便利店竞争格局及挑战在哪？

与便利店行业整体市场的高歌猛进相反，市场竞争格局在过去近十年保持了相对稳定，头 部玩家保持了相对竞争优势，仅有个别品牌崛起或衰落。

1、全国集中度低，地方群雄割据

从市场集中度指标上看，2015 年至今 CR3/CR5/CR10 均保持相对稳定，近年来还略有下降 趋势，截至 2022 年分别为 25.9%/32.8%/43.9%。三大日系便利店整体市占率从 2015 年的 6.6%上升至 2022 年的 9.1%，主要是罗森通过联合地方中国企业做大了加盟规模，其余两 家整体表现依然平淡。 然而我们认为，使用全市场的集中度指标并不能完全反映行业竞争情况，因为中国由于幅 员辽阔，地区差异尤为显著，而便利店又是服务于本地需求的业态，因此不能简单横向比 较。此外尽管全国集中度不高，但部分省市内部已形成具有绝对优势的龙头，地区集中度 可能远高于全国口径。

具体来看，经济发达或人口稠密的省份便利店行业发展尤为突出，主要包括华南、华东、 华中、西南地区，头部品牌多分布于此处。截至 2022 年，全国便利店门店数量 TOP10 分 别为美宜佳（华南，30008 家）、天福（华南，6970 家）、罗森（日系，5641 家）、芙蓉兴 盛（华中，5398 家）、红旗连锁（西南，3561 家）、711（日系，3319 家）、十足（华东， 3316 家）、全家（日系，2666 家）、易站（华东，2500 家）、见福（华东，2413 家）。 除此之外，各地都有地方代表性品牌，尤其是在远离龙头品牌所在省份的地区。一般而言， 门店规模达到 500 家以上即有一定影响力，达到 1000 家以上则具有较强的竞争力。

2、集中尚待时机，面临多重挑战

展望未来，我们认为便利店行业的集中可能还需要时机，在行业上升期蓝海市场空间大， 企业的重心更多放在拓店上，便利店业态升级可能导致小品牌出清，但具有一定规模的品 牌依然齐头并进。从 TOP20 便利店连锁品牌的门店规模变动上看，2021-2022 年多数品牌 依然在稳步扩大规模，只是相对速度略有差异。 参考日本市场经验，行业上升期市场拓展吸引新品牌进入，1980-1990 年日本连锁便利店 品牌从 19 个上升至 58 个，并且在日本全国门店加密阶段一直维持该水平，直至 2000 年 前后行业见顶才开启出清进程。对标来看，中国尚处于类似日本 1990 年代的行业中期， 市场集中度或难以短期出现快速增长。

那么是什么阻碍了便利店行业从“群雄割据”到“一统江山”？我们认为或许有以下几点 现实挑战：1）地区差异较大，考验管理能力；2）经营同质化高，需差异化竞争；3）兼 并成本偏高，出清尚未开始。

挑战一：地区差异巨大，考验管理能力

中国不仅地域更辽阔，地区间经济差异和便利店行业成熟度均有所不同。以各省市主要城 市门店覆盖密度、24 小时门店比例来衡量该地区便利店发达程度可以看到，华南、华中、 华东便利店更为成熟，或因其城镇化率、经济水平更高所致。横向对比来看，门店密度最 高的华中已经达到 5341 人/家，而最低的西南仅有 10651 家/人；全时段营业门店比例最 高的华南已经达到 74.8%，而最低的东北仅有 20.3%。 地区差异导致跨省经营的难度大幅增加，把握地区消费偏好、稳定供应链、门店标准化管 理、人事管理和激励约束均是重要问题，需要连锁品牌强化治理来扩张管理半径。哪怕是 日本便利店龙头 711，也是在 2019 年才完成对全日本 47 个都道府县的门店全覆盖。

对比海外市场，日本、韩国、中国台湾由于面积相对较小，地区差异也较小，实现市场集 中更容易。例如日本 2010 年市场门店 CR3 已经超过 60%，2020 年前后进一步达到 90%以 上。但日本全境面积约 37.8 万平方公里，相当于中国江浙沪闽（合计 34.3 万平方公里）、 湘鄂（合计 39.8 万平方公里）或赣粤（合计 34.7 万平方公里）的规模。

另一个与中国在地理上更类似的对象是美国，截至 2023 年其 TOP100 连锁品牌门店占全国 便利店总数的比例仅为 29.3%，前三大品牌 711、Cricle K、Casey’s 合计 CR3 约 13.8%， 两项指标甚至低于中国市场当前水平，也能从侧面说明地域辽阔的市场其全国集中度的提 升可能存在较大难度。美国连锁便利店品牌地区性分布明显，711 集中在东西海岸、德克 萨斯州和佛罗里达州，而排名第三的 Casey’s 则深耕美国中部的爱荷华州、伊利诺州和密 苏里州。

挑战二：经营同质化高，需差异化竞争

阻碍行业集中度提升的另一因素是经营模式的同质化较高，日系便利店“商品+服务”的 2.0 模式推广后，本土与日系品牌之间、不同地域品牌之间的门店形态逐步拉平。在门店 布局、商品组合、附加服务层面，连锁品牌需要做出更多差异化内容才能获得竞争优势， 否则只能以选址、价格来进行同质化市场中的竞争。

首先从门店布局看，根据行业经营规范，便利店大多都会设置：收银区、即食品设备及加 工区、商品陈列区、仓储区、食品食用区（可选）、卫生间（可选）、互联网及金融服务设 备区（可选）。不同品牌之间的差异在于品牌 logo、颜色、装潢设计，优秀的公司在 VI 设计上或许能营造出更受消费者欢迎的氛围。

其次从商品层面看，有效的货品组合和新品开发也是便利店品牌的核心竞争力。一般而言 便利店因面积所限，SKU 数量在 2000-2500 个左右，并且 70%集中在泛食品领域。这与便 利店自身定位有关，与“便利”需求有关的产品主要就是食品、香烟、酒水、应急药品、 计生用品、个护用品，其中食品的多样性大、复购频率高、毛利率高，决定了其在便利店 体系中的霸主地位。 日系便利店一直以其强大的商品研发和供应链能力著称，尤其是其代表性的饭团产品一年 在日本能卖出超过 20 亿颗饭团，并有效带动连带销售。目前部分中国本土便利店品牌也 已经开始打造特色产品，尤其是在高毛利的食品品类，鲜食渗透率在 2022 年有显著提升， 基本能满足一日三餐的需求。

附加服务是便利店业态的引流利器，日本便利店最早探索出以 ATM 取现、缴纳公用事业费、 邮政服务等内容吸引消费者到店的模式，本身也是 1980 年代起日本便利店行业竞争加剧 下的产物。当前中国便利店龙头已经积极采纳日本经验，拓宽了服务内容，例如山西唐久 /金虎甚至还能提供家电清洗、代客遛狗等服务。 值得注意的是，互联网时代到来后诸多服务项目已经不再需要依赖线下，因此便利店品牌 需要创造性的探索更多有价值的服务来获得客源，例如快递代收、彩票销售、手机充电等。

挑战三：兼并成本偏高，出清尚未开始

除了加快开店速度抢占市场的内生增长，市场集中还可能通过外延并购完成，近年来中国 便利店行业并购事件屡见不鲜。例如 2017 年便利蜂收购邻家便利，同年鲜生活、绿城物 业与上海易果电商联手以 8400 万美元收购北京好邻居便利，2018 年全时便利店收购四川 GOGO 便利，2021 年罗森相继收购四川 WOWO 和天虹微喔，2021 年底天福便利店并购湖南 怀化好伴。 兼并扩张的效果固然立竿见影，但需要考虑兼并的成本，交易对价至少要覆盖：1）对手 方对未来成长的预期；2）已经投入的物流配送体系建设成本；3）现有门店体系的运营价 值，尤其是对优质铺位的控制。从主要便利店品牌方的加盟宣导来看，除了在需求端的品 牌优势、选品优势等，供给端的仓储物流配送和供应商体系也是重要优势，而这些能力的 获取往往需要相对重资产的投入。综合来看，在行业上升期，以并购为主要扩张手段或许 会受制于品牌资金实力。 参考海外市场经验，便利店行业门店见顶后并购才会加剧，真正去改变市场格局。例如日 本全家 2015 年收购了当时排名第四的日本 Circle K 便利店；美国市场近年并购事件也较 为频繁，2021 年 711 收购排名第三的 Speedway 便利店。