业业绩表现，并与既定计划进行对照。当被投企业业绩亮起红灯时，作出决策，实施干预措施(如，解聘管理人员、追加投资、处置资产、董事会变动等);
按照需要，为被投企业分配额外基金资源;
每年重新审视公司战略，验证投资逻辑，明确重点举措，以求最大化估值;
针对退出给予建议。
此外，最佳实践表明，建立专属投后管理团队，制度化投后管理监控及报告机制，能够有序推动投后管理工作的顺利进行。
投资是一门科学。纵观国内外PE 发展历程，如今的投后管理已进入了体系化、制度化的阶段。希望本文所梳理的方法论，能够帮助投资人全方位审视其投后管理的覆盖广度和深度。与此同时，投资更是一门艺术。在投资界的江湖中，并无一套制胜的万能打法。千帆竞发，中流击水，惟奋楫者方可占据一席之地。如何守正出奇，做出特色，通过投后管理为企业创造价值，是每家PE 都应思考的战略课题。
当前的商业环境云谲波诡，技术革新、监管变更、主动投资者带来的压力、新进入者等颠覆性力量无处不在，连那些所谓的“ 稳定”行业也无法幸免。很多消费品与零售企业都在寻求转型，有一些是迫于外部压力的无奈之举，有一些则是为了主动抢占先机。但不管出于何种原因，这些企业都在向组织内部引入全新的工作方式，期待着经营业绩持续取得突破。
但现实很残酷，绝大多数转型努力都以失败告终。研究表明，复杂的大规模转型项目中，70% 都无法达到预期目标。常见的障碍包括员工的参与热情不高、管理层支持力度不够、缺乏跨职能协作或协作不充分、责任感低下等。此外，如果想让转型持续取得成效，必须彻底转变组织的心态和行为方式，但很少有企业领导者懂得怎样推动这种转变。
麦肯锡公司是公司重组与转型(R T S)业务领域的积极实践者，麾下的RTS 业务单元专注于帮助全球各行各业的公司成功转型、扭亏为盈。我们发现，企业转型的难点不是“做什么”，而是“怎么做”。本文将着重讨论转型方法中经常为人忽视的一个方面:如何建立一套包含人员、流程和工具的“绩效管理架构”，以确保举措顺利实施，并持续创造业绩。
提升业绩的整体方法
对于深陷财务困境的企业而言，转型往往侧重于如何在短期内大幅削减成本。但很多以消费者为导向的企业目前运营稳定、业绩状况相对比较健康，所以转型对它们来说并非困兽之斗，而是突破的契机。这些企业希望充分挖掘发展潜力、积极应对外部挑战和机遇，例如学着在全新的渠道中取胜，或者开辟新的盈利方式。
我们的经验表明，无论是哪种情况，企业的成功转型都有一个前提:
领导团队必须乐于接受经营方式的彻底变革——此后他们才能认真对待一切可能创造价值的因素，包括总收入、净利润、资本支出和流动资金。这一点看似容易，实则艰难。常规转型方法的成效通常平平无奇，甚至不如人意。
我们认为，要想取得卓越的成效，必须全面推行严格的实施体系，要同时囊括“做什么”和“怎么做”(参见下图)。“做什么”是指通过三个阶段把具体的转型想法和举措变为现实，这三个阶段分别是:独立调查、规划、实施——这对于经验丰富的管理人员来说应该并不陌生。
然而，我们发现高管往往过于关注单个举措，而忽略了整个企业应当如何改变。很多企业的领导者已经意识到了这个问题，开始担心举措的实施风险和持续性——他们敏锐地察觉，除非企业能够彻底革新经营方式，否则再好的措施也只是昙花一现。那么，企业应当如何改变自身的经营方式?我们把“怎么做”分为两个部分:变革管理和绩效管理架构。变革管理对很多企业来说是一个很有挑战性的概念，我们会在后续文章中深入探讨。本文主要聚焦于绩效管理架构，它将帮助转型企业有效实现管理层的协调、沟通和合作。
迅速推进变革
绩效管理架构包括人员、流程和工具，三者配合可确保举措成功落地，并充分实现价值。绩效管理架构相当于转型项目的中枢神经，决定着它的生死成败。
人员:首席转型官负责的治理结构
为了监督工作流的执行情况、及时做出决策并确保转型工作顺利实施，公司必须建立一套有效的治理结构— — 具体说来，就是选择几位有威望的高管组成一个转型办公室，并安排财务和人力资源部门的分析团队予以支持。此外，还要设置一位首席转型官来领导转型办公室的工作，并将他列为高管团队的一员。转型办公室应定期向首席执行官汇报工作进展，详细说明需要进行决议的问题和决策。
有人可能会问，企业有必要设置首席转型官一职吗?转型工作难道不该由首席执行官领导吗?在此我们给出一个明确的答案:首席执行官的职责是管理公司的运营，另外还需要一位经验丰富的首席转型官专门领导公司的变革。
理想的首席转型官应拥有组织转型工作并指导公司完成转型的丰富经验。他应当有能力洞察转型机遇，同时又能客观地评估行业内的最佳业绩和公司目前的能力，并据此制定切实可行的计划，激励各个团队协调行动。
这是一个要求极高的职位。从上任第一天开始，首席转型官必须展现出自信、沉稳的风范，即使在困难关头也能激励整个组织充满干劲。但他不能是个态度强硬的独裁者，必须拥有细腻敏锐的观察力和判断力，懂得以合适的力度激励员工发挥潜力。他也要具备过人的才智，能够领导团队深入剖析公司目前的复杂症结。
首席转型官的权限应该是首席执行官的延伸，因此他应当有权处理一切转型相关事宜，有能力影响公司在人员、投资和运营方面的决策。首席转型官应在经理任免等重大人事决定中有一定话语权，这样才能组建合适的团队来推动转型。
很多公司一时找不到合适的人选担此重任，何况企业内部的人员很难保持客观的视角，因此首席转型官往往来自公司外部。公司的领导团队或许会对此抱有疑虑，但外来者的优势在于拥有看待业务的全新视角，而且在决策时不会被公司内部的政治原因所束缚——这些优势正是首席转型官取得成功的关键。
流程:时刻关注交付的进展
在转型工作中，缓慢就等于低效。要想建立有效的绩效管理架构，企业必须每周召开一次转型例会。尽管绝大部分转型工作均由转型办公室负责，其成员每周碰头一次，用几个小时将所有工作流(通常有十几个)讨论一遍。但我们建议转型办公室每周要召开两小时会议，此外还要针对每个工作流分别召开60-90 分钟的例会。虽然这个节奏很紧张，但它可以有效避免工作中的耽搁、拖延、消极怠工，便于明确职责，加快实施进度。
召开会议是明确责任的基本手段——尤其是首席转型官与业务条线负责人之间的问答式交流。这种交流并不轻松，也不是为了寻求共识。如果经理未能履行此前的承诺，首席转型官应主动提出质询。会议的氛围应当坦诚、透明，这样才能让企业认清自己的处境，从而识别问题并找出解决方案。保持透明度有助于让所有员工理解公司的决策流程和需要优先完成的工作。
每周例会同时也是一个论坛，供大家积极讨论如何在削减成本和产生收入之间做出权衡，必要时还可以进一步完善各项举措的具体规划。由于转型办公室可以深入洞察全部举措，因此可以评估和管理优先级彼此冲突的工作，并督促团队缩短跨部门决策的时间。此外，每周例会也是培养新人才和发掘得力干将的重要机制。假如消费品公司决定开发一种用于获取客户的移动App，转型办公室就可以在例会上发掘态度积极、业绩出色、而且懂得App 开发的员工。
每周例会是转型项目的重要基础，但不是唯一的基础。公司还应重视以下几项工作。日常业绩管理，这是为了在公司的日常决策和经营中树立“ 执行第一”的心态。每月开展一次价值分析，这是为了量化并获取利润提升。每年开展一次“ 重新变革”( 这项工作应纳入预算周期)，这是为了激发新创意，推动持续改进。
工具:强大的跟踪报告制度
绩效管理架构的第三个要素是用来监测业绩的工具和制度，包括企业健康评估、对标分析、价值获取模型、可视化管理、规划援助等等。先进的举措跟踪工具设置了负责人、部门、最新进展等多种分类模式，便于用户直观掌握全部举措的进展情况。这些工具可帮助用户发现延误、观察趋势、监测成效，以及编制内容翔实、通俗易懂的报告。企业应该为转型项目的每个参与者提供这些工具。
我们发现，在那些最成功的转型案例当中，企业领导者往往掌握着一种先进的跟踪工具，他们据此得以跟踪举措的利润提升效果。但在多数案例中，企业高管推出举措之后就放手不管了，好像打算靠祈祷为公司带来进账。功能完备的跟踪工具可帮助负责人将举措的成效与损益表中的具体项目直接挂钩。一旦工作细化至此，管理团队就可以采取适当的行动，确保各项举措对经营业绩产生可量化的提升。
意志薄弱的人不适合领导转型工作。启动转型之前，企业领导者必须团结一致、全心投入，不仅要密切关注具体举措，也要思考企业经营方式的革新——而建立绩效管理架构正是决定转型成败的关键，是能否快速、显著、持久地改善企业经营状况的分水岭。
功以才成，业由才广。人才是机构投资者与私募股权基金的灵魂，没有大批优秀专业人才的加持，投资业绩也就无从谈起。几乎所有私募公司的CEO 都深谙团队成员的能力、彼此之间的配合及团队稳定性对机构发展的重要性，因此也通常将自己视为首席人才招募官，亲自坐镇把好员工招聘关。从另一个角度看，私募机构开出的优厚薪酬也足以证明其对人才的重视程度。2017 年，KKR 和黑石集团发给管理层和员工的工资及奖金提成占到企业总营运收入的30% 左右。有别于其他行业与企业，机构投资者及私募股权基金要想吸引顶尖人才，除了极具竞争力的薪资待遇，还有赖于企业的特色文化、投资哲学及员工的职业发展前景等，而公司明星投资人的光环也通常具备超强的吸引力。
由于行业的特殊性，业内人员流动异常频繁，投资机构的人才管理工作难上加难，不能再简单地仅看业绩指标，而是要树立系统的人才理念，确立鲜明的管理文化，将人才管理提升到一个全新的高度。
投资机构人才管理“七步法”
麦肯锡的人才管理模型包括七个关键环节:人才规划、招聘与入职、绩效考核与奖励、领导者培养、学习与组织机构发展、参与与联系以及人才文化。我们从以上七个维度对多家领先投资机构的人才战略进行了深入研究和分析，总结出了以下最佳实践(见图1):
1. 以投资及投后管理为核心，匹配优质人才:
投资机构业务主要围绕各类资产类别及其投后工作而展开，应遵循“人才至上”的理念，识别投资团队与投后团队的关键岗位，引进并匹配顶尖人才，为具体工作的顺利开展奠定坚实的人力基础。
2. 领军人物全团队引入，及核心技能导向的团队培养:
采用淘汰率极高的精英人才招聘模式。重点关注两类人才招募:
从市场上定向招募领军人物及其整个团队成员，直接搭建核心投资团队及能力;
在补充团队初级力量的核心技能人才引进上，可采用难度极高的笔试和密集的面试，设置建模分析及撰写商业建议书等测试环节，从具备3-5 年顶级投行或咨询工作经验、综合素质高的“ 通才型”候选人中进行遴选，筛选出顶级精英。例如，KKR奉行“能者胜，庸者汰”的原则，从投资银行挖掘极其有限的顶级人才。
3. 设置业绩导向激励机制，及一定级别以上的跟投机制:
领先投资机构往往都奉行“业绩导向”的激励机制，通过设定超额收益分享( C a r r y )，最大限度激发人才的表现潜力。同时，对于达到一定级别的员工，也向其开放跟投机会。高盛就致力于打造结果导向型激励文化，进行差异化绩效评估，给予表现出色者快速升职和巨额奖金等实质性激励。
4. 以能力为导向的快速晋升机制，培养明星投资人:
“传帮带”打造卓越团队:领先私募基金强调人才的能力，而非资历，通过能者快速晋升打造明星投资人才;在内部团队建设上则强调上下级之间的“传帮带”制度，通过传承并强化团队的优秀素质，打造强劲可靠的人才梯队。EQT(殷拓集团)内部就设置了“同伴传帮带”的制度，以此帮助入职人员快速构建核心能力。
5. 积极引进外部研究成果，打造学习型组织文化:
领先投资机构往往都崇尚不断学习、与时俱进;通过与外部研究机构、政府机关等建立紧密的合作，积极引进最新研究成果，为团队认知快速注入新的信息;定期举行投资会议就是打造学习型组织文化的常见操作。
6. 打破组织架构壁垒，鼓励跨部门协同交流:
领先投资机构非常看重在公司内部建立强大的社交及知识网络，旨在打破组织架构带来的障碍和壁垒，加强跨部门之间的交流与协同，强调“一个公司”文化。例如，在不同资产类别团队之间定期举行知识共享和学习活动，在部门之间进行项目、资源和人脉的转介等。
7. “诚信为本追求卓越”的文化价值观:
私募股权基金常常需要在纷繁复杂的市场中作出清醒的判断，这要求团队具备强大的独立思考以及敏锐的前瞻洞察能力;为了获得客户的长期信赖，投资机构在工作中还必须强调诚信，并时刻追求卓越，为客户提供最优质的服务。桥水基金一直以来都奉行“睿智、坦诚、平等”的企业文化，成为指引其在变幻无常的市场中屹立不倒的精神信条。
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（报告来源：麦肯锡）
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
